3461
.pdf
формирования и реализации новейших инновационных технологий в производственный процесс.
Завоевание и удержание конкурентных преимуществ является ведущей задачей предприятия для формирования конкурентной стратегии, которая, в свою очередь, позволит обеспечить ему надежный источник получения прибыли, хозяйственную и финансовую устойчивость в долгосрочной перспективе в ситуации неопределенности и нестабильности.
Нестабильная экономическая ситуация диктует необходимость постоянно анализировать различные виды рисков и вести управление ими, оптимизировать их вне зависимости от вида деятельности организации. Таким образом, одним из наиболее важных стратегических инструментов повышения конкурентоспособности является риск-менеджмент предприятия.
Систематизация факторов, провоцирующих возникновение рисков по организационно-экономическим элементам структуры предприятия, как системы, позволит сформировать эффективную конкурентную стратегию и разработать основополагающие системные принципы риск-менеджмента.
Рискообразующие факторы
Система оценки конкурентоспо- соб-ности предприятия с учетом анализа рисков
Основные функциональные подси-
стемы управления:
-управление процессом производства; -управление маркетингом;
-управление финансами; - управление инновациями.
Система управления рисками предприятия
Ресурсный потенциал пред-
приятия
Развитие конкурентных
преимуществ предприятия
Достижение текущих и
перспективных конкурентных преимуществ
Конкурентоспособность
продукции
Рис.1. Место системы управления рисками в процессе обеспечения конкурентоспособности предприятия.
170
Основные задачи, которые должны решаться в рамках рискменеджмента, изложены в [1].
Под конкурентной стратегией можно понимать деятельность фирмы, направленную на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм [2]/
По нашему мнению, конкурентная стратегия - это совокупность инструментов и методов, направленных на расширение целевой аудитории, пополнение клиентской базы, повышение степени удовлетворенности клиентов, на сопротивление маневрам конкурирующих организаций и укрепление рыночных позиций.
При всем многообразии предприятий и стратегий, все они отличаются двумя основными факторами:
1)целями достижения конкурентного преимущества.
2)способами достижения конкурентного преимущества.
В [3] приведена классификация внутренних факторов конкурентного преимущества предприятия.
По мнению большинства авторов [2,4,5] проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств.
Гибкость реагирования предприятия на изменения внешних и внутренних условий функционирования, правильный выбор типа конкурентной стратегии, учитывающего отраслевые особенности, степень ее разработанности, стратегий реализуемых конкурентами демонстрируют результативность той или иной конкурентной стратегии.
Стратегии можно комбинировать в различных вариациях, но основные виды конкурентных стратегий, предложенные большинством авторов, рассмотрены на рис. 2.
171
Рис. 2. Виды конкурентных стратегий предприятия
Можно считать, что конкурентная стратегия предприятия является успешной, если предприятие получит более высокую, чем соперники, прибыль.
Можно считать, что конкурентная стратегия предприятия является успешной, если предприятие получит более высокую, чем соперники, прибыль.
Основу любой конкурентной стратегии составляет достижение устойчивого положения, т.е. такого положения, которое выражается в размере доли рынка и способности предприятия нивелировать воздействие конкурентной среды, противопоставляя ей собственные эффективные разработки . Основа конкурентной стратегии в том, что рынок готов приобретать качественные товары по относительно низким ценам, но, кроме того, существует рынок, где покупатели готовы платить больше, но за высокое качество или эксклюзив. В свете вышесказанного особое значение приобретает внедрение эксплерентной стратегии, т.е. стратегии, ориентированной на кардинальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Такие стратегии в случае успешной реализации на практике позволят не только обойти соперников по качеству произведенной и представленной на рынке продукции, но и формировать новые целевые группы, организовывать новые рынки, где в течение
172
достаточного времени предприятие может не опасаться конкуренции, поскольку является единственным производителем эксклюзивного продукта. Однако реализация такой стратегии требует наличия научно-производственного потенциала, значительных финансовых вложений на первоначальном этапе, внедрения новейших и эффективных инструментов управления персоналом, а, кроме того, является очень рискованной. Этапы выбора оптимального источника финансирования реализации проекта приведены в [6].
Следует отметить, что, несмотря на значительный риск при применении данной стратегии, большинство современных лидеров рынка появились именно вследствие разработки и использования инноваций, приводящих к революционным изменениям рыночной ситуации. В качестве примера можно рассмотреть лидеров авиационной, автомобильной, электротехнической промышленности, а также первопроходцев в области компьютерной техники, разработки программного обеспечения, которые возникли из небольших предприятий-первооткрывателей, инновации которых произвели фурор на существующих рынках.
Впроцессе выбора конкурентной стратегии следует учитыва ть цикличность финансово-экономических кризисов, введение санкций по ограничению международного предпринимательства. Это делает еще более актуальными вопросы, связанные с использованием технологий риск-менеджмента в управлении конкурентными преимуществами предприятия.
Всовременных условиях, когда неопределенность и уровень хозяйственного риска влияет на деятельность предприятий, рискменеджмент предприятия, по существу, является одним из ключевых факторов, определяющим его конкурентоспособность.
Литература
1. Лавренова Г.А., Jaskowiak A., Лавренова Е.В. Проблемы управления рисками инновационной деятельности предприятия // Эффективность организации и управления промышленными предприятиями: проблемы и пути решения. Материалы Международной научно-практической конференции . Сер. "Теория и практика организации промышленного производства" Воронежский государственный технический университет. 2017. С. 161-166.
173
2.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер. - М.: Альпина Паблишер,
2015. - 456 c.
3.Лавренова Г.А., Лавренова Е.В., Мадич Д. Взаимосвязь инновационного потенциала и конкурентных преимуществ предприятия / Инновационное развитие предприятий в условиях нестабильной экономики. Материалы Международной научнопрактической конференции. Сер. "Теория и практика организации промышленного производства " Воронежский государственный технический университет. 2016. С. 19-26.
4.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов/ Пер. с англ.; Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2006.
5.Лавренова Е.В. Разработка модели управления конкурентными преимуществами предприятия /Е.В. Лавренова, А.Д. Поваляев, Г.А. Лавренова // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. 2010. № 5 (107). С. 214-218.
6.Лавренова Г.А. Финансовые аспекты стратегического управления конкурентными преимуществами предприятия / Г.А. Лавренова // Экономинфо. 2018. Т. 15. № 2. С. 45-51.
174
УДК 658.152
Г. А. Лавренова
Воронежский государственный технический университет г. Воронеж (Россия)
Э. Хелен
ООО «Спекта Интерпак», г. Хельсинки, (Финляндия)
ВОПРОСЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В результате ужесточения конкуренции между машиностроительными предприятиями на мировом рынке процесс внедрения инноваций в производство с целью удержания своих конкурентных позиций становится неизбежным. В статье предложен комплекс мер по управлению конкурентными преимуществами машиностроительных предприятий в целях увеличения их потенциала.
Ключевые слова: конкурентоспособность, ресурсный подход, стратегические факторы, инновационный потенциал, конкурентные преимущества.
G. A. Lavrenova
Voronezh State Technical University,
Voronezh, Russia
E. Helin
Specta Group,
Helsinki, Finland
THE STRATEGIC MANAGEMENT OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF MACHINE-BUILDING ENTERPRISES
As a result of increased competition between machine-building enterprises in the world market, the process of innovation in production in order to maintain its competitive position becomes inevitable. The article proposes a set of measures to manage the competitive advantages of machine-building enterprises in order to increase their potential.
Key word change: competitive competitiveness, long-term resource approach, strategic factors of resource, innovative potential of credit, competitive advantages strategic.
Достижение высокого уровня конкурентоспособности российскими предприятиями машиностроительного комплекса является необходимым условием их развития в современных условиях. На
175
наш взгляд, формирование устойчивых конкурентных преимуществ делает возможным осуществление данной цели. В 1980 г. выделились два основных подхода к выявлению конкурентных преимуществ предприятия – рыночный и ресурсный. Первый подход разработан учеными Гарвардского университета и ориентирован на формирование лидирующего положения предприятия на рынке. Однако в условиях ограниченности ресурсов предприятию добиться этого весьма непросто. Поэтому в последние годы все большее распространение получает ресурсный подход. В основе этого подхода лежит тот факт, что разные предприятия располагают разными ресурсами, которые они могут выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями в текущий момент времени.
В ресурсной ориентации Э. Рюли [1] предлагает выделить три особенности:
1.Предприятию гарантирован успех на рынке, если оно выбирает и комбинирует ресурсы эффективнее своих конкурентов.
2.Необходимо учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой комбинации ресурсов.
3.Конкурентные преимущества выводят предприятие на более высокий уровень, если потребитель готов заплатить за них.
Практически все виды материальных и нематериальных ресурсов с помощью оригинального сочетания могут трансформироваться в конкурентные преимущества предприятия. Сюда можно отнести оборудование, специальные знания персонала
,патенты, имидж предприятия. При этом предприятию необходимо учитывать, что не все конкурентные преимущества одинаково устойчивы.
Учитывая выше сказанное, по нашему мнению, по степени устойчивости конкурентные преимущества предприятия могут быть трех видов:
1.конкурентное преимущество предприятия с низкой степенью устойчивости. К этой группе относится, например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам;
2.конкурентное преимущество предприятия со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить
176
запатентованную технологию, репутацию предприятия, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, налаженные каналы сбыта продукции т.е. конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, специализированное обучение персонала;
3. конкурентное преимущество предприятия с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.
Следует учитывать, что формирование конкурентного преимущества в настоящее время во многих организациях происходит в условиях внутренней или внешней нестабильности. В условиях быстрого реагирования на кризисную ситуацию возможности формирования долгосрочных стратегических альтернатив отсутствуют, поэтому необходимо классифицировать стратегические и тактические факторы, позволяющие повысить конкурентоспособность предприятия в конкурентной среде. Важнейшие стратегические факторы представлены на рис.1.
Кроме стратегических факторов на управление конкурентными преимуществами предприятия влияют тактические факторы, составляющие внутренний потенциал предприятия (кадровый, производственный, пространственный, информационный, маркетинговый и финансовый) [2].
Для достижения высокоустойчивых конкурентных преимуществ, предприятие должно обладать высоким инновационным потенциалом.
Так как составляющие инновационного потенциала предприятия непосредственно связаны со всеми видами его ресурсов, то изменение того или иного вида ресурса в непосредственной взаимосвязи с другими обычно способствует повышению конкурентоспособности предприятия.
Однако проблема управления конкурентными преимуществами крупных предприятий, особенно машиностроительного комплекса, состоит, прежде всего, в дефиците ресурсов, в первую очередь, финансовых.
177
Рис.1. Стратегические факторы
При кажущейся простоте привлечения внешних финансовых ресурсов в виде кредитов, существенно возрастает финансовый риск, который необходимо учитывать путем расчета эффекта финансового рычага. При его расчете необходимо, по нашему мнению, корректировать заемные средства, исключив из них кредиторскую задолженность [3]. Такая необходимость диктуется тем, что в западноевропейских странах кредиторская задолженность является самым дорогим источником внешнего финансирования, тогда как в России привлечение средств кредиторов является практически бесплатным. Такая корректировка позволит правильно определить величину и стоимость предполагаемого кредита для собственных инновационных разработок.
Однако, на большинстве машиностроительных предприятий экономическая рентабельность активов недостаточно высока для наращивания кредитной массы. Тем не менее наибольшие преимущества получают предприятия, которые выбирают путь финансирования собственных инновационных разработок. Эксклюзивные конкурентные преимущества таких предприятий, как ПАО «ВАСО », АО «Тяжмехпресс» и других, к которым необходимо стремиться, требуют особо крупных вложений в инновации. Роль инновационного менеджмента — в совершенствовании деятельно-
178
сти организации на основе технологических, продуктовых, организационных инноваций, позволяющих предприятию приобретать и развивать эксклюзивные конкурентные преимущества и формировать собственные рынки. Однако в условиях санкций, риск того, что вложения не окупятся, возрастает в несколько раз. Также процесс управления конкурентными преимуществами тормозит нежелание предприятий выходить из зоны комфорта и утратить достигнутую стабильность.
Фрагмент модели, описывающий построение стратегии управления конкурентными преимуществами, представлен на рис. 2. Разработка стратегии основывается не только на имеющихся ресурсах предприятия, но и на его возможностях, отражающих как внутреннюю, так и внешнюю политику предприятия.
При управлении конкурентными преимуществами предприятия следует учитывать, что факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения, так как фактор - это то, что способствует превращению возможностей в действительность [4]. Они определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения предприятию высокой конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и в какой отрасли применяются.
179