Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

телей (в частности, с использованием техники сегментирования), разрабатывать разнообразные модели принятия ими решений о совершении покупки и формировать на этой основе эффективную сбытовую стратегию.

Моделирование поведения потребителей на промышленном рынке необходимо начинать с анализа процесса совершения покупок в исследуемом предприятии.

Обычно процесс совершения покупки на промышленном рынке делится на 5 больших стадий (рис. 12): вначале происходит выявление потребности; далее – поиск информации; оценка и выбор поставщика; принятие решения о совершении покупки; на конечной стадии – выявление послепокупочного поведения покупателя.

Рис. 12. Стадии процесса принятия покупательского решения по покупке ППТН

Так, на первой стадии сначала выявляется потребность, которую формулируют непосредственные пользователи товара (инженерно-технический: мастера участков, начальники цеха, рабочие, инженеры, технологи или управленческий персонал заказчика).

Далее, специалисты конструкторского (технологического) бюро заказчика формулируют конкретные характеристики и параметры ППТН. В случае с закупкой для последующей перепродажи оптовой партии ТНП эту роль выполняют товароведы, которые наиболее грамотно формулируют потребность и составляют необходимые спецификации. Таких специалистов (структуры) называют прескрипторами – лицами, влияющими на выбор товаров и услуг.

Вторая стадия (на которой необходимо решить, что лучше – купить или изготовить самим) делится на 2 этапа:

111

а) поиск информации и анализ имеющихся альтернативных возможностей; б) выбор одного или нескольких конкретных поставщиков.

Вданном случае заказ на поиск необходимой информации и анализ имеющихся поставщиков требуемой ППТН передают в отдел снабжения (коммерческой логистики).

Всвою очередь продавцы (поставщики) также стараются донести информацию о своих товарах до специалистов отдела снабжения, занимающихся этой товарной группой.

Но необходимо учитывать, что снабженцы чаще всего не принимают решения единолично (если это не касается малоценных товаров, закупаемых на постоянной основе, например канцтовары). Они находятся в зависимости и нуждаются

всоветниках (начальник отдела снабжения, коммерческий директор, финансовый директор, технический директор) в зависимости от того, какой приобретается товар и на какую сумму.

Так, исследование, проведенное фирмой «Макгроу Хилл», которое охватило более 100 промышленных фирм, показало, что в 40 % фирм по крайней мере четверо служащих влияли на решение о закупке, а почти в 80 % случаев таких служащих было не менее трех.

Коллективный характер решения о закупке у заказчика имеет большое значение для поставщика, который старается не только поддерживать деловые контакты с отделом снабжения покупателя, но и старается выявить тех служащих, которые оказывают влияние (прескрипторы), от которых фактически зависит решение о закупке его товара (лица, принимающие решение), и тех, кто оказывает на принятие этого решения существенное влияние (советники).

Чаще всего позитивное решение зависит от целой группы людей – так называемого «центра принятия решений»

(decision making unit – DMU) или «закупочного центра», со-

став которого не обязательно должен быть устойчивым и может меняться в ходе процесса принятия решения.

112

Члены такого закупочного центра могут выступать в одной из следующих ролей:

–инициаторы. Начинают процесс закупки, например, занимаются подготовкой контрактов или планируют производственный процесс;

–пользователи. Действительно будут эксплуатировать продукцию, например сварщики судостроительного предприятия;

–лица, принимающие решение (ЛПР). Имеют полномочия выбирать поставщиков и конкретные модели изделий, например начальник цеха или директор по производству;

–прескрипторы. Снабжают информацией и добавляют

критерии выбора в ходе процесса, например, бухгалтеры

ифинансисты;

–лица, существенно влияющие на решение (ЛВР), или «Советники»;

–покупатели. Имеют полномочия выполнять условия контрактов, например по закупкам;

–информационные посредники («привратники»), которые контролируют поток информации, например секретари, которые предоставляют доступ к участникам закупочного центра или не дают его, и те же непосредственные покупатели, поскольку поставщику необходимо добиться их согласия, прежде чем вступать в контакты с другими участниками закупочного центра.

Только после этого поставщик должен изыскать способы наиболее эффективных контактов с этими людьми и также передать им информацию о своем товаре.

Обычно в процесс принятия решения о покупке на промышленном рынке вовлечено более чем одно лицо. Коллективный характер решения о покупке является характерной особенностью промышленного покупателя.

Описанный выше анализ процесса закупки, основной целью которого является выявление всех лиц, участвующих

113

в процессе принятия решения о закупке, представляет собой модель поведения промышленного покупателя с выделением «покупающего центра» (рис. 13).

Лицо, совершающее покупку (снабженцы)

Рис. 13. Модель «покупающего центра» на промышленном рынке

В данном случае мы видим только одну из многочисленных моделей совершения покупки на промышленном рынке.

Представим другие существующие модели поведения промышленных покупателей, которые могут продемонстрировать многообразие подходов к описанию мотивации покупателей продукции производственно-технического назначения (ППТН).

Для конкретного аналитика важно выбрать ту модель, которая наилучшим образом описывает специфику поведения его покупателей и заложить эту модель в процесс взаимодействия с клиентом при разработке оптимальных стандартов обслуживания.

Общие характеристики и факторы, определяющие поведение деловых покупателей:

– доминирование рациональных факторов при выборе поставщика (качество, условия оплаты, сервис, сроки поставки и т.п.);

114

–высокая компетентность как в коммерческой области (знание конъюнктуры рынка), так и в области конкретного продукта;

–коллективный выбор поставщика (обычно в принятии решения участвуют снабженцы, прескрипторы, разработчики спецификаций, а также лица, принимающие и влияющие на принятие подобного решения (ЛПР и ЛВР);

–для подобного решения требуется больше времени (сбор дополнительной информации о поставщике, продукте, расчет технико-экономического обоснования покупки и т.п.).

Так, модели поведения организации при закупке могут быть разделены на 2 группы: ориентированные и не ориентированные на решение конкретной задачи. Рассмотрим сначала первые из этого списка.

1. Модель «Минимальная цена» – простейшая модель поведения при закупке, которая пытается объяснить поведение скорее предприятия, нежели отдельного лица. Пред-

приятия стремятся к максимально возможной прибыли

ипрактически не могут влиять на цену выпускаемой продукции в условиях почти совершенной конкуренции. Поэтому они вынуждены приобретать все факторы производства (труд, капитал, товары) по минимальной из возможных цен

идобиваться их наиболее эффективной эксплуатации. Данная модель также предполагает, что покупатель имеет почти полную информацию об альтернативах, существующих на данном рынке, и что конкурирующие марки являяются достаточно приемлемыми вариантами. Скорее всего, эту модель можно эффективно использовать только для понимания процесса закупки сырьевых товаров, имеющих достаточно жесткий стандарт и реализуемых через сырьевую биржу.

2.Модель «Наименьшая общая стоимость» является детальной проработкой первой модели, но с учетом общих затрат, к которым может привести закупка, то есть в модели

115

учитываются затраты, возникающие в процессе потребления товара, а также возможные трансакционные издержки.

3.Модель «Рациональный покупатель» рассматривает процесс закупки организацией как процесс рационального экономического выбора, то есть в качестве основных мотивов покупки рассматриваются качество товара и условия оплаты. Сегодня общепризнанным является понимание ограниченной рациональности покупателя, что заставляет сомневаться в повсеместной применимости данной модели.

4.Модель «Ограниченный выбор» концентрируется на том, что большинство решений относительно выбора поставщика включает в себя выбор из ограниченного ряда потенциальных продавцов. Модель подразумевает, что есть некий «список потенциальных поставщиков» и ограничения на список могут быть наложены любым членом закупающей организации, который имеет необходимые соответствующие полномочия.

Эта модель, учитывая факторы консерватизма промышленного покупателя и его преданности источникам снабжения (старым поставщикам):

–акцентирует внимание на том, что процесс закупки

ворганизации – это стандартизованный процесс (т.е. существуют четкие правила поведения при выборе поставщика);

–учитывает, что снабженцы стремятся установить долгосрочные и стабильные отношения с продавцами;

– основывается на правиле выбора не оптимального, а удовлетворительного поставщика (постулат «удовлетворительности» утверждает, что большей частью процесс принятия решений состоит из поиска скорее удовлетворительных, нежели оптимальных вариантов).

Существование преданности старым поставщикам подтверждено исследованиями, которые показали, что требуется некий толчок, чтобы вывести процесс закупки для нужд организации из рамок модели размещения повторных заказов

116

у привилегированных поставщиков или расширения ограниченного числа возможных поставщиков. Новые поставщики рассматриваются только тогда, когда ситуация закупки имеет совершенно новые элементы для предприятия, и усилия потенциальных продавцов убеждают покупателя в необходимости переформулирования проблемы, связанной с покупкой, постановки других целей покупки и рассмотрения новых способов выполнения задачи.

Теперь, рассмотрим модели, не ориентированные на решение конкретной задачи, которые объясняют поведение организации при закупке, основываясь на переменных, не относящихся непосредственно к задаче закупки, но важных при окончательном решении о выборе поставщика.

5.Модель «Самовозвышение» делает акцент на желании покупателя использовать свое положение в организации для увеличения своего собственного дохода. Эта модель имеет силу только в ситуации, когда практически нет различий между предложениями разных поставщиков. И тем не менее

вРоссии она применяется довольно успешно.

6.Модель «Эгообогащение» распознает, что покупа- тель-организация на самом деле есть отдельная личность, которая осуществляет закупку и имеет определенные высокие личные амбиции. В этом случае менеджер, если он предпочитает определенного поставщика, может пойти на нарушение правил поведения, которое выявит его личные качества. Как и модель самовозвышения, модель эгообогащения – это попытка включить личностные «эмоциональные» факторы

вмодели минимальной цены и наименьшей общей стоимости.

7.Модель «Воспринимаемый риск» определяет, что мотивом покупателя является желание снизить фактор воспринимаемого риска при закупке до некоего приемлемого уровня. Воспринимаемый риск – это функция покупательской неопределенности относительно возможности наступления события и его возможных последствий.

117

Покупатели выбирают различные стратегии для уменьшения воспринимаемого риска: уклоняются от принятия решения, остаются верны существующим поставщикам, собирают и оценивают дополнительную информацию и т.д.

Величина воспринимаемого риска при закупке определяется также уверенностью в себе организации-покупателя. Если организация не считает себя способной отстоять свои интересы, то воспринимаемый риск (особенно при работе с новым поставщиком) будет слишком высок, что не позволит ей заключить контракт.

8.Модель «Двойное взаимодействие» подчеркивает важность ролевых ожиданий. Эти ожидания – функции определенной ситуации взаимодействия. Данная модель была первоначально разработана Эвансом для изучения поведения страховых агентов. Он обнаружил, что вероятность продажи повысится до той степени, до которой предполагаемый клиент и продавец имеют схожие характерные черты.

В рамках этой модели каждая сторона вступает во взаимодействие с определенными ожиданиями его собственного поведения или роли и поведения другого лица. Реагируя на стимулы продавца, покупатель принимает определенный тип поведения в конкретной ситуации продажи и ждет определенной реакции со стороны продавца. Если эта реакция не совпадает с ожиданиями, то развитие отношений приостанавливается.

9.Модель «Горизонтальные отношения» рассматривает взаимодействие между членами закупочной группы. В центре внимания этой модели – снабженец (агент по закупкам)

иего взаимодействие с теми, кто обладает более или менее равным статусом (официальным положением в организации). Она полагает, что снабженец желает получить больше власти внутри организации, а также достичь большего контроля над параметрами, определяющими эффективность его работы. Модель концентрирует внимание на возможных конфликтах

118

между позициями снабженца и других сотрудников внутри организации, а также рассматривает тактики, используемые снабженцем для снижения влияния других сотрудников предприятия.

10.Модель «Лица, влияющие на решение о закупке» выявляет, что в процесс принятия решения о закупке для нужд организации вовлекаются отдельные индивидуумы, выполняющие различные роли. Она подчеркивает, что для предпринимателя важно идентифицировать лиц, входящих

взакупочный центр, и понять отношения между ними. Модель основывается на ограниченной власти и ответственности агента по закупкам. Она также напоминает аналитику о сложности процесса принятия решения о закупке, подчеркивая, что это процесс, в котором задействованы многие официальные лица организации.

11.Модель «Компетентность – деятельность» разрабо-

тана Робинсоном и Стидсеном как основа описательного и нормативного анализа индивидуального поведения в контексте организационной системы. Модель «показывает общую связь между фазами системы действий и уровнями компетентности, при которых могут быть проанализированы взаимодействия», и базируется на трех основных величинах: виды деятельности при принятии решения; 5 уровней в области организационного планирования и принятия решений (исполнитель, мастер, оперативный менеджмент, объединенный менеджмент и топ-менеджмент); 5 уровней индивидуальных мотивационных ориентаций (физическая деятельность, адаптивное поведение, инструментальное исполнение, системная интеграция, совокупность ценностей).

Несмотря на то, что модель объединяет последовательность решений при определенной закупке с организационными и личностными характеристиками, фактически она слишком абстрактна и не очень полезна как работающая модель организационного поведения.

119

12. Модель «Сетка процесса закупок», состоящая из

8 фаз, наилучшим образом описывает процесс закупки для нужд организации (табл. 1). Различаются три класса ситуаций закупки: для решения новой задачи, повторная закупка с изменениями или без изменений. Сетка процесса позволяет детально изучить и построить модель поведения покупателей. Логика модели может описывать стандартную ситуацию закупки ППТН.

13. Модель Фергюсона, который, изучая поведение ряда фирм США, пришел к следующим выводам: 1. «Людская

120