Основы бизнеса 2008 -447б

Тема 7. Направления деятельности в фирме

собность «входа», потом конкурентоспособный процесс, тогда и «вы- ход» системы будет конкурентоспособным.

В процессе преобразования ресурсы приобретают материально- вещественную форму, готовую к реализации или дальнейшему применению.

На «выходе» система получает товары, работы, услуги, при- быль, рост объема продаж, социальную ответственность, удовлетво- рение работников и потребителей, рост организации.

Рис. 7.3. Логика конкурентоспособности системы

Систематизация элементов в управлении проводится на осно- ве изучения их взаимосвязи и взаимообусловленности, т.е. рассмот- рения отдельных подразделений организации, направлений анали- за, показателей, факторов, комплексного выявления резервов по от- дельным и общим показателям деятельности организации.

Систематизация и анализ позволяют построить приблизи- тельную модель изучаемого объекта, определить его главные ком- поненты, функции, соподчиненность элементов системы; раскрыть логическую схему анализа, которая соответствует внутренним свя- зям изучаемых показателей. Системный анализ изучает операции, протекающие по вероятному сценарию. При этом вырабатывается и используется соответствующая система рекомендаций и определен- ный набор этапов.

Принципы системности предполагают рассмотрение совре- менной организации, в первую очередь, как социально- экономической системы. К основным из них относятся следующие:

¾целостность, когда все элементы и части системы служат достиже- нию общих целей, стоящих перед организацией в целом, что не ис- ключает возможности возникновения неантагонистических проти- воречиймеждуееотдельнымиэлементами(подразделениями);

231

Основы бизнеса

¾сложность, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;

¾большая инерционность, что предопределяет возможность с вы- сокой степенью достоверности предсказывать развитие органи- заций в будущем;

¾высокая степень надежности функционирования обусловлена взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельно- сти организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;

¾параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных ас- пектов функционирования системы позволяет постоянно соиз-

мерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии.

Ситуационный подход в управлении – это моментное, разо-

вое принятие решений, вызванное возникающими потребностями, изменениями внутренних или внешних условий, требующих адек- ватного реагирования со стороны руководства.

В рамках данного подхода решения принимаются на основе ситуационного анализа, предполагающего подготовку резервного арсенала аналитических методов, приемов и механизмов управле- ния на случай изменения условий в перспективе, возникновения новых, отличающихся от основного прогноза ситуаций, для того чтобы иметь инструмент их решения в соответствующий момент.

Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности. Его суть состоит в том, что все внутриорганизацион- ные построения (организационная культура, структура, система планирования) являются реакцией организации на соответствую- щие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.

Управление здесь связано с применением методов научного исследования проблем организации, после исследования разраба- тывается модель ситуации, которая близка к реальной, но упрощена и в ней создаются различные переменные, они описываются, срав- ниваются и соотносятся друг с другом.

Основоположниками данного подхода были сформированы различные направления управления, связанные с управлением ре- сурсами, запасами, кадрами, социумом.

232

Тема 7. Направления деятельности в фирме

Согласно данному подходу была сформирована теория при- нятия решений, которая включала в себя:

1.метод математического моделирования процессов выработки и принятия решений;

2.разработку алгоритмов, выработку оптимальных решений с при- менением теории статистики, теории игр и другие разработки в данном направлении;

3.разработку количественно-прикладных моделей, связанных с эконо-

мическими явлениями в сфере производства.

Ситуационный подход пытается увязать конкретную ситуа- цию с поставленными целями организации и определить, какие пе- ременные наиболее сильно влияют на эффективность организации.

Внешние переменные организации представляют собой ее фоно- вое и деловое окружение. Все внешнее окружение подразделяется на деловое (операционное) и фоновое (общее).

Деловое окружение представляют непосредственные контакты фирмы. Это ближнее окружение фирмы, которое непосредственно участвует в деловом и хозяйственном процессе производства орга- низации: поставщики, подрядчики, посредники, дилеры, конкурен- ты, дистрибьюторы. На деловое окружение фирма может оказывать непосредственное воздействие.

Фоновое окружение – это внешняя среда, на которую фирма не может оказывать своего влияния, и только подстраивается под ее изменения. Можно выделить политический, социальный, демогра- фический, технологический, экономический и другие виды фона.

Внутренними переменными организации являются:

−цели;

−структура;

−задачи;

−технологии;

−люди.

Цели – это конечные, конкретные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. У организации может быть множество целей, но они должны рабо- тать в одном направлении, а не вступать в противоречие.

Структура организации – логическое взаимодействие уров- ней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. При этом структура имеет две составляющие:

233

Основы бизнеса

1.Разделение труда, что связано с закреплением работы за спе- циалистами, которое подразделяется по горизонтали (профессио- нальное разделение) и по вертикали (строгая подчиненность и со- блюдение иерархии управления).

2.Сфера контроля осуществляет нормирование и учет факти- ческих отклонений от запланированных результатов в качественных

иколичественных показателях.

Задачи – это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена в заранее установленные и оговоренные сроки, и разделена на три составляющие:

1.работа с людьми;

2.работа с информацией;

3.работа с предметами.

Самым важным моментом работы является частота повторения задач и время для ее выполнения. Время выполнения задач увеличива- етсяпомереперехода отнижнегоуровняуправлениякверхнему.

Технологии – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, знаний для осуществления желаемых преобразова- ний в материалах, информации и отношениях между людьми. За- дачи и технологии тесно взаимосвязаны, и влияние данных пере- менных привело к стандартизации и механизации процессов.

Люди – центральный фактор любой модели управления, ко- торый связан с тремя основными аспектами человеческого фактора:

1.поведение отдельных людей;

2.поведение людей в группе;

3.поведение руководителя.

Следствием поведения людей в организации является сочета- ние мотивационных установок, индивидуальных характеристик в зависимости от внешней и внутренней среды.

Использование процессного, системного и ситуационного подходов в практике управления способствовало возникновению множества принципов, методов и инструментов в различных сферах менеджмента. В данном пособии мы рассмотрим лишь общие прин- ципы управленческой деятельности, касающиеся ключевых облас- тей. Детальное ознакомление с каждым направлением работы ме- неджера растягивается на весь процесс обучения в вузе и включает в себя изучение нескольких десятков учебных курсов.

234

Тема 7. Направления деятельности в фирме

7.1.2. Общие принципы управленческой деятельности

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законода- тельного закрепления многообразия форм собственности, децен- трализации и регионализации управления экономикой в ней с каж- дым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управ- ления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потреби- телей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты и несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литера- туре она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управле- нии цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделен- ных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил пове- дения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование мис- сии организации, дающей представление о ее назначении, необхо- димости и полезности для окружающей среды, сотрудников, обще- ства в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсаль- ные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определе-

235

Основы бизнеса

нию миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и значе- ния организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в на- стоящее время, но и в перспективе. В качестве примера можно при- вести формулировку миссии компании «Форд Моторз» – предостав-

ление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – лю- ди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая фор- мулировка миссии способна оказать решающее влияние на страте- гию и тактику всей деятельности компании.

В другом примере миссия носит более детальный характер. Здесь в центре внимания находится качество – понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компа- нии, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

¾Достижение высокого мастерства во всех сферах: в наших це- лях, продукции, услугах, людях и нашем стиле жизни.

¾Цель – стать высокотехнологичной компанией, обеспечивающей 20% прибыли на вложенные активы.

¾Качество – неотъемлемая часть нашей продукции, нашего рабо- чего окружения и людей.

¾Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, под- держка творчества и обоснованного риска. Принятие управлен- ческих решений менеджерами всех уровней при четко определен- ных полномочиях и ответственности.

¾Честность и открытость, работа в единой команде, свободный обмен информацией.

¾Мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания – это превосходное место для работы и что она под- держивает и признает индивидуальные достижения.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремлен- ность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не при-

236

Тема 7. Направления деятельности в фирме

нято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизне- деятельности организации. Но прибыль как миссия может существен- но ограничить спектр усматриваемых организацией путей и направ- лений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной рабо- те. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторыхотечественныхорганизаций(см. табл. 7.1).

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важ- нейшим функциональным подсистемам организации, как марке- тинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются:

237

Основы бизнеса

•определение потребности населения и производства в продук- ции и услугах предприятия,

•разработка и спецификация параметров новой продукции,

•освоение рынков, распределение и доставка продукции потреби- телям,

•контроль за изменением вкусов и спроса потребителей,

•сбор и обработка информации о товаре,

•рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный мо- мент, и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация на освоенных предприятием рынках и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответ- ствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности огра- ничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструкту- ры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организа- ции, как получение, хранение и распределение средств производст- ва, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хране- ние и распределение, а также послепродажное обслуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учи- тывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпро- изводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, мате- риалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само произ- водство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с ко- нечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и дос- тавкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует про- ведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

238

Тема 7. Направления деятельности в фирме

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавли- ваются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассорти- мент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками,

реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность – это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разрабо- ток, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обу- чению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важ- нейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересован- ность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою дея- тельность на организацию финансирования, кредитования, налого- вых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой за- дачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответст- вии с этой задачей менеджмент устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации, по контролю за дви- жением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого произ- водится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях дея- тельности организации, и выделяются те, которые требуют наи- большего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы спе- цифичны для каждой организации.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизирова- ны и количественно измерены с помощью соответствующих показа- телей (см. табл. 7.2).

239

Основы бизнеса

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится ре- шать огромное количество текущих и оперативных. Кроме эконо- мических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, тра- диционными проблемами они должны принимать решения по не- предвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответст- вующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента на- столько велики, что без комплексного, системного подхода к опре- делению их состава не может обойтись ни одна организация, неза- висимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

240