Метод Зверевой растить себя, растить других. Книга наставника

лись на меня со своим выступлением… — Дима​ посмотрел, опасаясь, не обидел ли.

Но он был прав. Я действительно на него набросилась. А хороший спикер — не​ равно хороший тренер.

Поэтому на втором уроке мы работали только над тремя тезисами. Первый — ​обсуждали, с чего надо начинать вы ступление (и отрабатывали эти старты). Второй — как​ зара нее продумывать финал (и тоже достаточно долго трениро вали финалы). А затем я рассказала Дмитрию, какие бывают структуры выступлений, и предложила ему выбрать две-​три наиболее удобные для него.

Он выбрал.

— Вот по одной из структур и подготовьте рассказ про ваш любимый город, — дала​ ему домашнее задание. — Сделайте​ цепляющее начало и финал, который все запомнят. Понятно?

Ему было абсолютно понятно. Насколько густой туман был в его голове после первого урока, настолько же все четко и разложено по полочкам оказалось после второго. Он подго товил отличный рассказ, и я подробно ему объяснила, в чем он особенно хорош.

Как люди усваивают информацию?

Именно тогда я и вывела для себя тезис «я не тороплюсь». У учеников должна «выделиться слюна» на новую информа цию. Им нужно время, чтобы ее разжевать, проглотить, пе реварить (в нашем случае — попрактиковать)​ . Только после этого они будут готовы к следующей порции знаний.

И если уж моя задача — ​научить, какой смысл идти дальше, если не освоена предыдущая порция?

Иногда мы изучаем один слайд на протяжении двух часов. Так бывает: люди в группе уставшие. Или они загружены ра ботой, что не могут перестать о ней думать и сосредоточиться на тренинге. Или они настолько отчаялись научиться публич ным выступлениям, что уже не верят в себя как в спикеров.

И мы снова и снова повторяем одно и то же упражне ние — ​в разных вариациях, чтобы не наскучило. Моя за дача — научить​ людей, а не продемонстрировать им объем своих знаний.

У меня есть ученик — умный,​ харизматичный, но очень многословный. Это главная его проблема — ​он никак не может справиться с тем количеством слов, что возни кают у него в голове по любому поводу. Даже историю, кото рая укладывается в одну фразу «я звонил приятелю и не до звонился», он может рассказывать 20 минут без остановки.

Он понимает, что это его проблема. И мы каждый раз, на каждом занятии работаем именно над тем, чтобы от сеивать слова. Выбирать из них главное. Держать нить повествования и не уходить в боковые сюжеты. Сколько продлится наша работа? Я не знаю. Это очень сложно —​  изменить речевое поведение взрослого, сформировавше гося человека.

Но мы оба нацелены на то, чтобы работать, причем не на скорость, а на результат. И я точно знаю, что мы его добьемся.

Почему начинающим тренерам приходится тянуть время?

Начинающие тренеры часто боятся этого: долго обсуждать одну тему.

«А вдруг моим слушателям станет скучно?» — сколько​ раз я слышала этот тревожный вопрос.

И так же часто встречалась с досадой:

— Я вышел к аудитории, начал рассказывать — чувствую,​ вроде почти все уже рассказал, а до конца занятия еще целых полчаса! Как трудно было тянуть время! Что мне делать, чтобы второй раз не попасть в такую же ситуацию?

Как вы понимаете, мне не приходится тянуть время. Из огромного веера примеров, историй, слайдов я каждый раз выбираю, какие показать и рассказать аудитории, а какие оставить на потом.

Но тревогу начинающих тренеров я очень хорошо пони маю. Они пока еще не овладели тем, что называется «струк тура тренинга». Выходя к людям, вы должны четко понимать, что именно будете им рассказывать, чему учить.

Фактически вам нужен шаблон: какой блок информа ции вы дадите сначала, какой — ​потом, какой — ​в конце. Но любой блок состоит из трех частей: теория, примеры и практика. Теории может быть немного. Будем честными —​  теорию люди начинают осознавать лишь после того, как при менят ее на практике. А вот примеров и кейсов * на каждый блок теории нужно набрать с запасом.

И тогда, если вы с группой забуксуете на каком либо блоке, вы будете знать, что делать — дадите​ людям еще при мер. И еще одно упражнение. И третий пример — из​ дру гой оперы, открывающий теорию под другим углом. И тре тье упражнение. И, возможно, четвертое…

*Кейс — ​детальное описание конкретной ситуации, проблемы или задачи и их решения.

Не столько теорией ценен тренер, сколько примерами и кейсами. Их всегда должно быть в избытке.

Очень хорошо, когда примеры идут в формате историй. Пока вы рассказываете историю, люди успевают ее прожить, примерить на себя — именно​ в такой момент у них рожда ется понимание: «Ах, вот тут в чем дело!»

Забавно: мой сын, как и я, ведет тренинги. И он тоже успешный тренер. Но поначалу он был против историй. Го ворил, что коротких фактов вполне достаточно.

— Мне кажется, ты заваливаешь людей своими исто риями, — делился​ он впечатлениями о моих тренингах. —​  Люди приходят к тебе не учиться, а слушать истории!

Но позднее он сам пришел к тому же самому. Оказалось, что даже тезисы — ​короткие, лаконичные тезисы — люди​ забывают. А истории помнят.

Насколько подробно расписывать сценарий тренинга? Если вы задались этим вопросом, значит, пока вам лучше написать для себя сценарий подробно. И, повторюсь, зара нее предусмотреть в нем больше примеров, историй и кей сов, чем вы реально можете использовать в тренинге. Знаю начинающих тренеров, которые писали себе каждую ре плику.

На мой взгляд, такой сверхдетальный план будет лишь от влекать, но наполнить его тезисами действительно важно. А потом как в любом деле: больше опыта — ​лаконичнее план. Вы сами почувствуете, когда отпадет нужда расписы вать каждый свой ход.

Есть и еще один прием, который не дает аудитории ску чать. К сожалению, его будет трудно применить тренерам с плохой памятью. Но, если вы любите людей, если они вам по-настоящему интересны, вы справитесь!

Очень внимательно слушайте каждого вашего ученика

ивозвращайте каждому его слова. Да, на моих тренингах все гда работает ассистент, он записывает выступление на видео, которое мы затем смотрим и разбираем. Но даже без записи я могу процитировать какую то фразу из выступления ученика

иобъяснить, почему именно она оказалась той самой бана новой кожурой, которая испортила впечатление от его речи. Или почему именно эта фраза вытянула все выступление.

Люди это невероятно ценят. Их увидели! Их заметили! Как не хватает этого многим из нас!

Как быть, если на корпоративном тренинге присутствует руководитель?

Впрочем, теорию тоже надо готовить с избытком. Однажды вы можете обнаружить себя перед группой, ко

торая готова лишь слушать. Это — ее​ максимум (разумеется, в данное время и данном месте, при других обстоятельствах та же самая группа может оказаться совсем другой).

Например, на занятия пришли люди, абсолютно изму ченные после тяжелого, выматывающего нервы совещания. Или в корпоративной культуре их компании очень жестко карается любая инициатива, любое отклонение от инструк ции. Или они только что очень сытно и хорошо пообедали, а до этого толком не спали всю ночь…

Последний момент — самый​ трудный. Вообразите ситуа цию: люди прилетели на тренинг ночным самолетом, с утра кое как работали, поддерживая себя кофе, а после обеда… Они прикладывают все силы, чтобы не заснуть, но физио логия берет свое. И вот тут тренеру приходится применять все мастерство.

Поэтому никогда не идите на тренинг, вооружившись лишь одним инструментом. И старайтесь как можно больше узнать о группе до начала тренинга. Как правило, я спраши ваю у организаторов: кто придет на занятия? Кем работают эти люди? Какие у них запросы на тренинг? Будет ли на тре нинге присутствовать руководитель? Насколько демократич ный стиль общения принят в компании?

Иногда я заранее встречаюсь с руководителем, чтобы объ яснить ему, как пойдет наша работа. Вообще, присутствие босса на тренинге — это​ лишний стресс и для босса, и для группы, и для тренера.

Во-первых, начальник должен учиться как все. Тренер не может делать ему поблажек и автоматически назначать лучшим спикером дня.

Во-вторых, участникам тренинга сложнее расслабиться: они понимают, что начальник все равно их оценивает.

В-третьих, начальнику тоже несладко. Ему непременно надо поддержать свою репутацию босса. Он должен дока зать, что лучший спикер здесь — именно​ он. А что, если это не так? А что, если его потребность доказать сыграет с ним злую шутку и босс, напротив, провалится из-за излишнего усердия?

Словом, если организаторы спросят у вас, как лучше организовать обучение — с​ начальником или без него, вы бирайте вариант «без начальника». И предложите позани маться с боссом индивидуально. Но если выбор невозмо жен, что ж… Главное — ​заранее подготовиться к такому варианту! Велика вероятность, что босс может начать рас пекать своих подчиненных за то, что те ошибаются. А ведь мы помним, что тренинг — ​это территория безопасных ошибок!

На такой случай у меня есть прием «перевод с русского на русский».

Я беру слова босса и пересказываю их в другом формате. «Вы хотели сказать это и это?» — уточняю​.

Все смеются и потихоньку перенимают мой стиль. Однажды на тренинге в крупной компании люди учились

презентовать свои идеи боссу за 45 секунд.

Мы записали их на видео, разобрали, я показала каждому его сильные стороны, объяснила, что улучшить. Потом при шел их реальный босс — и​ начал жестко критиковать каж дое видео: «Это глупость», «В твоих советах не нуждаюсь», «Я сам знаю, что мне делать».

На моих студентов было больно смотреть. Да я и сама как тренер чувствовала себя неуютно. И тогда я позволила себе резко пошутить.

— Я всегда считала, что обучение коммуникации нужно начинать с начальников, — ​сказала, глядя в глаза боссу. —​  Видимо, я была права.

Он проглотил мой выпад. И дальше я стала его перево дить.

— Мы это уже сделали! — отмахивался​ босс.

— Вы имеете в виду: «Вот сейчас я понял, что у нас про блемы с информированностью сотрудников. Мы уже провели эту работу, а люди даже не в курсе. Хорошо, что благодаря вам это удалось заметить». Да, это вы хотели сказать? — я​ го ворила в зал, и все смеялись, даже босс.

— Я не нуждаюсь в ваших советах! — ворчал​ босс. — Вы имеете в виду: «Решение по этому вопросу уже при

нято, и его надо исполнять, иначе в бесконечных улучше ниях мы так и не начнем работать». Да, это? — спрашивала​ босса, и все снова смеялись.

Я спасала и тренинг, и своих учеников. Начальник потом в кабинете сказал:

— У нас принято говорить правду в глаза, а мои подчи ненные меня любят.

— Когда я переводила ваши слова, ни одна правда не по страдала, — ответила​ я.

Нужныли кофе-брейки?

И все таки, как хорошо работает спокойствие тренера. Уче ники говорят, что я завораживаю их неспешностью и отсут ствием суеты. Мой муж точно так же работает со своими сту дентами и аспирантами. Несколько раз я наблюдала, как он проводит занятия онлайн.

Совершенно спокойно повторяет теорию столько раз, сколько требуется. Приводит новые и новые примеры. Если студент не может разобраться, профессор не нервничает и не подгоняет молодого человека.

— Давайте посмотрим с другой стороны, — ​говорит он и раскладывает сложный материал буквально по полочкам.

Если ему не страшно непонимание студента, то и студент перестает нервничать, расслабляется и… наконец то пони мает!

Что удивительно: к концу занятия выясняется, что про фессор со студентами прошел весь материал, что заплани ровал на эту лекцию. Хотя, казалось бы, вовсе не торопился.

Уверенный тренер вселяет уверенность и в учеников. Он не боится отвечать на вопросы аудитории, которые возни кают по ходу. Он не огрызается: «Все вопросы потом, мы дол жны еще многое успеть!» Да ничего не должны! Нам нужно научиться новому, мы хотим этого. Но мы не должны.

При мерном, спокойном объяснении у студентов не воз никает сопротивления новой информации — вот​ что ценно. Словом, я совсем разлюбила торопиться.

Пожалуй, единственный минус, который в этом смысле замечаю за собой, — я​ не люблю кофе-​брейки. Это нетоле рантно и неправильно. И каждый раз, когда я спрашиваю аудиторию: «Друзья, вы не устали? Может быть, обойдемся без кофе-​брейка?» — и аудитория говорит мне: «Давайте без него! Мы хотим заниматься дальше!» — ​каждый раз после такой вольности ко мне подходит мой ассистент и на поминает, что люди могли так ответить из уважения ко мне. Но вообще то они на этот кофе-брейк​ рассчитывали: кому то наверняка надо было позвонить, кто то мечтал о глотке кофе,

акому то, извините, нужно в туалет.

Явсе понимаю. Он прав. Но на следующем тренинге все равно с надеждой прошу: «Может быть, без кофе-​брейка?» Перерывы рушат ту атмосферу творчества, свободы, ра дости, узнавания нового, что возникает во время тренинга. Создавать ее снова сложно, она требует массы тренерских сил. Поэтому мне так нравится, когда тренинг идет «одним большим куском». Впрочем, если ваш тренинг длится с 9 утра до 6 вечера, конечно, вы обязаны выделить час (а лучше пол тора) на обед. На большом перерыве тоже лучше не торо питься: дайте людям возможность спокойно поесть, решить

рабочие дела, отдохнуть.

Мой папа говорил: кто не торопится, тот больше успевает. И был абсолютно прав.