3461
.pdfУДК 658.51
А. В. Бодриков
Национальный исследовательский Мордовский государственный университет, г. Саранск (Республика Мордовия)
В. С. Лапшин
Национальный исследовательский Мордовский государственный университет, г. Саранск (Республика Мордовия)
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ ВРМ
Концепция BPM – одна из самых передовых управленческих концепций на данный момент. Процессуализация, применение системы сбалансированных показателей, грамотное проектирование и моделирование бизнес-процессов являются ключом как к решению, так и предупреждению проблем, возникающих в производственной среде современных предприятий.
Ключевые слова: бизнес-процесс, ВРМ, система управления, моделирование, архитектура предприятия, BSC, стратегия.
A. V. Bodrikov
National Research Mordovia State University,
Saransk, Republic of Mordovia
V. S. Lapshin
National Research Mordovia State University,
Saransk, Republic of Mordovia
THE FORMATION OF ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM
BASED ON THE PRINCIPLES OF VRM
The BPM concept is one of the most advanced management concepts at the moment. Processvalidate, the use of the balanced scorecard, smart design and modeling of business processes are key to solving and preventing problems arising in the production environment of modern enterprises.
Key words: business process, BPM, management system, modeling, enterprise architecture, BSC, strategy.
Настоящее время – это время интегрированных систем менеджмента (ИСМ), время когда системы менеджмента качества, риск-менеджмента, менеджмента бережливого производства, ме-
20
неджмента инноваций, экологического менеджмента и многие другие системы, представленные и описанные в соответствующих стандартах дают новый импульс развитию управления организациями, претендующими на свою рыночную нишу в глобальной экономике. Любые организации и не только коммерческие, утверждает П. Друкер, должны равняться на стандарты, достигнутые мировыми лидерами данной индустрии в любой стране мира [1]. Особое место в ИСМ занимает управление бизнес-процессами или Business Process Management (ВРМ) хотя бы в силу того, что сама концепция ИСМ, как основана на процессном подходе, т. е. на представлении бизнеса как потока создания ценности для клиента [2,3].
Работу Х. Смита и П. Фингара принято считать начальной стадией формирования современной концепции ВРМ [4]. Они описали новый подход в управлении по мере применения организациями информационных технологий и нового образа мышления как третью волну управления бизнес-процессами. Наилучшим образом суть их работы характеризует ряд положений, определяющих общую направленность концепции ВРМ. К ним относятся:
– управление бизнес-процессами в масштабе всей организа-
ции;
–управление по всем этапам жизненного цикла продукта, основанное на принципах кроссфункционального менеджмента;
–использование системы сбалансированных показателей
(BSC – Balanced Scorecard);
–проектирование бизнес-процессов, основанное на принципах «сверху вниз» и «снизу вверх»;
–стандартизация на основе моделирования бизнеспроцессов;
–применение цикла PDCA для улучшения бизнес-процессов;
–использование технологий ВРМ;
–нарастающие преобразования.
Рассмотрим некоторые из этих положений более подробно.
В одной из своих последних работ «Бизнес в ХХI веке» М. Хаммер не отрекаясь от радикальных идей реинжиниринга бизнеспроцессов ключевым в определении бизнеса считает бизнеспроцессы и вводит понятие «процессуальное предприятие» [5]. В его понимании базовым структурным подразделением в процессуальном предприятии является не функциональный отдел, а команда бизнес-процесса, т. е. люди, коллективно выполняющие бизнес-
21
процесс от начала до конца. От иерархических структур к процесс- но-ориентированной организации – такая тенденция рассматривается в одной из глав «Свода знаний по управлению бизнеспроцессами: ВРМ СВОК 3,0» [2]. Смысл процессуализации (рис. 1) заключается в том, чтобы уйти от «организационного управления» и прийти к управлению процессами, которое перекрывает организационное управление и распространяется на несколько компаний.
Еще одна тенденция которую М. Хаммер обсуждает в своей работе – межфирменное сотрудничество и интеграция бизнеспроцессов. Вслед за устранением внутриорганизационных барьеров бизнес использует инструменты стирающие границы между предприятиями. Формирование архитектуры бизнес-процессов предприятия должно осуществляться в соответствии с процессом стратегического планирования компании, который включает:
Рис. 1. Схема процессуализации
22
–определение миссии, видения, целей и стратегии развития компании;
–разработку деловой стратегии для каждого из продуктовых бизнес-направлений компании;
–построение стратегических карт и системы сбалансированных показателей для компании в целом и для каждого сквозного бизнес-процесса в отдельности.
Система сбалансированных показателей, по мнению Д. Джестона и Й. Нелиса, является прекрасным способом определения целей организации на верхнем уровне в увязке со стратегией и процессами, которые играют в BSC ключевую роль [3].
Подобным образом изменилась роль моделирования бизнеспроцессов. Пройден путь от решения локальных задач сертификации и документирования бизнес-процессов посредством моделирования, к моделированию, главной целью которого стало получение новых знаний, используемых для оптимизации системы бизнеспроцессов, формирования бизнес-архитектуры и получения за счет этого решающего конкурентного преимущества для всей компании.
Моделирование бизнес-процессов является первым шагом к их автоматизации. В контексте ВРМ особенно важно постоянно согласовывать технологические аспекты устройства современного предприятия с актуальными бизнес-аспектами. Делать это надо, начиная с определения бизнес-архитектуры и согласованной с ней разработки системной архитектуры, проектирование которой можно осуществлять только на основании архитектуры бизнеспроцессов, которая в свою очередь зависит от стратегии предприя-
тия [6].
23
Рис. 2. Взаимосвязь бизнес- и системной архитектуры
Резюмируя изложенное можно утверждать, что ВРМ уже сейчас претендует на нечто большее, чем просто управление процессами или их непрерывное улучшение. Под ВРМ может пониматься целостная система, образовавшаяся в результате ряда инициатив и проектов. Такая система включает в себя стратегию, ценности и культуру, организационную структуру и роли, полный набор сквозных бизнес-процессов со своими целями и показателями, информационные системы и персонал [2].
Идея модели успешной деятельности компании McKinsey может быть использована для описания элементов, образующих систему ВРМ (рис. 3).
24
Оргструктура и роли
Персонал |
Показатели |
Ценности и культура
Стратегии |
Процессы |
Информационные
системы
Рис. 3. Модель ВРМ
Работа по формированию системы управления предприятием на основе принципов ВРМ ведется на многих отечественных предприятиях. В ее организации может быть использована уже вполне сформировавшаяся цельная методология ВРМ [3]. Но можно, а иногда и нужно начать с малого – с одного проекта. Пример – АО «Саранский телевизионный завод» (далее – АО «СТЗ»). В качестве объектов управления и проектирования выбраны потоки создания ценности в отдельных подразделениях.
Проектирование на предприятии эскалируется до уровня операций в подразделениях и их задач. В целом деятельность сводится к установлению, анализу и устранению причин всех проблем и несоответствий. Первый шаг заключается в выяснении проектной командой, каким образом проявляет себя проблема, а также какие методы, средства и критерии применяются для ее идентификации как несоответствия. Далее, на втором шаге, на основании этой информации производится анализ действия выше по потоку работ и на соответствующем уровне детализации. Цель такого анализа – выявление места возникновения проблемы ее прогрессии и симптома (рис. 4).
25
Рис. 4. Процесс работы с проблемами
На основе полученной в ходе анализа информации исключаются многие проблемы, но, тем не менее, не в полном объеме.
В последствии, в качестве третьего шага, определяется перечень ключевых показателей, задающих критерии результативности новой модели. Перечень проходит согласование со стороны руководства. Пример действующей системы показателей представлен на рис. 5.
Согласованные показатели закладываются в основу измерения эффективности проекта, по ним оценивается его успешность.
26
Рис. 5. Система показателей эффективности процесса АО «СТЗ»
Следующий шаг включает разработку схемы последовательности действий, выполняемых в рамках определенного проекта, в определенный временной промежуток или в результате принятия управленческого решения. Весь проект разбивается на последовательности действий, приводящих к соответствующим значениям показателей и последующим решениям, которые диктуют выбор той или иной последующей последовательности действий.
Тем не менее, решения изменения, сделанные до настоящего момента, еще не гарантируют эффективности процесса. Следующим шагом бизнес-процесс должен быть критически оценен и нормализован. Учитывая, что модель бизнес-процесса в любом случае будет содержать потери, команде проекта следует изучить потоки и
27
постараться их упростить, избавляясь от ручной работы везде, где это возможно. Итоговая, новая модель бизнес-процесса (рис. 6) уже не включает не приносящие ценность действия, выявленные проблемы устраняются или ослабляются, возможности для улучшений реализуются.
Таким образом, исходя из результатов произведенных изменений предприятие упорядочило бизнес-процесс. При применении инструментария BPM имеется возможность применения имитационного моделирования, чтобы замерить показатели исходной версии «как есть» и новой версии и оценить возможный эффект изменений процесса.
На завершающем шаге проектирования нового бизнеспроцесса на АО «Саранский телевизионный завод» определяются потребности в информационных системах и их интеграции в процесс.
Подводя итог, отметим, что использование процессного подхода и применение BPM-управления бизнес-процессами целесообразно и актуально на всех этапах развития производственной системы предприятия, не зависимо от его размеров.
Преимущества их совместного применения следующие:
–Снижение потерь производительности, что является следствием оперативно проводимого перепроектирования.
–Итеративные изменения, не привносящие при этом крупных рисков. Итеративность является неотъемлемой частью BPM, что приводит к возможности постоянного улучшения вплоть до требуемого со стороны руководства и персонала уровня.
–Уменьшение вероятности возникновения операционных рисков благодаря тестированию и имитационному моделированию.
–Повышение предсказуемости. Руководство получает возможность формировать прогнозы в проектах трансформации BPM, основываясь на управлении изменениями.
–Ускоренное освоение и достижение ожидаемого уровня производительности, что является следствием из принципа вовлечения сотрудников. Также применение BPM позволяет повысить качество и сократить время обучения.
28
Рис. 6. Модель бизнес-процесса «как будет», применяемая
вАО «СТЗ»
29