Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

стоящие из руководителей высшего звена, финансируемые за счет специально создаваемых фондов развития корпорации. В случае добровольного объединения нескольких предприятий представительство в объединенном координационном совете является пропорциональным капиталовложениям.

Помимо создания координационных советов важной тенденцией в структурном построении объединенной корпорации является сближение структур: финансовых, производственных, технических служб. Сопоставимость и совместимость результатов совместной деятельности требуют более интенсивной информационной взаимосвязи служб, координации работы на уровне функциональных исполнителей.

Большое внимание к необходимости координации работ

вструктуре управления является также следствием диверсификации деятельности предприятий. Однако помимо координационных функций диверсификация (как инструмент поиска рыночных ниш с меньшей интенсивностью конкуренции и механизм повышения экономической безопасности основного бизнеса) требует внесения существенного разнообразия

вструктуры управления различными по своей природе объектами.

Вотдельных случаях диверсификация является логическим продолжением развития основного бизнеса. В этой случае все усилия будут направлены на комплексное обеспечение собственными силами всего цикла производства и реализации продукции, а также создания инфраструктуры. Так, например, акционерное общество АвтоВАЗ создало для своего комплексного развития одноименный банк, страховую компанию, дистрибьюторский концерн «ЛогоВАЗ» и прочие структуры.

221

Вопросы для самоконтроля

1.Какие из существующих организационных структур служб маркетинга наиболее подходят к разработке новой продукции?

2.Какая из существующих организационных структур служба маркетинга наиболее проста в управлении?

3.Какие недостатки существуют у организации службы маркетинга, построенной по товарному принципу?

4.Для каких предприятий наиболее характерна служба маркетинга, построенная по товарно-рыночному принципу?

5.Какое различие в получении необходимой информации имеет служба маркетинга на различных стадиях ЖЦТ?

Глава 7 РАЗРАБОТКА ПРОМЫШЛЕННЫХ УСЛУГ

И УПРАВЛЕНИЕ СЕРВИСОМ

Одной из основных тенденций развития современной экономики является феноменальное расширение сферы услуг. Так, например, сегодня в такой стране, как США, на сферу услуг приходится 79 % всех рабочих мест и 74 % ВВП. Данная тенденция объясняет все более растущий интерес к маркетингу услуг как на промышленном, так и потребительском рынках.

Сервис (сервисные услуги) – это любая неосязаемая деятельность, которую одна сторона может предложить другой в коммерческих целях. Сфера услуг весьма разнообразна, и она может быть связана или не связана с материальными продуктами. Так, например, в государственный сектор предоставления услуг входят: судебная система, службы занятости, больницы, музеи, военные службы, милиция, пожарная охрана, почта, школы, контролирующие органы и пр. В частный некоммерческий сектор предоставления услуг входят:

222

благотворительные организации, церкви, общественные фонды, больницы и пр. В частный коммерческий (бизнес) сектор предоставления услуг входят: авиалинии, банки, гостиницы, страховые компании, юридические и консультационные фирмы, практикующие врачи, агентства недвижимости, ин- тернет-службы, коммунальные организации и пр.

Рыночное предложение современного предприятия, как правило, включает предоставление определенного спектра услуг. Обычно, различают пять категорий подобного рыночного предложения:

1.Исключительно осязаемый товар. Предлагается материальный товар (например, такой, как мыло, соль или удобрение). Никаких дополнительных услуг в данном случае не предусматривается.

2.Дополнение осязаемого материального товара определенным пакетом услуг (например, «Автоваз» предлагает не только автомобили, но и их ремонт, профилактический осмотр, гарантии на машины и другие услуги).

3.Гибрид предложения, в равной степени состоящего из материального товара и сопутствующих услуг (например, выбирая сеть ресторанов для инвестирования, бизнесмены оценивают как уровень мастерства шеф-повара, так и уровень обслуживания в каждом из них).

4.Основной сервис, сопровождаемый получением сопутствующих товаров и услуг. Например, авиапассажиры приобретают основную услугу по перемещению из пункта А

впункт Б путем использования весьма дорогостоящего материального продукта – авиалайнера. Кроме того, в своем путешествии они получают немало как материальных вещей (питание и напитки, журналы и видео), так и услуг (вежливое обслуживание бортпроводниц, пакет информационного обслуживания). Но в основе приобретения всех этих товаров и услуг – основной сервис по перемещению.

223

5. Чистая услуга. Предложение состоит исключительно из услуги (например, юридические, аудиторские и консалтинговые услуги).

Разработку маркетинговых программ сервисных компаний предприятия в значительной степени определяют четыре основные характеристики услуг: неосязаемость, неотделимость, непостоянство и несохраняемость:

1. Неосязаемость. Услуги неосязаемы, так как в отличие от материальных товаров их нельзя увидеть, попробовать, почувствовать, услышать до тех пор, пока они не будут оказаны. Стремясь уменьшить возникающую неопределенность, покупатели анализируют внешние признаки, которые могут свидетельствовать о качестве возможной предоставляемой услуги (расположение офиса, интерьер, оборудование, персонал, предоставляемая информация, символы и цены). Таким образом, задача поставщика услуги заключается

в«управлении восприятием», в умении «материализовать неосязаемое».

2.Неотделимость. В отличие от материальных товаров, которые производятся, хранятся на складах, распределяются через многочисленных посредников, услуги обычно предоставляются и потребляются одновременно. Поскольку клиент является непосредственным участником процесса обслуживания, комплексное взаимодействие поставщика услуги и потребителя – отличительная характеристика услуги как товара. На результат обслуживания непосредственно влияют как клиент, так и продавец. Потребители часто заинтересованы

вуслугах сервиса от конкретных предприятий; последние же не всегда успевают обслужить всех желающих. Для того, чтобы обойти это ограничение, существует несколько стратегий. Во-первых, если услуги подобного провайдера идут «нарасхват», он имеет возможность повысить на них цены. Вовторых, предприятие может расширить клиентскую базу или ускорить темпы работы. В-третьих, можно использовать обу-

224

чение и передачу опыта другим квалифицированным поставщикам услуг и постепенное укрепление доверия к ним своих клиентов (франчайзинг в других регионах или странах). В-четвертых, передать эти функции сторонним провайдерам (аутсорсинг).

3.Непостоянство. Качество однотипных услуг колеблется в весьма широких пределах в зависимости от того, кто их предоставляет, когда и где. Процесс повышения качества сервиса обычно включает три этапа. Первый из них – подбор персонала и его обучение (независимо от начальной квалификации сотрудников). Второй этап – стандартизация процесса предоставления услуг. Обычно предприятие разрабатывает сервисный план, схематично отображающий процесс предоставления услуг; с помощью такого плана его менеджмент выявляет потенциальные «узкие места» обслуживания. Третий этап – контроль степени удовлетворенности клиентов

спомощью системы анализа жалоб и предложений, изучения потребностей клиентов, сравнения качества деятельности данного поставщика с уровнем услуг, предоставляемых конкурентами.

4.Несохраняемость. Услуги несохраняемы из-за невозможности их длительного хранения. Ввиду этого сложности возникают при существенных колебаниях рыночных потребностей в данном виде сервиса. Например, предприятиям общественного транспорта приходится содержать в своем автопарке «лишние» машины, которые используются преимущественно в часы пик.

Помимо этих традиционных характеристик предоставляемых услуг предприятия должны уделять внимание таким факторам, как персонал, наглядное подтверждение и способ оказания услуг. Поскольку большинство услуг предоставляется людьми, чрезвычайно важную роль играют отбор, обучение и мотивация персонала. В идеале работники предприятия должны демонстрировать компетентность, отзывчи-

225

вость, инициативность, способность принимать решения и доброжелательность. Предприятия стараются наглядно продемонстрировать, подтвердить высокий уровень обслуживания. Наконец, предприятия выбирают свой особый способ оказания услуг.

На оказание услуг влияют как невидимые, так и зримые факторы. Например, представьте себе клиента, который намеревается получить в банке денежный заем для своего предприятия. Посетитель видит в коридорах банка других людей, желающих получить аналогичные и иные услуги. Он оценивает физическую среду (здание банка, интерьер операционного зала, оборудование и мебель), а также персонал банка. Невидимыми остаются «закулисная механика» операционного процесса и организационная система, обеспечивающие все зримые проявления сервиса. Таким образом, результат труда в сфере услуг, а также удовлетворенность обслуживанием и приверженность клиента определенному поставщику определяются множеством переменных.

Учитывая сложность комплекса маркетинговых услуг, можно считать, что в его состав входят: внешний, внутренний и интерактивный маркетинг. Внешний маркетинг характеризует обычную работу предприятия по подготовке, назначению цен, распределению и предложению услуг потребителям. Внутренний маркетинг связан с обучением и мотивацией работников предприятия, стимулированием высокого качества сервиса.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала полноценно обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техническому совершенству, но и по функциональному качеству.

Например, брокерский дом «Charles Schwab» демонстрирует высокую технику и внимание к своим клиентам, акцентируя особое внимание на работу через Интернет. Эта компания, одной из первых предложившая услуги в сфере купли-

226

продажи акций в режиме реального времени, предоставляет миллионам пользователей всемирной сети разнообразную финансовую информацию и данные собственных аналитических исследований. Практически она взяла на себя роль онлайнового консультанта по инвестициям. Но новые услуги отнюдь не отменили деятельности ее «материальных» местных отделений и спрос на финансовые услуги по телефону.

Поскольку качество сервиса определяется в лучшем случае только после его получения, приобретение услуг сопряжено с относительно высоким риском (в сравнении с покупкой материальных товаров). В результате потребители услуг, во-первых, доверяют не столько рекламе поставщиков услуг, сколько отзывам и рекомендациям других потребителей. Во-вторых, о качестве услуги можно судить по цене, поведению персонала и физическим признакам сервиса. В-третьих, клиенты, удовлетворенные работой некоего поставщика услуг, нередко остаются его приверженцами (формируя фактор лояльности).

Ввиду всего сказанного предприятиям приходится решать главную маркетинговую взаимосвязанную задачу в сфере сервиса, связанную с повышением степени конкурентного дифференцирования, качества услуг и их производительности, путем:

1) управления дифференцированием. Продавцы услуг нередко жалуются на сложность их выделения из общей массы аналогичных рыночных предложений. Во многих сферах, таких как связь, транспорт, энергоснабжение, ключевую роль играет цена услуги. Процесс либерализации этих отраслей привел к обострению в них ценовой конкуренции. Альтернативой ценовой конкуренции служит дифференцирование предложения, способа оказания услуг или имиджа компании;

2) уникальностью предложения. Услуга должна быть в чем-то оригинальной и новаторской. В первую очередь потребитель рассчитывает на основной набор услуг, к которому

227

может прилагаться дополнительное обслуживание. Хотя большинство новаторских предложений в сфере обслуживания легко скопировать, предприятие, внедряющее новинки постоянно, приобретает последовательный ряд временных конкурентных преимуществ и репутацию новатора;

3)предоставления услуги. Предприятие может дифференцировать себя с помощью отлаженной и оперативной системы поставки услуг. Дифференцирование такого рода имеет три уровня. Первый – это надежность: некоторые поставщики имеют преимущества благодаря точному соблюдению намеченных сроков и эффективной форме комплектования заказов. Второй уровень дифференцирования услуг – гибкость: одни предприятия действуют лучше других в экстренных ситуациях, в случаях возврата товара, чутко реагируют на обращения клиентов. Третий уровень – новаторство: например, предприятие обладает более совершенной по сравнению с конкурентами информационной системой и всегда находит новые способы помочь клиенту;

4)улучшения имиджа. Предприятие с целью дифференцирования своих услуг может использовать оригинальный имидж. Особая роль в данном случае отводится логотипу или символу предприятия и торговой марке. Например, известная страховая компания «Prudential» избрала в качестве корпоративного символа горную гряду Гибралтар, воплощающую мощь и стабильность. Умением дифференцировать себя посредством присвоения товарам торговых марок отличается компания «American Express». Миллионы человек по всему миру помнят, что, «выходя из дома, надо не забыть карточку American Express». Но сегодня стратегия этой компании нуждается в обновлении: кредитные карты «Visa» и «MasterCard» явно обходят престижные карты «American Express», так как потребители нуждаются не столько в престиже, сколько в кредитных картах, позволяющих воспользоваться различными скидками и льготами.

228

Врамках эффективного управления качеством услуг

идифференцирования предприятия необходимо постоянное предложение более качественного в сравнении с конкурентами сервиса. Ожидания потребителей формируются под воздействием их прошлого опыта, отзывов других потребителей

ирекламы. Покупатели выбирают провайдера необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают собственные впечатления и ожидания. Если восприятие ценности сервиса не соответствует ожиданиям, покупатель теряет интерес к продавцу услуги. Если ожидания удовлетворены, клиент склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг.

Существующая модель качества услуг Парасурамана, Цайтамла и Берри определяет основные требования к высококачественному сервису и включает пять разрывов, детерминирующих неудовлетворенность потребителей качеством услуг:

1.Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство предприятия далеко не всегда адекватно представляет себе требования клиентов.

2.Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство предприятия, верно представляя потребности клиентов, не установило стандарты обслуживания.

3. Разрыв между требованиями к качеству сервиса и предоставлением услуг. Нередко потребители сталкиваются с плохо обученным персоналом, не способным или не желающим предоставлять отвечающие установленным стандартам услуги. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и быстро его обслужить).

4. Разрыв между обслуживанием и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей предприятия, его рекламы. Если в рекламном буклете предприятия изображена красивая картинка

229

продукции, а потребитель покупает невзрачного вида продукцию, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.

5. Разрыв между восприятием услуг и ожиданиями относительно сервиса. Расхождение возникает в тех случаях, когда потребитель неправильно воспринимает качество услуги.

Помня об этих возможных разрывах и стремясь предоставлять услуги высокого качества, руководство предприятия строит собственную стратегическую систему, демонстрирует свою приверженность повышению качества сервиса, высоким стандартам обслуживания, внедряет систему контроля предоставления услуг, систему ответов на жалобы клиентов, уделяет особое внимание персоналу.

Лучшие из предприятий «одержимы своим клиентом». Эти предприятия в рамках стратегического планирования ясно представляют своих целевых клиентов и их потребности

исоздают специальные стратегии удовлетворения потребителей.

Предприятия – лидеры сферы обслуживания своей отрасли стараются строго выполнять все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно анализирует не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг, а также устанавливает высочайшие стандарты обслуживания своих клиентов. Так, например, по стандартам «Citibank» его сотрудники обязаны снять трубку телефона после второго звонка и ответить на письмо клиента в течение двух дней. Стандарты обслуживания должны быть разумно высокими. Тезис о своевременной доставке 98 % отправлений звучит весьма впечатляюще, но для компании «Federal Express» это означало бы, что она ежедневно задерживает 64 тыс. посылок

иписем, допускает по 10 ошибок на каждой печатной странице, неверно заполняет 400 тыс. квитанций ежедневно.

230