Профессиональная подготовка руководителя образовательной организации методологические и технологические контексты. Учебное пособие по направлению подг

1. Теоретические основы профессиональной подготовки руководителя

Затруднение вызывает и второй вопрос, поскольку в получаемом образовании заинтересован не только обучающийся, но и его родители, а впоследствии и работодатель, причем у каждого из них будет свой интерес. Однако каждый из этих интересантов может столкнуться с проблемой неосязаемости образовательного процесса. Потенциальному пользователю часто трудно объяснить, что будет представлять собой процесс образования и в равной степени этим трем интересантом бывает сложно описать то, что они хотят получить от системы образования. Мы можем предположить, что обучающийся хочет интересно проводить время и знакомиться со сверстниками, его родители будут заинтересованы в высоких образовательных результатах, а также внимание со стороны педагогов и безопасности в образовательной организации, Работодатель же заинтересован в выпускнике, обладающем широким кругозором, коммуникативными навыками, гибкостью, мобильностью и, конечно, профессиональными компетенциями, отвечающими сегодняшним вызовам рынка труда. Даже если у нас есть конкретное понимание итогового образовательного результата, за то время, которое было потрачено на обучение, желаемый результат мог измениться [121].

Также сложно определить успешный результат в сфере образования. И хотя у нас есть жесткие и объективные показатели, такие как результаты государственной итоговой аттестации, количество студентов, работающих по специальности, количество студентов, продолживших обучение в том же вузе по той же специальности и т. д. мягкие показатели часто так же важны как показатели успеха обучения, как и жесткие и объективные. Воспитанность, нравственность, патриотизм и многие другие положительные характеристики человека закладываются в том числе в системе образования, а в случае с отдельными обучающимися только в системе образования. События последних лет, произошедшие в России и в мире, как пандемия COVID-19, глобальные политические и экономические кризисы, военные конфликты подчеркивают важность развития мягких навыков, но это оче-

21

1. Теоретические основы профессиональной подготовки руководителя

видно только на уровне заказчика образовательных услуг – государства.

Последний пункт, существенно отличающий систему образования от любой другой услуги – в системе образования крайне сложно определить успешный результат и, так называемую производительность. Говоря о любой другой услуге, производительность является показателем удовлетворенности клиентов, что связано с нематериальными показателями (забота, вежливость, учтивость, дружелюбность, готовность помочь). Нематериальные показатели является причиной того, почему пользователь может уйти с формулировкой «плохое обслуживание». Но мы понимаем, что, говоря о системе образования, так называемая «производительность» не только будет иметь другой вид, но и будет решать совершенно другое задачи.

Задание для студентов: определите каким образом можно регулировать нематериальные показатели в работе со студентами. Возможно ли настаивать на большей учтивости и дружелюбность педагога?

Возможный вариант ответа: нет, маловероятно, что можно настоять на большей учтивости и дружелюбности хотя бы кого-либо. Тем не менее, если речь идет о регулирование нематериальных показателей в работе с обучающимися, это важный аспект, который можно попробовать улучшить в рамках конкретной образовательной организации. Для решения данной задачи могут применяться различные подходы: внедрение системы общего профессионального развития педагогов, создание благоприятной рабочей культуры, введение системы мотивации педагогов, а также разработка и внедрение конкретных правил и норм поведения. Говоря о профессиональном развитии это могут быть тренинги по развитию эмоционального интеллекта. Такие тренинги помогут не только научить людей воспринимать свои и чужие эмоции, но и грамотно управлять собственными эмоциями, что повлияет на мыслительные процессы и способы принятия решений. Также создание атмосферы взаимоуважения и поддержки внутри коллектива поспособ-

22

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

ствует тому, что педагоги перенесут эти же ценности на взаимодействие с обучающимися и их родителями, а прозрачная система премирования и карьерного роста будет способствовать поддержанию среды с высокими нематериальными показателями (такими как, например, учтивость и дружелюбие).

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса: методология, теория и практика

Вернемся к рассматриваемой нами философии всеобщего управления качеством (TQM). Как вы уже могли понять модель всеобщего менеджмента качества нужно очень сильно перестроить под систему образования. Для начала определим кто является нашим потребителем или клиентом поскольку ориентация на потребителя является основой данного принципа. Уделим внимание терминам «потребитель» и «клиент». Вы можете заметить, что они имеют отчетливо коммерческий тон. Иногда в контексте менеджмента качества также используют термин «заинтересованная сторона» или «стейкхолдер». Применим и термин «бенефициар», как клиент, который платит за услугу, но отдален от нее (например, родители, работодатели, отдельные организации, местное самоуправление). Как вы могли заметить, существуют различные группы клиентов, заинтересованных в системе образования. Для того чтобы определить их потребности выделим их в отдельные группы:

–первичные клиенты – те, кто будут напрямую получать услугу (обучающиеся);

–вторичные клиенты – родители, работодатели, выплачивающие студентам профессиональных учебных заведений стипендию или заключившие со студентами целевой договор, все имеющие прямую заинтересованность в образовании конкретного человека или в конкретном учреждении на конкретной образовательной программе;

–третичные клиенты – имеют менее прямую, но сильную заинтересованность в образовании (будущие работодатели, малый и средний бизнес без возможности предоставления имен-

23

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

ных стипендий или организации практик, правительство, общество в целом);

– внутренние клиенты – сотрудники учреждения, заинтересованные в профессиональном развитии и успехе организации.

Всистеме всеобщего управления качеством образование рассматривается как предоставляемая услуга. Теперь, зная ответы на два основных вопроса «Что является предоставляемой услугой?» и «Кто наш клиент?» рассмотрим, как адаптируется всеобщее управление качеством к системе образования. Также обратим ваше внимание на то, что всеобщий менеджмент качества представляет собой всеобщую работу (всех сотрудников) над единой целью, в дальнейшем вы поймете, как это достигается.

Принципы всеобщего менеджмента качества (TQM) можно адаптировать к образовательной среде следующим образом:

1. Ориентация на клиента.

Вобразовательной организации основными клиентами являются обучающиеся и их родители. Работа организации направлена на удовлетворение их потребностей и ожиданий. Однако ориентация на запрос клиентов не является достаточным условием для обеспечения качества. Как мы уже говорили – клиенты системы образования могут не знать, что именно они хотят получить, качество конкретных образовательных программ часто связывают с репутацией и уровнем учреждения, а восприятие образования обучающимися может меняться по мере обучения.

Ориентация на клиента достигается через обратную связь от студентов, родителей и работодателей. После получения отзывов происходит корректировка образовательного процесса.

2. Постоянное улучшение или кайдзен.

Всеобщее управление качеством образования достигается решением серий небольших пошаговых проектов. В японской философии такой подход определяется термином кайдзен. Само название Всеобщее управление качеством образования представляется как крупномасштабная работа, поэтому чтобы

24

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

избежать недостижения поставленных целей из-за отсутствия внутренних ресурсов организации, работа над качеством происходит постепенно. В русском языке этот принцип описывается фразой «съесть слона по чайной ложке».

Постоянство улучшения достигается через работу всех аспектов образовательной организации: переработка учебных программ, методов преподавания, административных процессов и инфраструктуры. Также поощряются любые инновации, внедрение новых методик и технологий в обучении.

3. Полное вовлечение персонала.

Система образования в чистом виде направлена на качественное обучение, поэтому система всеобщего менеджмента качества ориентируется на опыт обучающихся. Для достижения этой цели требуется полное вовлечение всего персонала организации. Конечно, важную роль играет преподаватель, но учебное заведение также обязано информировать обучающихся о разнообразие доступных им методов обучения, дополнительного образования, воспитательной, культурной и спортивной активностях.

Вовлечение персонала может быть выражено через регулярное обучение и повышение квалификации педагогов и административного персонала, а также создание рабочих групп и команд для совместного решения проблем и улучшения процессов.

4. Процессный подход.

Процессный подход проявляется в анализе и оптимизации всех процессов, связанных с предоставлением образовательных услуг, включая как учебные, так и административные аспекты. К этому также относится разработка и внедрение внутренних стандартов обеспечения качества.

5. Системный подход к управлению.

Заключается во внедрении системного подхода, элементы образовательной организации в котором взаимосвязаны.

6. Принятие решений на основе фактов.

Регулярный мониторинг и оценка качества всех аспектов образовательной деятельности.

25

2.Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

7.Взаимовыгодные отношения с сотрудниками организа-

ции.

Аспект ориентации на клиента во всеобщем менеджменте качества включает в себя удовлетворение требований не только внешних клиентов, но и внутренних, которыми являются сотрудники организации. Сотрудники образовательной организации также являются клиентами организации. Их деятельность основана на том, как построены процессы внутри организации. Поэтому важно выяснить, что хотят сотрудники

икакие стандарты им требуются.

Внедрение системы всеобщего управления качеством является сложным и долгосрочным процессом. Сами по себе работа и время – два грозных механизма, препятствующих улучшению качества. Корпоративные культуры часто консервативны, и при введении новых систем можно столкнуться с сопротивлением персонала организации, поскольку всем людям больше нравится то, что понято и известно. В таком случае помогает подготовка стратегического плана развития образовательной организации. Стратегический план может помочь сотрудникам понять миссию учреждения и устранит пробелы в коммуникации между сотрудниками разных отделов и сфер деятельности. Для завершения разбора методологии всеобщего менеджмента качества (TQM) посмотрите на табл. 4, в которой представлены различия между организацией с внедренной методологией менеджмента качества и обычной образовательной организацией.

Таблица 4

Различия между организацией с внедренной методологией менеджмента качества и обычной образовательной организацией

26

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

Окончание табл. 4

27

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

Обратите внимание, не все пункты, описанные в столбце «Обычная образовательная организация» являются негативными. Напротив, многие из этих пунктов являются положительной характеристикой в других условиях, например, отсутствие определенных ролей обязанностей у сотрудников некоторые организации может говорить по работе над некоторым проектом многофункциональной командой. С другой стороны, давно функционирующая организация все же должна обладать определенные корпоративной культурой и стратегией своего развития.

Рассмотрим следующую методологию менеджмента качества – методологию «Шесть сигм». Методология «Шесть сигм (Six Sigma)» представляет собой систематический подход к улучшению качества и эффективности процессов путем минимизации дефектов и вариаций. Впервые метод был разработан и применен компанией Motorola в 1986 году. В то время Motorola занимала 85 % рынка, и демонстрировала двузначный экономический рост [150]. В то же время компания столкнулась с показателем высокого количества брака продукции по сравнению с зарубежными компаниями-соперниками. В ходе многочисленных проверок было также определено, что на удовлетворенность клиентов сильно влияют скрытые дефекты – дефекты в устройстве, которые проявляются спустя какое-то время использования. Чтобы решить две эти проблемы, связанные с качеством, Motorola объединила ошибки на производстве и дефекты, о которых заявляли пользователи. Конкретный расчет возможностей процесса производства происходил на миллион возможностей, то есть, если процесс был запущен один миллион раз, сколько ошибок и дефектов приходится на этот миллион.

Методология «Шесть сигм» использует статистические методы для улучшения процессов производства и уменьшения количества дефектов, цель заключается в достижении уровня производительности, при котором число дефектов не превышает 3,4 на миллион возможностей (DPMO – Defects Per Million Opportunities (с англ. Дефекты на миллион возмож-

28

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

ностей)). Сигма (σ) – это символ стандартного отклонения в статистике, который измеряет вариацию или разброс данных относительно среднего значения. «Шесть сигм» основаны на нормальном распределении данных. В нормальном распределении 99,73% данных находятся в пределах ±3σ от среднего значения (μ). Для достижения уровня Six Sigma требуется, чтобы процессные результаты находились в пределах ±6σ от среднего, где σ – стандартное отклонение (характеризует разброс данных). Соответственно формула для расчёта DPMO (с англ. – дефекты на миллион возможностей):

Визуально «Шесть сигм» можно представить в виде графика. Рассмотрим этот метод с помощью аналогии. Напомним, что основная цель «Шести Сигм» – уменьшение вариабельности в процессах и достижение практически идеального качества.

Начнем с простого – допустим, вы печете кексы. Вы готовите по одному и тому же рецепту, но иногда получаются слишком сырые или слишком сухие кексы. Значит, ваш процесс готовки имеет высокую вариабельность. Методология «Шесть сигм» помогает выявить и устранить причины этой вариабельности, чтобы каждый раз получать идеальные кексы. Перенесем значения, которые мы рассматривали выше на наш конкретный пример:

– Среднее значение (μ) – средний результат процесса. В случае с кексами – среднее время выпекания или средняя температура.

–Сигма (σ) – стандартное отклонение, измеряющее, насколько сильно результаты процесса отклоняются от среднего значения. В нашем примере – это разброс времени выпекания или температуры.

–Контрольные пределы. Обычно устанавливаются на расстоянии трех сигм от среднего значения (μ ± 3σ). Верхний контрольный лимит (Upper Control Limit (UCL)), соот-

29

2. Мониторинг и управление качеством образовательного процесса

ветственно +3σ от значения 0 (нуль) и нижний контрольный лимит (Lower Control Limit (LCL)) –3σ от значения 0 (нуль) и составят те самые шесть сигм (6σ). Эти пределы указывают на допустимые границы вариации процесса.

Зададим условия: Среднее время выпекания: 30 минут. Стандартное отклонение: 2 минуты. Соответственно: UCL = = 30 + 3 · 2 = 36 минут, LCL = 30 – 3 · 2 = 24 минуты. Предположим, что мы выпекаем 20 кексов, полученный график представлен на рис. 1.

Рис. 1. График «Шесть сигм» для условного выпекания кексов

В дальнейшем если мы построим исходя из полученных значений график нормального распределения, он будет выглядеть аналогично рис. 2. Соответственно мы стремимся к тому, чтобы произведенные нами продукты не выходили за границы среднего значения (μ ± 3σ), поскольку если они выходят за эти границы, то считаются браком.

30