Основы бизнеса 2008 -447б

Тема 7. Направления деятельности в фирме

Тема 7.

Направления деятельности в фирме

Любая фирма представляет собой сложную систему, в которой одновременно реализуется множество процессов. Даже в самой не- большой компании ведется деятельность минимум по семи направ- лениям: управление, снабжение, производство (товаров, работ, ус- луг), сбыт, маркетинг, учет, финансы. С ростом организации этот список расширяется. Становятся актуальными процессы управления персоналом, инвестирования, стратегического планирования и др. Таким образом, выделяются специализированные группы людей или отдельные сотрудники, которые берут на себя одно или не- сколько направлений. Каждое из них усложняется, превращаясь в отдельную науку.

Специалист в области управления не должен свободно ориен- тироваться во всех сферах деятельности, по большому счету это не- возможно. Тем не менее, необходимо иметь общее представление о каждой из этих сфер и осознавать их значимость для успеха органи- зации. Это необходимо, чтобы уметь формулировать задачи для от- дельных подразделений, грамотно строить стратегии и вести общее оперативное управление. Слишком узкий взгляд на деятельность предприятия ведет, в лучшем случае, к потере части прибыли (упу- щенной выгоде), а в худшем – к кризису и ликвидации фирмы.

В рамках данной темы мы рассмотрим основные направления деятельности в компании:

1.менеджмент;

2.маркетинг;

3.финансы;

4.инвестиционная деятельность.

Следует отметить, что выделенные направления являются ос- новными, но не охватывают полностью все разнообразие организа- ционных процессов. В настоящее время далеко не каждый руково- дитель осознает важность каждой из этих сфер, а тем более уделяет

221

Основы бизнеса

им достаточно внимания. Существует множество примеров, когда грубо игнорируются вопросы продвижения продукции, управления персоналом, мотивации, финансового анализа и т.д. Безусловно, не каждое предприятие такая политика руководства приводит к лик- видации, но потери потенциальной прибыли достигают больших размеров, а конкурентоспособность остается на очень низком уров- не. Именно этим можно объяснить экономическую отсталость мно- гих отечественных предприятий и организаций, а также большой процент (около 85%1) новых фирм, вынужденных прекращать свою деятельность в самом ее начале.

7.1. Общее управление организацией

7.1.1. Школы менеджмента и подходы к управлению

Сама по себе управленческая деятельность существует с не- запамятных времен: первобытные люди образовывали общины, и у каждой был свой лидер. Однако наука управления начала форми- роваться только в XIX веке. Этот процесс часто связывают с именем Фредерика Уинслоу Тейлора, который разработал первый науч- ный подход к процессу управления, написав труд «Принципы на- учного управления». Его идеи были положительно восприняты многими бизнесменами тех времен, что положило начало первой школе менеджмента – школе научного управления (конец XIX –

начало XX вв.). Ее основоположник использовал научные методы, чтобы найти оптимальные условия для повышения производитель- ности труда. В частности, он предложил использовать разделение труда, сузив круг операций, выполняемых одним рабочим, а также разработать такую последовательность этих операций, чтобы произ- водительность труда была максимальной. В «Принципах…» отмеча- ется также важность дружеских отношений между начальником и подчиненным. Однако эта идея не получила широкого распростра- нения, ввиду неготовности промышленников того времени воспри- нимать своих рабочих как равных себе. В связи с этим Тейлору часто приписывают отношение к сотрудникам как к деталям в машине

1 По данным Федеральной службы государственной статистики за 2006 г.

222

Тема 7. Направления деятельности в фирме

организации. В общем подход данной школы можно свести к сле- дующим принципам:

1.строгое расходование и нормирование материальных ресурсов;

2.точный учет рабочего времени и установление трудовых норм путем исследования трудовых процессов, их разложения на про- стейшие и последующие хронометражи;

3.установление контроля за каждой операцией с определением мак- симальновозможныхстепенейконтроля инормуправляемости;

4.дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки;

5.дружеские отношения между менеджерами и подчиненными.

Следует отметить, что использование идей Тейлора на предпри- ятияхпозволилозначительноповысить эффективность ихработы.

Следующая школа управления возникла в 20-х годах XX века – это классическая административная школа. Ее яркий представи-

тель – Анри Файоль, предложивший в своем труде «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, рас- порядительство, координирование, контроль» универсальные принципы управления:

1.использование разделения труда;

2.четкое распределение полномочий и ответственности;

3.соблюдение дисциплины;

4.соблюдение единоначалия (у каждого сотрудника только один начальник);

5.единство целей всех подразделений и сотрудников;

6.подчинение частных интересов общим;

7.стимулирование труда работников;

8.централизация управления;

9.построение «скалярной цепи» – иерархии управления;

10.забота о порядке на рабочих местах и в организации вообще;

11.справедливое отношение руководства к подчиненным;

12.сокращение текучести кадров;

13.предоставлениеподчиненнымвозможностипроявлятьинициативу;

14.создание и поддержка единого корпоративного духа.

Файоль считал, что соблюдение этих принципов обязательно приведет организацию к успеху. Многие из них используются в со- временном бизнесе до сих пор (например, в компании «Мацусита Электрик Индастриал», производящей электротовары под торговой

223

Основы бизнеса

маркой «Панасоник» и в некоторых других). Тем не менее, чрезмер- ное увлечение таким подходом ведет к бюрократизации компании и снижению ее экономической эффективности.

Основатель следующей школы управления, получившей на-

звание школы человеческих отношений, Элтон Мэйо. Он с группой исследователей проводил на заводе компании «Вестерн Электрик Кампани» (г. Хоторн, штат Иллинойс, США) ряд экспериментов, до- казавших значение человеческого фактора в эффективности работы предприятия. В частности, при исследовании зависимости произво- дительности труда от освещенности рабочего места было выявлено, что гораздо большее влияние на рабочих имели меры контроля со стороны экспериментаторов и окружение, нежели собственно осве- щенность. Т.е. эргономический фактор практически не оказал влия- ния на интенсивность работы людей. При проведении эксперимента в отдельном помещении взаимосвязь между освещением и произво- дительностью прослеживалась, но полностью исчезала при экспери- ментах в условиях цеха. Отсюда были сделаны выводы, что следует искать более важные факторы, нежели эргономические. И такие фак- торы были найдены. В дальнейшем исследователи изучали влияние социально-психологических условий (атмосфера в рабочей группе, внимание к сотрудникам, психологическая разрядка, жизнь вне рабо- ты и др.) на производительность труда. В итоге роль человеческого фактора была полностью пересмотрена, а сама школа стала оппози- цией предыдущим. Было открыто явление неформальной органи- зации, оказывающей значительное влияние на трудовой процесс. Хотя следует признать, что основоположники данной теории чрез- мерно абсолютизировали роль указанных факторов.

Следующий этап развития теории управления в 50-х годах

XX века начала школа поведенческого подхода. Ее представителя-

ми являются А. Маслоу, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг и др. Основой для данной школы явилось такое направление в психологии, как бихевиоризм (от англ. behavior – поведение), изучающее поведение человека. Представители поведенческого подхода большое внима- ние уделяли мотивации человека. Например, А. Маслоу выделял потребности, руководящие поведением человека, и закономерности их проявления. Можно сказать, что поведенческий подход является попыткой «запрограммировать» поведение сотрудника, воздействуя на него какими-либо внешними факторами (стимул – реакция).

224

Тема 7. Направления деятельности в фирме

В современном менеджменте достижения сторонников данного на- правления используются достаточно широко, так что эта школа ак- туальна и по сей день.

Так же широко используются сегодня методы школы количе- ственного подхода. Ее начало также приходится на 50-е годы XX века, но периодом основного развития можно считать время массо- вого внедрения компьютерных технологий. Фактически методы данной школы являются воплощением научного подхода Ф. Тейло- ра, когда количественные методы оценки деятельности предпри- ятия реализуются при помощи компьютерных технологий. Сейчас это представлено системами поддержки принятия решений (DSS – Decision Supporting System – Система поддержки принятия реше- ний, DSS-система). Такие системы являются сложнейшими компью- терными программами (например, «Oracle»), оперирующими мно- жеством переменных в рамках заданной модели организации. Дру- гими словами, процессы на предприятии описываются при помощи математических методов, а затем последствия тех или иных реше- ний прогнозируются путем ввода в систему соответствующих дан- ных и расчета модели на ЭВМ. Стоимость установки таких про- грамм такова, что позволить их себе могут только очень крупные компании (из отечественных можно привести пример компании «Газпром»). Безусловно, DSS-система не решает всех проблем, хотя в 90-х годах прошлого века роль количественных методов была возве- дена в ранг абсолюта. Впрочем, и все предыдущие школы прошли через это.

Абсолютизацию принципов каждой школы в период пика ее развития можно считать недостатком. Поэтому в современном ме- неджменте ни одна из школ не используется «в чистом виде». Попытка объединить все лучшее из перечисленных теорий управ- ления привела к возникновению трех основополагающих подходов: процессного, системного и ситуационного. Эти подходы не являют- ся взаимоисключающими, они скорее дополняют друг друга и должны использоваться в практике комплексно. Рассмотрим их.

Процессный подход рассматривает управление как несколько последовательных этапов, реализуемых руководящим сотрудником. Речь идет о функциях менеджмента (см. рис. 6.1), которые являются составной частью любого процессауправления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения,

225

Основы бизнеса

формы собственности и т.д.). Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, кон- троль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представ- лена круговой диаграммой, показывающей содержание любого про- цесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотиви- рованием работающих. В центре диаграммы находится функция ко- ординации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех ос- тальных. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Планирование

Мотивация

Рис. 7.1. Функции менеджмента

Планирование – это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, средства, необходимые для их достижения, а также разрабатываются методы, наиболее эффек- тивные в конкретных условиях. В командно-административной системе планирование на предприятии выполняло роль инстру- мента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его характерная черта – директивность – отражала концепцию народ- нохозяйственного планирования как единой системы планов, каж-

226

Тема 7. Направления деятельности в фирме

дый из которых должен точно выполнять предписанные ему зада- ния и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего меха- низма народного хозяйства.

В новых условиях хозяйствования планы не задаются пред- приятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно. Конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько сис- темы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности пред- приятий всех форм собственности и размеров, так как без него не- возможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет четко формулировать целе- вые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результа- тов. Кроме того, планирование обеспечивает координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодей- ствие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование – это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет вы- явленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, они должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Закономерно, что составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития органи- зации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организация – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспече- ние ее всем необходимым для нормальной работы: персоналом, ма- териалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения за- планированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и

227

Основы бизнеса

приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для мно- гих организаций (прежде всего, государственных) эта задача являет- ся новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их измене- нию, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее вре- мя организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа по- строения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вво- дятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изуче- ния рынка и разработкой стратегии развития организации.

Вторая не менее важная задача функции организации – созда- ние условий для формирования такой культуры внутри организа- ции, которая характеризуется высокой чувствительностью к изме- нениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей органи- зации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководи- телей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизиро- вать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для прояв- ления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осу- ществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздейство- вать на факторы результативной работы членов трудового коллек- тива. К ним, в первую очередь, относятся разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повыше- ние ответственности, возможности проявления инициативы и осу- ществления самоконтроля и т.д.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей кото- рой является количественная и качественная оценка и учет резуль-

228

Тема 7. Направления деятельности в фирме

татов работы организации. Поэтому главными инструментами вы- полнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сто- рон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления кон- троль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обя- зательно должен иметь стратегическую направленность, ориентиро- ваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, ко- гда организации стремятся строить свою работу на принципе дове- рия к людям, а это приводит к необходимости и возможности суще- ственного сокращения контрольных функций, выполняемых непо- средственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация – это центральная функция процесса управле- ния, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Глав- ная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть са- мым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компью- терная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помо- щью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие ме- жду подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий про- цесса управления (планирования, организация, мотивации и кон- троля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руко- водителей всех уровней и исполнителей происходит рост так назы- ваемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонталь- ную координацию работ, выполняемых на одном уровне управлен- ческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становят- ся «плоскими».

Системный подход предполагает управление организацией, как единую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависи- мых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики

229