Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

ло, крупных предприятий. Производимая продукция может быть как высокодифференцированной, так и стандартной. Чистая олигополия – несколько предприятий, производящих, по сути, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной отрасли повышение цен на продукцию предприятий затруднительно. При совпадении показателей единственным способом завоевания конкурентного преимущества является снижение издержек производства. Дифференцированная олигополия – несколько крупных предприятий, производящих чем-либо (качеством, характеристиками, дизайном, уровнем услуг) различающиеся товары. Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, отдающих ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене.

3.Монополистическая конкуренция. Характеризуется большим числом конкурентов, выступающих с самыми разнообразными предложениями (малый и средний отраслевой бизнес). Многие субъекты отрасли концентрируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности своих клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.

4.Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, предлагающих однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). В отсутствие дифференциации товаров цены конкурентов часто бывают одинаковыми.

Со временем конкурентная структура отрасли изменяется. Сначала обычно появляется монополист, потом формируется олигополия. Затем на этот сегмент рынка выходят много других производителей, что приводит к возникновению монополистической конкуренции. Когда спрос на продукцию отрасли снижается, некоторые конкуренты, скорее всего, ее покидают, вследствие чего она вновь возвращается в состояние олигополии.

51

Отрасли в значительной степени различаются между собой условиями входа на рынок. Например, открытие нового оптового склада-магазина связано с относительно небольшими инвестициями, но это не идет ни в какое сравнение с открытием нового крупного современного высокотехнологичного предприятия (затраты на создание которого оцениваются в 5–15 млрд долларов).

К основным барьерам при вступлении в отрасль («входным барьерам») относятся: потребность в крупных капиталовложениях; необходимость получения патентов и лицензий; трудности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения; необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если предприятию удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка оно может столкнуться с «препятствиями мобильности».

Стремясь покинуть непривлекательный рынок, предприятия также часто сталкиваются с трудностями – на этот раз с барьерами, препятствующими выходу с рынка («выходными барьерами»), к которым можно отнести: юридические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами и собственным персоналом; законодательные ограничения; низкую остаточную стоимость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; высокую степень вертикальной интеграции и психологические трудности.

Оценивая отраслевую структуру издержек, можно прийти к выводу, что в каждой отрасли складывается определенная структура издержек производства продукции, которая в значительной степени определяет стратегию предприятий. Например, для металлургического предприятия характерны тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продукции затрат на сырье, а для производства игрушек – высокие расходы на распределение и маркетинг. Предприятия стараются выстраивать собственную стратегию таким

52

образом, чтобы максимально сократить означенные издержки. Так, например, металлургическое предприятие с самым современным (и соответственно наиболее эффективным) производственным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.

Предприятия некоторых отраслей отличаются высокой степенью вертикальной интеграции, то есть выполнением всех стадий производства конечного продукта. Так, например, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геолого-разведочными работами, бурением скважин, их эксплуатацией, переработкой нефти, нефтехимическим производством.

Вертикальная интеграция часто способствует снижению издержек и позволяет предприятиям контролировать потоки добавленной стоимости. Такие предприятия имеют возможность манипулировать ценами и издержками в различных сегментах бизнеса с целью увеличения объема прибыли

иминимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция сопряжена с определенными неудобствами, такими как высокие издержки в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости. Поэтому предприятия все чаще обращаются к сторонним поставщикам, если те могут выполнить необходимые операции на более высоком уровне и за меньшую стоимость (аутсорсинг

исубконтрактинг).

Врамках степени глобализации одни отрасли отличаются высокой степенью локализации (например, сфера обслуживания деятельности муниципальных властей); другие по своей природе глобальны (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, автомобилей). Если предприятие в глобальной отрасли стремится достичь экономии от масштабов производства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, оно должно быть готово к высокому уровню конкуренции на мировом рынке.

53

В рамках рыночной концепции конкуренции предприятие может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подход. В этом случае конкурентами считаются предприятия, удовлетворяющие одну и ту же потребность. Например, потребитель, приобретающий офисную компьютерную программу для обработки текстов, желает получить также возможность создавать (печатать) тексты. Эту потребность он мог бы также удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или пишущей машинкой. Рыночная концепция конкуренции позволяет выявить более широкий круг потенциальных и реальных товаров-конкурентов и компаний-соперников.

После того как предприятие выявит своих основных конкурентов, оно должно определить их базовые характеристики (стратегии, цели, сильные и слабые стороны и модели ответных действий). Рассмотрим более подробно эти особенности.

Группа предприятий, имеющих сходные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Для оценки попадания в рамки своей стратегической группы предприятию необходимо оценить своих конкурентов по таким параметрам, как качество продукции и степень вертикальной интеграции. Идентификация стратегических групп позволяет предприятию осознать такой важный момент, как высота входных барьеров, которые в каждой группе различны. Следует помнить, что ситуация, сложившаяся на момент анализа, может измениться, поэтому мониторинг стратегий конкурентов должен проводиться на постоянной основе.

Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство предприятия должно задать себе вопросы: что ищет каждый из соперников на рынке? Что ими движет? Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако предприятия придают разное значение получению долго- и краткосрочным доходов. Так, на-

54

пример, большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают, прежде всего, акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показателями, собственники компании могут потерять доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, приемлет относительно низкие показатели краткосрочной прибыльности, поскольку их основная стратегия состоит в расширении доли рынка.

С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т.д. Имея информацию о приоритетах конкурентов, предприятие может прогнозировать их реакцию на события, происходящие на рынке. Цели конкурентов формируются под воздействием различных факторов (размеры предприятий, его история, стиль руководства, финансовая ситуация и т.п.). Если конкурент – подразделение какого-либо крупного предприятия, то необходима информация о стратегии его руководства в отношении данной его структуры. Наконец, необходимо осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому предприятиям необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех своих конкурентов.

По мнению специалистов, предприятие может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

а) доминирующая. Предприятие контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями;

55

б) сильная. Предприятие способно предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов;

в) благоприятная. Предприятие обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами;

г) надежная. Позиции предприятия гарантируют продолжение ее деятельности, однако оно постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения;

д) слабая. Показатели деятельности предприятия не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения его положения, если оно сможет изменить стратегию или покинуть рынок;

е) нежизнеспособная. Деятельность предприятия неудовлетворительна; возможности для улучшения его положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение основных конкурентов, необходимо рассмотреть три базовые переменные: оцениваемую долю рынка, ассоциации с предприятием (ответ потребителей на вопрос: «Какое предприятие – первым приходит Вам на ум при упоминании данной отрасли?»), очевидный выбор потребителей (ответ потребителей на вопрос: «Товары какого предприятия Вы предпочли бы приобрести?»).

Существуют различные модели ответных действий предприятий, которые неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся отвечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Здесь многое зависит от конкурентного баланса в данной отрасли. Если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен.

56

Так, например, постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и машиностроение, где удержание дифференцированного положения дается с трудом. Баланс будет нарушен, если предприятие предпримет снижение цен с целью освобождения от избытка товара. Также конкурентный баланс нестабилен, если некий единственный фактор конкуренции является решающим. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масштабов, передовыми технологиями или богатым опытом. Любое предприятие, достигающее разительного сокращения издержек, может снизить цены и отвоевать долю рынка у других игроков, которым защита их доли обойдется недешево, что ведет к ценовым войнам.

Если решающую роль может сыграть любой из множества факторов конкуренции, каждый конкурент, имеющий какое-либо преимущество перед остальными, может быть посвоему привлекательным для потребителей. Чем больше факторов способно обеспечивать преимущество (сервис, качество и т.д.), тем больше конкурентов могут сосуществовать в сегменте, который определяется предпочтением к предлагаемому ими фактору. И наоборот, чем меньше критически важных конкурентных переменных, тем меньше конкурентов. Если только один фактор имеет решающее значение, то вероятно сосуществование не более двух-трех конкурентов.

Необходимо учитывать, что каждый конкурент придерживается определенной философии бизнеса и четких убеждений, обладает особой корпоративной культурой. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий:

1. Неторопливый конкурент. Отличается замедленной реакцией на предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции таких предприятий различны. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребите-

57

лей, либо разрабатывают свою «золотую жилу», либо не замечают изменений в тактике конкурентов, либо не располагают достаточными средствами для адекватного ответа. Руководству предприятия необходимо докопаться до истинных причин медлительности своего соперника.

2.Разборчивый конкурент. Реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов). Например, такие известные нефтяные компании, как Shell и Exxon, предпринимают ответные действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурента позволяет соперникам находить оптимальную стратегию наступления.

3.Агрессивный конкурент. Он реагирует на любые происки соперников всегда стремительно.

4.Непредсказуемый конкурент. Он не имеет определенной модели поведения в таких ситуациях. Его действия невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или иных факторов. Например, многие небольшие компании абсолютно алогичны, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент предприятия, которое правильно идентифицировало принципы действий своих конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

Каждому предприятию необходима современная система наблюдения за конкурентами и отслеживания тенденций развития отрасли и рынка. Опираясь на информационную систему, руководство предприятия получает возможность

58

принятия взвешенных решений относительно стратегии конкурентной борьбы.

Создание современной конкурентной разведывательной системы (системы маркетингового наблюдения) в рамках предприятия включает ряд основных этапов: определение характера системы, сбор данных, их анализ и оценку, рассылку информации и ответов на запросы.

1.Разработка и отладка системы. Первый шаг создания конкурентной разведывательной системы предприятия состоит в определении жизненно важных видов информации

оконкурентах, установлении источников исходных данных, назначении руководителя разведывательной системы и соответствующих служб. В сравнительно небольших предприятиях, которые не могут позволить себе создание службы информации, наблюдение за теми или иными конкурентами осуществляют специально назначенные администраторы. Менеджер, отслеживающий действия определенного конкурента, становится ведущим экспертом предприятия по данному направлению, и любой другой сотрудник, которого интересует информация о предприятии-сопернике, будет обращаться к этому специалисту.

2.Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, также организуется наблюдение за действиями соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным предприятиям), которые существуют в глобальной сети.

3.Оценка и анализ данных. На этом этапе уполномоченные менеджеры проверяют достоверность и надежность

59

собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.

4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам предприятия в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги предприятия.

Хорошо организованная разведывательная система предприятия облегчает задачу разработки эффективной конкурентной стратегии. Дальновидные менеджеры начинают с изучения того, как клиенты оценивают само предприятие и компании конкурентов. Для выявления сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами применяется анализ потребительских ценностей. Путем опроса покупателей сначала определяются ценные для них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационных качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристик товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.

Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целевого сегмента оценивают деятельность предприятия в сравнении с одним конкретным конкурентом – по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашего предприятия превосходит предложение соперника по всем значимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приведет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, предприятие должно периодически возобновлять исследования процесса восприятия покупателями ценности продукта и по-

60