Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

цены (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию доминирующего предприятия). Успех стратегии предполагает выполнение трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

2.Стратегия удешевления товаров. Претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Предприятия, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

3.Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем доминирующее предприятие.

4.Стратегия товарного расширения. Претендент атакует лидера, предоставляя покупателям более широкий выбор продуктов.

5.Стратегия инноваций. Претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров.

6.Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

7.Стратегия поиска новых каналов в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8.Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

9.Стратегия интенсивной рекламы. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу

71

и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда предприятие производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

В данном случае расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Стратегии для рыночных последователей

Почему предприятие выбирает роль «догоняющего»? Известный ученый Теодор Левитт утверждает, что стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. Предприятие-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, а наградой пионеру становятся лидирующие позиции. Однако что может помешать конкурентам скопировать или улучшить новинку? Экономия на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями позволяет получать весьма высокие прибыли.

Многие предприятия предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. В капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов) практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне, а потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн). В этих отраслях атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, предпринимаются редко, потому что они провоцируют мощные контрудары. Очень часто рыночный последователь не тратит деньги на исследования, но зарабатывает гораздо меньше, чем лидер.

Выделяют четыре общие стратегии рыночных последователей:

72

1.Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке (контрафакт) или через сомнительных посредников.

2.Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия. Например, двойники прекрасно чувствуют себя

вкомпьютерной отрасли.

3.Имитатор воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4.Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующим предприятием. Очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство. Например, продукцией компании «S&S Cycle», крупнейшего поставщика двигателей и запасных частей к ним, пользуются почти два десятка производителей, копирующих мотоциклы «Harley». Каждый год «S&S Cycle» покупает новый «Harley», чтобы, разобрав его двигатель, понять, как его можно усовершенствовать.

Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство в относительно ограниченном сегменте рынка или в рыночной нише. Небольшие фирмы, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Например, тайваньская фирма «F&L» не стала соревноваться с мировыми лидерами производителями ноутбуков, а, создав вариант индустриального ноутбука с особыми характеристиками, такими как высокий уровень защищенности и безопасности эксплуатации для использования его в инженерной геологоразведке, смогла в достаточно короткие сроки занять лидирующие позиции в мире в этом сегменте рынка.

73

Сегодня растет число крупных корпораций, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш. Ключевая идея рыночной ниши – специализация. Поскольку положение в нише может измениться, предприятие должно позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, предприятие увеличивает свои шансы на выживание. Обладатель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, – на большие объемы прибыли.

С помощью создания эффективной конкурентной разведывательной системы предприятие собирает, интерпретирует

ираспространяет среди менеджеров по маркетингу информацию о соперниках. Выбирая среди конкурентов «мишень» для атаки, менеджеры проводят анализ потребительских ценностей, позволяющий предприятию определить свои сильные

ислабые стороны, преимущества и недостатки конкурентов. Цель подобного анализа – идентификация выгод, в которых в наибольшей степени заинтересованы потребители, исследование восприятия ими сравнительной ценности предложений конкурентов.

Вусловиях современных глобальных рынков крайне важным представляется определение позиции предприятия по отношению к конкурентам. Но не следует забывать о поддержании оптимального баланса внимания как к потребителям, так и конкурентам.

74

3.2. Конкурентоспособность и качество на промышленном рынке. Система Кайдзен

Проблема качества и повышения конкурентоспособности продукции в условиях рынка носит универсальный характер, и ее решение имеет первостепенное значение практически для любого производителя и потребителя.

Качество – синтетический показатель, отражающий совокупное проявление многих факторов – от динамики и уровня развития национальной экономики до умения организовать и управлять процессом формирования качества в рамках любой хозяйственной единицы. В условиях современной рыночной экономики, немыслимой без острой конкуренции, проявляются факторы, которые делают качество важнейшим условием выживания товаропроизводителей, мерилом результативности их хозяйственной деятельности, а также экономического благополучия всей страны.

Чтобы удовлетворить свою потребность, покупателю недостаточно приобрести товар производственного назначения. Если это технически достаточно сложное изделие, то покупателю придется нести расходы по его эксплуатации (платить за топливо, смазочные материалы, запчасти, ремонт), оплачивать труд обслуживающего персонала, тратить деньги на его обучение, страхование и т.д.

Таким образом, затраты покупателя состоят из двух частей: расходов на покупку (цена товара) и расходов, связанных с потреблением, называемых ценой потребления.

Цена потребления обычно значительно выше продажной цены (в общих эксплуатационных расходах за весь срок службы железнодорожного транспорта продажная цена занимает не более 20 %, грузового автомобиля – 15 %, магистрального самолета – 10–12 %, производственного холодильника – примерно 10 %), поэтому наиболее конкурентоспособен не тот товар, который предлагают по минимальной цене

75

на рынке, а тот, у которого минимальная цена потребления за весь срок его службы у потребителя.

Качество, равно как и его понятие, прошло многовековой путь развития. Качество развивалось по мере того, как развивались, разнообразились и множились общественные потребности и возрастали возможности производства по их удовлетворению. Особенно динамично процесс развития

иизменения сущности качества, его параметров происходил в последние десятилетия, когда быстро менялись само понятие качества, требования и подходы к нему.

Наиболее интенсивно этот процесс протекал в Японии, ставшей в 70–80-е годы ХХ века фактически мировым лидером в определении уровня качества по многим видам товаров

иимевшей несколько уровней, предъявляемых к качеству.

Первый уровень – «соответствие стандарту». Качество оценивается как соответствующее, либо нет, требованиям стандарта (или другого документа на изготовление изделия – техническим условиям, договору и т.п.).

Второй уровень – «соответствие использованию». Продукт должен удовлетворять не только обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям, чтобы пользоваться спросом на рынке.

Третий уровень – «соответствие фактическим требованиям рынка». В идеальном варианте это означает выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене товара.

Четвертый уровень – «соответствие латентным (скрытым, неочевидным) потребностям». В данном случае, предпочтение у покупателей получают товары, которые в дополнение к основным предъявляемым потребительским свойствам удовлетворяют иные потребности, которые у потребителя носят неявный, малоосознаваемый ими характер.

Интересно, что в такой стране, как Япония, в рамках развития подходов к повышению уровня качества была разрабо-

76

тана собственная система Кайдзен. Так, начиная с 1986 года, когда была издана книга «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», этот термин был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента (или философии бизнеса), под которым понимается непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности, качества и т.д.

Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Сама по себе философия Кайдзен предполагает, что жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. И эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь, что позволяет к тому же обеспечивать мощный конкурентный успех Японии.

Хотя системные усовершенствования в Кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение дает поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Если западный менеджмент ориентирован на внедрение инноваций (масштабных кардинальных изменений, на которых сосредоточено основное внимание для достижения технологических прорывов), то стратегия Кайдзен – процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако если внедрение инновации подобно одиночному выстрелу и ее результаты часто неоднозначны, процесс Кайдзен, основанный на здравом смысле, малых затратах и невысоком риске, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе.

Так, всемирно известные термины, которые пришли из Японии, такие как, например, «всеобщий контроль качества», «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки ка-

77

чества», «точно вовремя», и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом – Кайдзен.

Успешный менеджмент в рамках концепции стратегии Кайдзен должен использовать следующие основные элементы: «ориентируйся на процесс, а не на результат»; «следуй циклам PDCA/SDCA»; «качество – прежде всего»; «следующий процесс – это потребитель».

В контексте стратегии Кайдзен у менеджмента есть две главных функции: поддержание и совершенствование. Поддержание – это действия, направленные на обеспечение имеющихся технологических, организационных и операционных стандартов и поддержку таких стандартов за счет обучения и дисциплины, а также формирование стандартных рабочих процедур. Совершенствование же – это все, что направлено на улучшение этих существующих стандартов. В конечном итоге японское представление о менеджменте, таким образом, сводится к одному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты.

В силу своего пристрастия к одиночным инновациям западные менеджеры часто упускают долгосрочные выгоды стратегии Кайдзен, которая делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину – здравый и недорогой подход к постоянному совершенствованию.

Кайдзен сосредоточивается на человеческих усилиях, ориентированных на процесс, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на чистый результат.

Ориентированный на процесс такой подход следует также использовать при внедрении различных инструментов стратегии Кайдзен:

1) цикла «планируй – делай – проверяй – воздействуй»

(PDCA);

78

2)цикла «стандартизуй – делай – проверяй – воздейст-

вуй» (SDCA);

3)понятия «всеобщий менеджмент на основе качества»

(TQM);

4)понятия «всеобщий уход за оборудованием» (TPM). Подобные инструменты Кайдзен не всегда дают хоро-

шие результаты во многих компаниях просто потому, что те игнорировали сам процесс. Самый критичный элемент в процессе Кайдзен – приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Первое, что нужно сделать в процессе внедрения стратегии Кайдзен, это ввести цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA) в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность в достижении политики поддержания

исовершенствования стандартов. Это один из самых важных моментов процесса. Часто цикл PDCA называют еще «колесом Деминга» (по имени У.Э. Деминга, который в 1950-х годах посетил Японию и предложил эту модель к практическому использованию, обосновывая, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества

иответственности за него,

79

их достижения; этап «делай» относится к реализации плана; этап «проверяй» относится к определению того, привело ли внедрение к запланированному улучшению, а этап «воздействуй» относится к построению и стандартизации новых процедур, призванных предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение цикла PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Это связано с тем, что люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, но менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели. Это в полной мере относится и к маркетинговой деятельности предприятия.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен, и перед тем как начать применение цикла PDCA, каждый текущий процесс надо стабилизировать с помощью внедрения цикла «стандартизуй – делай – проверяй – воздействуй»

(SDCA) (рис. 10, 11).

Рис. 10. Цикл «планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA)

80