Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

ложения конкурентов, что зависит от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.

После проведения анализа потребительских ценностей руководство предприятия, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим и классифицируем следующие классы конкурентов:

1.Сильные и слабые. Большинство предприятий нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала предприятия. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они имеют свои слабости.

2.Схожие и разные. Большинство предприятий соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. В то же время предприятиям не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, предприятие освободит место на рынке для сильного.

3.«Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых – атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты, наоборот, стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, что нарушает равновесное состояние отрасли.

61

В зависимости от роли, которую предприятие играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши, предприятие разрабатывает соответствующие конкурентные стратегии.

Стратегии лидера рынка

Многие отрасли возглавляют признанные компаниилидеры, удерживающие самые большие доли рынка. Такие предприятия обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Впрочем, если доминирующее предприятие не обладает абсолютной монополией, ему не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить его ведущих позиций. Например, цифровые сотовые телефоны компаний «Nokia» и «Ericsson» быстро вытеснили аналоговые модели корпорации «Motorola».

Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют более сильные последователи. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующее предприятие выглядит старомодным и неуклюжим.

Доминирующая позиция обязывает предприятие-ли- дера вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, ему необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ему надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, он может попытаться расширить свою долю рынка, даже при условии стабилизации его общего объема.

62

При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующее предприятие. Лидер рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов. Возможные рыночные конкурентные стратегии

вданном случае:

1.Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: клиентов, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Чаще всего потенциальных потребителей можно найти среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его (стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к продукту (стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения (стратегия географической экспансии).

2.Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит самим потребителям.

3.Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров предприятия.

Защита доли рынка

Усилия, предпринимаемые лидирующим предприятием для увеличения размеров рынка в целом, сопровождаются мероприятиями по защите принадлежащей ему доли от атак конкурентов. В данном случае компания-лидер напоминает слона, которого атакует пчелиный рой. Что может предпринять лидер рынка для защиты «своей территории»? Наиболее эффективная стратегия – постоянные нововведения. Лидера

63

не удовлетворяет сложившийся порядок вещей, и он возглавляет поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые маркетинговые каналы, повышая эффективность производства и сокращая издержки. В данном случае действует принцип «лучшая защита – это нападение».

Даже в тех случаях, когда лидер рынка не считает наступление на конкурентов целесообразным, ни на минуту нельзя забывать о безопасности своих «флангов». Необходимо постоянно работать над снижением издержек, ибо цена на товар должна соответствовать оценке марки самими потребителями. Очевидно, что лидер рынка должен тщательно продумать систему обороны в ключевых сегментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертвовать. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

В настоящее время принято считать, что доминирующее предприятие имеет возможность использовать шесть описанных ниже оборонительных стратегий:

1.Позиционная оборона. Основной принцип любой обороны – построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

2.Защита флангов. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию.

3.Упреждающие оборонительные действия. Если предприятие не устраивает пассивная позиция, оно опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым планы каждого из них. Возможен также переход в наступление по всему фронту. Существует и такая возможность, как рассылка конкурен-

64

там недвусмысленных сигналов (несущих реальные данные или дезинформацию), предостерегающих их от проведения атак. Обладающий богатыми ресурсами лидер рынка имеет возможность и просто игнорировать действия соперников, дожидаясь, когда они «истекут кровью» в бесплодных атаках.

4.Контратака. Большинство лидеров рынка предпочитает тактику встречного боя, отвечая атакой на атаку, считая, что не имеет права пассивно наблюдать за снижением конкурентами цен, мероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушениями на маркетинговые каналы. Эффективный метод контратаки – вторжение на основную территорию противника. Еще одна распространенная форма контратаки – экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) при их повышении на другие свои товары или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у соперника. Кроме того, у лидера остается в арсенале лоббирование невыгодных конкуренту политических решений.

5.Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны, т.е. раздвигает свои рубежи за счет расширения и диверсификации рынков. При расширении рынка предприятие переносит внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Так, например, после того как компаниипроизводители бензина пересмотрели свои миссии, их штатные исследователи буквально «погрузились» в проблемы смежных отраслей – нефтяной, угольной, гидроэнергетики, атомной и химической промышленности. Диверсификация рынка, предполагающая вторжение в не связанные между со-

65

бой отрасли, – еще один вариант создания стратегической обороны.

6. Вынужденное сокращение. Иногда крупные предприятия приходят к выводу, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность «территории». Лучший выход из создавшегося положения – планируемое сокращение (стратегический отход), которое подразумевает концентрацию ресурсов на перспективных направлениях – шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и сосредоточение на выполнении четко поставленных задач.

Одна из возможностей увеличения прибыли, получаемой лидерами отрасли, – расширение принадлежащих им долей рынка. Один процент рынка может оцениваться в десятки и сотни миллионов долларов. Неудивительно, что на этих рынках конкурентная борьба превратилась в жестокие маркетинговые войны. Издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Поэтому прежде чем решиться на подобный шаг, предприятие должно тщательно проанализировать влияние трех факторов. Первый фактор – возможность конфликта с антимонопольным законодательством страны. Второй фактор – высокие экономические издержки. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности воспользоваться «эффектом масштаба», а также при наличии непривлекательных сегментов рынка, при желании потребителей использовать различные источники поставок и при высоких барьерах на пути выхода с рынка. Некоторым лидерам рынков удалось увеличить прибыльность путем избирательного отказа от завоеванных позиций в слабых областях. Третий фактор – последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Предприятия, увеличивающие свою рыночную долю путем

66

снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли. Каждая из возможностей связана как с рисками, так и выгодами, которые менеджмент предприятия должен тщательно взвесить, прежде чем будет сделан окончательный выбор.

Стратегии претендентов на лидерство

Предприятия, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют рыночными претендентами, которые могут выбрать одну из двух базовых стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претендующие на лидерство на рынке), либо спокойно «грести, не раскачивая лодку» (рыночные последователи).

Прежде всего, предприятию, претендующему на лидерство, необходимо определить свои стратегические цели. Большинство предприятий в качестве главной долгосрочной задачи избирают расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором конкретного объекта атаки. Наступление на позиции лидера рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Так, например, сначала «Xerox» потеснила компанию «ЗМ» на рынке копировальных устройств, сумев усовершенствовать процесс копирования, а затем «Canon» отвоевала значительную долю рынка «Xerox», предложив потребителям более портативные копировальные аппараты.

Другой путь для рыночного претендента – атака близких по размерам конкурентов, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами. Если же атакующее предприятие нападает на небольшую локальную фирму, возможно, в его намерения

67

входит обыкновенное поглощение последней (чтобы впоследствии сделать из нее свой региональный филиал).

Общая наступательная стратегия рыночного претендента связана с тем обстоятельством, что предприятие имеет четкие цели и ясно видит своего противника. Что ему предпринять, куда направить свой главный удар? Представим, что конкурент занимает определенную территорию рынка. Рыночный претендент может выбрать одну из пяти возможных наступательных стратегий: фронтальное наступление, фланговую атаку, окружение, обход или партизанскую войну.

1.При фронтальном наступлении атака направлена одновременно на товар компании-конкурента, его рекламу, цены и систему распределения. Принцип силы гласит: «сражение выигрывает сторона, обладающая ресурсным превосходством, но при условии, что ее противник не имеет превосходства в плотности огня или не занял на поле боя наиболее удобные позиции». В качестве альтернативы фронтальному наступлению предприятие может избрать его модифицированный вариант – ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в тех случаях, когда лидер рынка не предпринимает ответных шагов и когда атакующему удается убедить рынок в том, что его продукция не уступает по качеству товарам лидера.

2.Фланговая атака осуществляется по двум направлениям: географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. Например, конкуренты IBM, в частности «Honeywell», открыли свои торговые представительства в средних и небольших городах США, которые выпали из поля зрения лидера рынка. Другая фланговая стратегия заключается в определении нужд потребителей, не удовлетворенных доминирующим на рынке предприятием. Фланговая стратегия – синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением,

68

возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3.Стратегия окружения противника состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем блицкрига и предполагает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда командование атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданное открытие военных действий подавит у обороняющихся волю к сопротивлению. Например, в попытке противостояния такому суперконкуренту, как компания «Microsoft», заполонившей своим программным обеспечением весь мир, «Sun Microsystems» лицензировала программный продукт «Java», который может быть использован в самых разных устройствах. После того как в бытовой электронике произошел переход на цифровую передачу сигналов, «Java» получила очень широкое распространение. Более 200 компаний приобрели лицензию на его продажу; в своей работе его используют более 2,5 млн разработчиков софта.

4.Один из самых коварных атакующих приемов – совершение обходного маневра, цель которого – нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу предприятия. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков и внедрение новых технологий.

5.Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами диверсий на всей занятой против-

ником территории, чтобы измотать и деморализовать его и в конце концов захватить часть его фортификационных укреплений. «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды.

69

Обычно небольшие фирмы организуют партизанские действия против крупного предприятия. Партизанская война может оказаться весьма и весьма дорогостоящей, хотя затраты на нее не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанские действия – скорее не война, а ее преддверие. Если претендент на лидерство действительно намерен «обойти на вираже» доминирующее предприятие, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

Кому нужны навыки партизанского маркетинга? Любому специалисту по маркетингу, который намерен атаковать лидера и отвоевать у него долю рынка, не рискуя ввязываться в дорогостоящее и провоцирующее фронтальное наступление.

Партизанский маркетинг приобрел популярность в 1980-х годах после выхода посвященной ему и первой из многих книг Дж. К. Левинсона. Прежде всего, партизанский маркетинг обязывает творчески мыслить и изобретать способы привлечения максимума внимания потребителей при минимальных вложениях. Затем идея тестируется внутри предприятия или на местном рынке, что позволяет выявить потенциальные проблемы и возможности для ее усовершенствования, прежде чем начнется ее внедрение в национальном масштабе. Еще на этапе планирования «партизаны» должны спрогнозировать реакцию потребителей на спорные методы или рекламные обращения, которые предполагается использовать, а также неукоснительно следовать юридическим и моральным нормам.

Предприятие, претендующее на роль лидера, должно преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Примерный набор подобных стратегий может быть таким:

1. Стратегия ценовых скидок. Предприятие, стремящееся выйти на лидерские позиции, может установить низкие

70