Основы бизнеса 2008 -447б

В качестве удобного и апробированного на практике инстру- мента можно использовать построение целевой модели в виде дре- вовидного графа – дерева целей. Посредством дерева целей описы- вается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется после- довательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

¾общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

¾при развертывании общей цели в иерархическую структуру це- лей исходят из того, что реализация подцелей каждого после- дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

¾при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

¾подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

241

Основы бизнеса

¾фундамент дерева целей должны составлять задачи, представ- ляющие собой формулировку работ, которые могут быть выпол-

нены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации струк-

туры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за оп- ределенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реа- лизующих его стратегию.

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой совре- менным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Со- ответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Це- ли и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их дости- жение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1.Определяется круг полномочий и обязанностей всех руководите- лей предприятия.

2.Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках уста- новленных обязанностей.

3.Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4.Производятся контроль, измерение, оценка работы и получен- ных каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка сис- тем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются

242

Тема 7. Направления деятельности в фирме

результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для произво- дительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умею- щими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к профессионализму и личностным качествам менеджеров предъяв- ляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и по- лучившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции – целостная система управления, ориен- тированная на конечные результаты и основанная на использова- нии творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции: результаты являются основой деятель- ности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия: цели есть те ключевые результаты, к кото- рым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

¾по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, пе- ременные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рента- бельность, платежеспособность, использование капитала и т.п.);

¾по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производст- венной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);

¾по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность ра- боты персонала, мотивация работающих, атмосфера в организа- ции, использование рабочего времени, сотрудничество с другими

организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт). Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внут-

ренних и внешних условий при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

После определения целей для каждой из них применяются следующие критерии отбора задач: согласованность, одобрение,

243

Основы бизнеса

реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспе- чивающая мотивацию деятельности).

В общем случае, алгоритм процесса управления при использо- вании менеджмента по целям (результатам) можно представить в виде следующих этапов.

1.Составление автопортрета трудового коллектива.

2.Планирование результатов, включающее долгосрочное плани- рование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, за- нимающих ключевые позиции в организации).

3.Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращают внимание на стиль управле- ния, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел.

4.Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешно- сти ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах от-

четного периода, при стратегическом планировании и при пла- нировании следующего периода.

Развитие компании при управлении по результатам предпо- лагается путем совершенствования структуры всей организации, воспитания профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управ- лять в соответствии с общими принципами развития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотива- ция к работе как результат непосредственного участия всех руково- дителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достиже- нии. Немаловажное значение имеет возможность продвижения к ко- нечному результату малыми шагами, так как планами устанавлива- ются временные рамки и четко сформулирован конкретный конеч- ный результат. Как правило, при реализации этой концепции

244

Тема 7. Направления деятельности в фирме

улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинен- ными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). В то же время за годы использования этой системы выявились и некото- рые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, ели отсутствует личная мо- тивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превра- щаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматрива- ются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для это- го соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внима- ние руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегиче- ском планировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в послед- нее время начинает все шире использоваться другой подход к установ- лению целей организации – так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менедж- мент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы.

245

Основы бизнеса

Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубо- когоанализаположенияделворганизации.

7.2. Маркетинговая деятельность на фирме

Основной источник дохода любой компании – это реализация собственной продукции или услуг. Изначально на практике вообще не уделялось внимания проблемам сбыта продукции. «Все, что про- изведено, может быть продано», – так можно было сформулировать отношение предпринимателей к сбыту. Другими словами, в центр ставилось производство. Такая концепция просуществовала доста- точно долго, но в условиях насыщения рынков у фирм начали воз- никать проблемы со сбытом продукции. В рамках подразделений по продажам стали выделяться группы людей, которые искали способы реализовать произведенный товар. Таким образом, концепция мар- кетинга стала звучать следующим образом: «Продать то, что удалось произвести». Примерно с середины XX века актуален принципиаль- но иной подход: «Производить то, что можно реализовать». В наше время в связи с возникновением понятия социальной ответственно- сти бизнеса этот лозунг был расширен: «Производить то, что можно реализовать с максимальной пользой для общества». Предприятия, придерживающиеся этого подхода, ставят во главу угла вопрос о том, какую пользу они могут принести потребителю. Разумеется, эта польза предоставляется не на безвозмездной основе, т.е. свою при- быть фирма получает, но ориентация на потребителя позволяет значительно увеличить экономическую эффективность работы по сравнению с недальновидной концентрацией на процессе произ- водства. Так из небольших групп, входящих в структуру отделов сбыта, возникло целое направление деятельности, которое названо «маркетинг» (от англ. market – рынок). В некоторых организациях отдел маркетинга ставится во главу организации, подчиняя себе все остальные подразделения, занимается маркетингом непосредствен- но руководитель фирмы.

Маркетинг – это управление предложением предприятия, ориентированное на спрос с активным его формированием. В со- временной трактовке выделяют две функции маркетинга: аналитиче- ская и активная. Первая связана с исследованиями рынка, а вторая – с

246

Тема 7. Направления деятельности в фирме

воздействием на рынок при помощи маркетинговых инструментов (комплекса маркетинга). Рассмотрим каждую из этих функций.

Маркетинговые исследования

Главная цель маркетинговых исследований – определение по- требностей рынка для выпуска конкурентоспособной продукции и оперативного внесения изменений в текущую деятельность. Сбор и обработка информации о рынках может производиться двумя путя- ми. Самым легким является использование услуг сторонних органи- заций. Такие сведения носят название вторичной информации, т.е. информации, уже собранной и обработанной кем-либо, которой пользуется организация. Специализированные организации могут регулярно собирать наиболее востребованную маркетинговую ин- формацию, заносить ее в базы данных и предоставлять своим кли- ентам. Они же проводят исследования по отдельным заказам. Такой путь имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести следующее:

¾высокаяквалификация специалистов, производящих исследования;

¾нетребуетсякаких-либоусилийсостороны организации-клиента;

¾быстрое получение результатов, если затребованы данные, уже имеющиеся в базе.

Недостатками вторичной информации являются:

¾высокая стоимость услуг, особенно если требуется уникальное исследование;

¾доступность собранных сведений другим лицам, в т.ч. и прямым конкурентам;

¾проблема выбора поставщика услуг, способного предоставить нужную и актуальную информацию.

Альтернативой вторичной информации является первичная информация, т.е. данные, которые собираются и обрабатываются сотрудниками организации. Эти работы производятся в несколько этапов.

1)Подготовительный этап включает в себя постановку цели исследо- вания, определение методов сбора и обработки информации, подготовку опросников и анкет, набор персонала, составление плана исследований.

2)Этап сбора информации предполагает непосредственно проведе- ние запланированных опросов, анализ источников данных.

247

Основы бизнеса

3)Этап обработки информации подразумевает ввод собранной ин- формации в ЭВМ, получение первых результатов исследования, их анализ и формирование выводов.

4)Финальный этап – это подготовка отчета об исследовании.

Наиболее важным является первый этап, поскольку от кор- ректности постановки цели напрямую зависит результат работы. Здесь необходимо четко и правильно ответить на вопрос о потреб- ности фирмы в информации. Даже небольшое отклонение может закончиться получением сведений, не представляющих достаточно- го интереса. Исходя из цели, уже разрабатываются алгоритмы обра- ботки и сбора информации, выбираются источники данных. Итогом подготовительного этапа является построение плана-графика ис- следований. Для этого могут использоваться ленточные диаграммы Ганта (пример в табл. 7.4).

Таблица 7.4.

График проведения маркетингового исследования

Для реализации каждого этапа плана-графика должно быть подготовлено методическое обеспечение: опросные листы, формы, компьютерные программы и др.

Второй этап маркетингового исследования – непосредствен- но сбор информации. Рассмотрим основные методы, при помощи которых может реализовываться данный этап.

Наиболее простым способом сбора данных является наблю- дение. При использовании этого метода наблюдатель следит за ис-

248

Тема 7. Направления деятельности в фирме

следуемым объектом, не проявляя активных действий. Так, к приме- ру, может осуществляться сбор сведений о ценовой политике конку- рентов, об ассортименте интересующих организацию товаров, о по- ведении потребителей. При этом наблюдатель играет роль потен- циального клиента, посетителя или просто стороннего человека, т.е. никоим образом не выдает своих истинных намерений. Это необходимо для получения неискаженных данных. Вся получаемая информация фиксируется письменно или с помощью диктофона достаточно быстро, чтобы наблюдатель не успел забыть все важные детали, но и так, чтобы у объекта наблюдения не возникло лишних подозрений.

Следующий метод, который может использоваться для сбора маркетинговой информации, – это анализ открытых источников. Другими словами, группа сотрудников собирает по определенной системе открытые данные и анализирует их. Источниками здесь мо- гут выступать средства массовой информации, сеть Интернет, прайс-листы, каталоги, реклама и др. Систематизация этой инфор- мации может навести на весьма точные и ценные выводы. Известен, к примеру, случай, когда специалисты крупного предприятия про- вели исследования сезонных колебаний спроса на свой товар. Ре- зультаты были опубликованы в виде научной статьи. Эта статья впо- следствии попала в руки прямого конкурента предприятия, кото- рый на основе сделанных в ней выводов сумел обновить основное производственное оборудование, пользуясь прогнозами спада обще- го уровня продаж на рынке.

Достаточно трудоемким является сбор информации методом опроса. Опрос может проводиться в устной (интервью) или письмен- ной (анкетирование) форме. Интервью, в свою очередь, делится на телефонное и личное. Разработкой опросных листов и непосредст- венно работой с респондентами должны заниматься люди, имею- щие специальную подготовку в области психологии и маркетинга, поскольку в этой работе есть масса нюансов и тонкостей, оказываю- щих сильное влияние на конечную эффективность исследования. Отдельной проблемой является стимулирование респондентов. В связи с этим достаточно часто опрос сопровождается рекламной акцией, где за заполнение анкеты или ответы на вопросы интервью даются подарки, допускается участие в розыгрыше призов.

249

Основы бизнеса

Наиболее сложным с точки зрения организации является ме- тод фокус-группы. Он наследует принципы методов экспертных оценок, в частности, «мозгового штурма». Ведет такую группу кон- сультант с образованием психолога и маркетолога, а в качестве экс- пертов выступают представители различных слоев потенциальных потребителей продукции фирмы. Перед ними ставится проблема, заложенная в основу маркетингового исследования. Это могут быть направления модификации продукта, создание нового продукта, обслуживание клиентов и т.д. Работа фокус-группы записывается на видео, а затем анализируется специалистами-маркетологами. Для организации фокус-группы лучше привлекать специализированные организации, поскольку внутри фирмы может не оказаться сотруд- ников, обладающих необходимой квалификацией.

При проведении сбора маркетинговой информации любым из способов возникает проблема выбора места сбора этой инфор- мации. Неверный выбор, например, категории респондентов при- ведет к ложным выводам, поскольку на вопросы отвечать будут не те люди, мнение которых нас на самом деле интересует. Кроме то- го, следует определить количество опрашиваемых, алгоритм их выбора. Эти вопросы решаются, как правило, с привлечением ме- тодов статистики.

Третий этап маркетингового исследования – обработка соб- ранных сведений. Для этих задач используются статистические ме- тоды и вычислительная техника, поскольку объемы собираемых све- дений зачастую достаточно высоки.

К наиболее простым методам анализа данных относятся свод- ка и группировка. При применении этого метода ответы респон- дентов группируются по вопросам и подсчитываются. Например, можно узнать, какой ответ на данный вопрос выбрало большинство. Результаты представлены обычно в виде гистограмм и круговых диаграмм.

Методы математического анализа позволяют получить бо- лее ценные выводы. К примеру, инструменты корреляционно- регрессионного анализа дают возможность оценить тесноту и ха- рактер взаимосвязи между двумя и более явлениями. Так можно определить взаимосвязь между возрастом покупателей и какой- либо характеристикой товара, а на основании этого сделать вывод о том, какой товар предлагать рынку и на кого ориентировать рек- ламную компанию. Однако использование этих инструментов тре-

250