Метод Зверевой растить себя, растить других. Книга наставника

зрительно раздражая других участников. Учитывая все это, для полноценного участия телефон подходит плохо. Только как временная мера, если по-другому никак. Подытожу: лучше, чтобы участники работали на компьютере.

Виртуальная рука

Обычно в программах видеоконференций есть такая воз можность — ​«поднять руку». И тех, кто нажимает на эту иконку, программа автоматически выводит на экран в левый верхний угол и расставляет слева направо хронологически по времени поднятия руки. Это помогает тренеру не запу таться, глядя на множество окон с участниками, и никого не обделить вниманием. Поэтому я сразу объясняю: руку надо поднимать не физическую, а виртуальную. И показы ваю, как это сделать. Такой прием позволяет создать поря док, чтобы люди не перебивали друг друга и не обижались на то, что им не дали слово или дали не в том порядке. Все это бережет время и помогает держать фокус на обучении.

Правильное имя

Очень часто люди входят в онлайн-конференцию​ под име нем «Пользователь» или «iPhone15». Или написано «Григо рий Васильев», а в окошке — ​женщина. Скорее всего, она зашла с аккаунта мужа, сына или коллеги… И это проблема.

Если на очном тренинге можно работать с группой даже без имен на бейджиках, просто используя взгляд, жесты и кивки, то в онлайн-формате​ это сделать невозможно, по тому что непонятно, на кого именно вы смотрите или ука зываете. Вам придется обращаться к участникам, и важно, чтобы их имена отображались корректно. Поэтому в на чале тренинга я прошу всех написать свои настоящие имена.

Иногда люди теряются и не понимают, как это сделать. Тогда проще спросить, как кого зовут, и переименовать их само стоятельно на правах организатора конференции (Zoom дает такую возможность). Так будет быстрее, чем отвлекаться на объяснения. Но потом лучше попросить всех участников научиться этому после занятия и в следующий раз написать уже сразу свои настоящие имена.

Порой не спасает и это. Однажды на тренинге у меня оказались четыре Екатерины! Тут уже мы вместе с Екатери нами решали, кто будет подписан как Екатерина, кто — Катя,​ кто — Катрин,​ а кто — Екатерина​ Иванова.

5. Запись сессии

Я рекомендую все сессии записывать. И для клиентов, и для себя. Некоторые стесняются это предлагать, но, по моему опыту, почти всегда люди воспринимают это спокойно и даже позитивно.

Во-первых, запись могут посмотреть те, кто не смог при сутствовать на занятии.

Во-вторых, даже многие присутствующие потом пересма тривают запись, особенно если сами участвовали в практи ческой работе, и находят для себя что то новое и важное.

В-третьих, записи сессий полезно смотреть самому тре неру — ​это помогает увидеть себя со стороны и дает воз можность проанализировать свою работу с наставником, что важно для повышения квалификации.

Индивидуальные сессии, кстати, я тоже записываю и от правляю клиентам. Люди обычно благодарны за видео и пересматривают его порой по несколько раз. Бывает, они периодически возвращаются к старым записям сес сий, сравнивают с собой сегодняшним — это​ очень полезно

инаглядно показывает прогресс человека за время обуче ния. Мне много раз говорили: «Слушай, я тут смотрел нашу первую сессию… Я там себя вообще не узнал, другой че ловек просто. Мне даже как то жалко его стало: столько стресса и неуверенности в поведении увидел. Как же я рад, что решился на эти занятия!» Без видео такой эффект со здать сложнее, потому что человек быстро забывает, каким он был.

Записи групповых сессий я стараюсь выкладывать в тот же день. Если отправлять видеозапись в чат по общедоступной ссылке, то может возникнуть проблема конфиденциально сти: любой участник группы потенциально может отпра вить ссылку третьей стороне. Есть компании, которых это не особо волнует, но может быть и по-другому. Я публикую записи на закрытом ресурсе, доступ к которому есть только у членов группы по индивидуальному логину. Они могут смо треть видео, но не могут его копировать и пересылать. Неко торые компании могут захотеть публиковать видео на своих внутренних ресурсах.

Если вы работаете с корпоративными клиентами, лучше заранее договориться, кто делает запись, где она будет хра ниться и как будет устроен доступ.

Если вы делаете запись в Zoom, сохраняйте ее на компью тер, а не в облако — качество​ будет выше.

Иеще момент. В 2025 году, когда мы готовим эту книгу к изданию, Zoom по умолчанию делает запись в режиме до кладчика (то есть крупным планом пишет только того чело века, кто говорит, а не всю группу). Для записи тренингов такой формат не подходит — там​ важно видеть и тренера,

ивсю группу. Поэтому нужно вручную переключить на стройку Zoom, чтобы он записывал в режиме галереи.

Эмоциональная часть

6. Интерактивность

Как правило, в офлайне тренеры комбинируют элементы лек ции с упражнениями и интерактивом. Тренер может сначала показывать слайды, потом пообщаться с участниками, сде лать лекционную часть на 15–20 минут и предложить упраж нение — все​ это может сочетаться вполне гармонично.

Если же на онлайн-занятии​ тренер включает презентацию и начинает лекцию, внимание участников обычно очень бы стро рассеивается. Они выключают камеры и начинают слу шать лекцию в режиме радио, параллельно с другими де лами. А выключение камер имеет каскадный эффект: один человек отключил камеру, за ним — ​еще двое, потом еще четверо… И вот через 5–10 минут у вас уже половина чер ных экранов, а еще через 10 минут уже почти все экраны чер ные, и вытащить людей назад в активное взаимодействие уже очень сложно. Некоторые и вовсе отключаются, думая, что потом посмотрят в записи, когда будет больше свобод ного времени на это. Если это не информационный вебинар, а обучение — это​ провал.

Да, тренер может потребовать включить камеры. Но это создает атмосферу борьбы с группой и выглядит как отча янная попытка навязать силой недостаточно интересный контент.

Гораздо лучше строить занятия так, чтобы людям самим хотелось активно участвовать. И конечно, им нужна су щественная причина для того, чтобы 1,5 часа сидеть перед компьютером и ни на что не отвлекаться. И эта причина —​  интерактив.

Я полностью отказался от лекций и презентаций на онлайн-​тренингах. Все 1,5–2 часа мы разбираем реаль ные кейсы участников. Причем разбираем так, что вовле ченными оказываются и участник кейса, и все остальные. Они иногда описывают происходящее как «драму с элемен тами детектива», участниками которой становятся все при сутствующие. Людям интересны они сами, их жизнь, их ре альные сложности, как ваши инструменты помогают с ними справляться. Вот за это они готовы платить своими день гами, временем и вниманием.

— Вот я не знаю, как быть с моим подчиненным Нико лаем, — заявляет​ в начале занятия Максим, один из участни ков группы. — Когда​ я ставлю ему задачи, он всегда с ними спорит. Мне все время нужно что то объяснять и доказы вать, я ужасно устал от этого. Специалист он хороший, уволь нять жалко, но столько энергии на него уходит, что реально часто проще самому сделать, чем что то поручать… Что мне с этим делать?

Участники могли бы дать советы Максиму. Возможно, он бы даже воспользовался каким то из них, но скорее всего — ​нет. И даже советом тренера он вряд ли смог бы воспользоваться. Потому что поведение людей определяется не столько логикой, сколько привычками, эмоциями и на выками управления собой. Поэтому советы работают очень плохо: человек просто не может на практике исполнить то, что ему предлагают. Он делает либо то, что привык, либо что то новое, но не то, о чем говорил тренер.

Поэтому мы фокусируемся не на рекомендациях, а на про живании нового опыта. Например, я прошу кого то из группы сыграть роль Николая, а Максим играет самого себя и об ращается к Николаю в своей привычной манере. Они

обмениваются парой фраз, а вся группа пристально наблю дают за происходящим.

Потом мы вместе делаем разбор того, что увидели. Мак сим и участники делятся своими наблюдениями о том, как это было. «Николай» рассказывает, что он чувствовал, когда Максим к нему обращался.

— То есть у тебя было чувство, как будто я тебя исполь зую?! Но у меня и в мыслях не было! — ​удивляется Мак сим. — Хотя​ я заметил, что начал диалог уже в раздражен ном состоянии: мол, ну в этот раз ты сделаешь по-моему

ине смей опять со мной спорить!

Имы проходим диалог заново. Тренер и группа дают Мак симу подсказки о том, как себя перенастроить и как скор ректировать свои слова и действия, чтобы разговор прошел по-другому. «Николай» не подыгрывает, а честно реагирует,

игруппа смотрит на прогресс шаг за шагом, неуклонно двига ясь к нужному результату. Например, где у Максима и «Нико лая» происходит партнерский доверительный диалог, по ито гам которого «Николай» охотно берет задачу и демонстрирует компетентность и решимость ее выполнить. Иногда попутно мы делаем групповые упражнения, которые помогают и дру гим участникам справляться с теми трудностями, которые преодолевает Максим.

А когда мы приходим к нужному результату, участники де лятся с другими тем, как для них ощущается разница в перво­ начальном и в новом сценарии. И мы резюмируем, благо даря каким инструментам нам удалось этого добиться, тем самым закрепляя материал. Получается, что мы не просто ра зобрали теорию на практике, но и по-настоящему подготовили Максима к тому, чтобы сразу же после занятия поговорить со своим подчиненным и действительно решить эту проблему.

Как правило, так и происходит. И люди потом пишут в чат: «Представляете, наш диалог пошел практически по тому сце нарию, как мы разбирали, и у меня все получилось!»

Такая интерактивность и практичность очень вовлекают людей и на сессии, и между сессиями. И с каждым занятием их вовлеченность растет. Я думаю, тренинги онлайн лучше всего проводить именно в этом формате.

7. Атмосфера доверия

Конечно, создание доверительной атмосферы одинаково важно и на очных занятиях, и на онлайн-тренингах​. Невоз можно провести хорошее занятие, если группа не доверяет тренеру, а внутри группы участники не доверяют друг другу.

Людям нужно делиться собственными историями, своими трудностями, порой личными. Выносить их на общее обсуж дение, проявляться неидеальной своей стороной — все​ это можно сделать только в атмосфере доверия.

Как ее создать? Это не вопрос конкретного действия. Это вопрос всей совокупности ваших действий. Действий, кото рые наглядно показывают людям, что вы:

а) компетентны в том, в чем взялись им помогать, — ​по тому что научить можно только тому, что умеешь сам;

б) по-настоящему заинтересованы в их успехе — потому​ что людям нужно самим сделать хорошо, а не просто посмо треть на то, как мастерски это делаете вы.

Можно сказать, что ваша способность создавать доверие в группе — прямое​ выражение вашей тренерской квалифи кации. И я не возьмусь дать сейчас подробную инструкцию о том, как это сделать. Но я дам несколько полезных под сказок, которые могут вам помочь.

Первое: самоутверждение — ​плохой помощник. Мно гие думают, что доверие достигается благодаря демонстра ции своей экспертности через регалии и прошлые заслуги. В действительности это часто провоцирует людей на борьбу с тренером, в которой они бросают ему вызов один за дру гим. И даже если он справится, то люди оказываются не го товы показать свою уязвимость перед тем, кто демонстри рует свое превосходство.

Произнесите эти две фразы вслух и прислушайтесь к своим ощущениям:

— Я крутой эксперт, и я докажу этим людям, что меня стоит слушать.

— Я знаю, что могу помочь людям, которые хотят на учиться… (назовите навык, которому вы обучаете). Кто эти люди передо мной? В чем их боль? Как я могу облегчить ее прямо сейчас?

Если вы это упражнение действительно выполните, а не просто прочитаете слова про себя, то легко почувствуете разницу и в уровне своего стресса, и в уровне своей мотивации.

А теперь поставьте себя на место участника и спросите себя: «У какого из этих тренеров я больше хочу учиться? Кому из них я больше доверяю?»

Это подсказка о том, на какое намерение лучше опираться в тренерской работе. Чем больше я заинтересован в людях и чем сильнее хочу быть им полезным, тем выше будет их доверие ко мне. И наоборот.

Второе: люди хотят чувствовать безопасность и под держку. И они их почувствуют, если тренер снисходителен к недостаткам и ограничениям участников, умеет поддер жать. А для этого ему нужно научиться так относиться к себе. Человек, который строг к себе и привык жестко обходиться

с самим собой, не может проявиться иначе к другим, как бы ни старался. И тут мы касаемся фундаментальной темы от ношения к себе, с которым у большинства людей серьез ные трудности. Но если вы хотите помогать людям, то тре бования к вашему личному развитию становятся особенно высокими и обходного пути нет. Опять же, вы можете по мочь другому в развитии только в той степени, которой до стигли сами.

Если вы понимаете, что пока не очень уверенно себя чув ствуете в этих областях — ​поищите хорошего наставника, кто может помочь, такие люди существуют. Я сам, напри мер, еженедельно веду тренерские группы, в которых пере даю важные для развития людей навыки в индивидуальном и групповом форматах, и буду рад вам помочь.

Итак, обобщим: если тренер приносит свое знание как дар «неразумным», то у людей не возникнет ощущение, что он — «за​ них». И они будут бороться или пасовать.

Я прихожу на тренинг с установкой, что участники группы — умные,​ грамотные, адекватные люди. С каждым из них все хорошо. У меня нет интереса критиковать или уни жать людей. Наш тренинг — это​ территория экспериментов, где каждый может примерить на себя непривычную ему ма неру общения и научиться лучше управлять собой.

Конечно, люди внимательно смотрят, как тренер обща ется с другими: насколько он заинтересован, добр, как он ра ботает с участником в команде, как помогает продвигаться. Пока вы работаете с тем, кто вызывался на практику, дру гие анализируют: «А я хочу, чтобы со мной — вот​ так? Мне это будет полезно? Мне это будет комфортно?» От ответов на эти вопросы зависит динамика группы и готовность людей выходить на практику.

Первое, что я делаю, — помогаю​ человеку почувствовать, что с ним все в порядке. Даже если он сам сомневался в этом, я приглашаю человека отнестись к себе хорошо. Верю, что у него получится. Верю, что он хочет как лучше. И верю, что мы вместе найдем решение. В этот момент человек начинает понемногу расслабляться и доверять.

Но кроме тренера есть еще другие участники, которыми могу двигать другие мотивы. Люди зачастую боятся рас крыться из страха, что окружающие будут думать, что с ними что то не так.

Они могут думать: «Да, тренер “за меня”, но вдруг осталь ные будут меня критиковать и высмеивать?» Чтобы такой ситуации не возникло, мы на первом же занятии договари ваемся: на тренингах мы друг друга поддерживаем и не кри тикуем. Всю обратную связь мы даем либо через анализ самих себя, либо как добрую подсказку по просьбе того, кому она предназначена.

К примеру, одна из участниц (назовем ее Светлана) под нимает руку и говорит:

— У меня проблема с тем, что руководитель никогда ко мне не прислушивается. Я уже даже не пытаюсь что то объяснять, все равно как об стену горох!

Мы разыгрываем ситуацию: просим Светлану поговорить со своим руководителем так, как она говорит обычно. И ста новится очевидно, что Светлана бросает вызов, проявляет не уважение и дает руководителю сигнал, что она все знает лучше него. И, конечно, желания прислушиваться это не вызывает.

И другая участница (назовем ее Наталья) начинает ра достно рассуждать:

— Света совсем неправильно ведет себя с боссом. Так нельзя! Если она сама такая умная, почему же ее начальником