Маркетинг в отраслях и сферах деятельности промышленный маркетинг

Эти цели периодически пересматриваются для учета возможных изменений в экономическом положении предприятия и для предотвращения неоправданных затрат на реализацию идей, не соответствующих целям компании и имеющимся ресурсам.

После того, как цели ПРНП четко сформулированы, приступают к выбору организационных форм, в рамках которых будет осуществляться разработка нового продукта.

Б. Выбор организационных форм Считается, что одной из важнейших задач подготови-

тельного этапа является выбор наиболее эффективных организационных форм, в рамках которых будет осуществляться разработка новых продуктов.

Процесс создания новых продуктов затрагивает все сферы деятельности предприятия. В нем, так или иначе, участвует большинство функциональных подразделений, включая отделы сбыта, снабжения, маркетинга, научных исследований, а также производственный, финансовый и юридический отделы.

Наилучшие результаты достигаются в тех случаях, когда усилия всех служб, связанных с разработкой нового продукта, координируются из одного центра. Этому обычно противодействует стремление отдельных подразделений не только не подчиняться какой-либо координации, но и самим осуществлять контроль над разработкой нового продукта.

Серьезные проблемы возникают в тех случаях, когда система управления предприятием построена по функциональному принципу. Эта структура управления создавалась для того, чтобы постоянно контролировать осуществление ряда функций, имеющих целью получение определенного дохода каждый день, каждую неделю, каждый месяц.

Так, в этом случае отдел маркетинга стремится выполнить текущие цели, связанные с продажей товаров, произ-

131

водственный отдел озабочен выполнением графиков изготовления продукции, финансовый – следит за своевременным обеспечением ресурсами процессов производства и сбыта продуктов.

При таком подходе все усилия направлены на то, чтобы получить определенный размер годовой прибыли. Хотя функциональные службы знают при этом, что подготовка будущего – очень важное дело, но, занятые текущими проблемами, они практически ничего не делают в этом направлении.

В отличие от повседневной деятельности разработка новых продуктов определяет прибыльность предприятия в будущем. Эта процедура не всегда пользуется популярностью у работников, занятых оперативной деятельностью, так как она требует затрат сейчас, а отдачу дает только в будущем.

По существу, на предприятии имеет место конкуренция за людские, материальные, финансовые и другие ресурсы, между теми, кто занят текущей деятельностью, и теми, кто разрабатывает новые продукты.

Поэтому организация, занимающаяся разработкой новых продуктов, как бы накладывается на организацию, занятую текущей деятельностью. Перед высшим руководством всегда стоят проблемы, связанные с этой конкуренцией и необходимостью согласования краткосрочных и долгосрочных целей компании.

Как показала практика американских компаний, наилучшим образом указанные проблемы решаются с помощью не функциональной, а матричной структуры управления, показанной на рис. 15.

Согласно этой схеме специалисты и руководители, занятые разработкой новых продуктов, находятся в постоянном контакте с соответствующими специалистами функциональных отделов.

Западные промышленные компании, ориентированные на маркетинг, стараются применять ряд специальных органи-

132

зационных форм и структур, в рамках которых разрабатываются новые продукты с учетом требований современного маркетинга, которые выполняют четыре основные функции:

– принимают на себя ответственность за реализацию всех этапов разработки нового продукта, начиная от поиска, оценки и отбора идей нового продукта до принятия решения о переходе к серийному производству;

Рис. 15. Матричная структура управления инновационно активным предприятием

–координируют все работы по созданию нового продукта, ведущиеся в каждом функциональном отделе;

–осуществляют контроль за тем, чтобы после каждого этапа принималось управленческое решение о продолжении или прекращении работ,

–обеспечивают участие высшего руководства в разрешении возможных конфликтов и в принятии решения о переходе к серийному производству.

Эти организационные формы, в рамках которых разрабатываются новые продукты, можно свести к следующим:

133

–управляющие продуктами;

–управляющие новыми продуктами;

–отдел по разработке новых продуктов;

–комитет по новым продуктам;

–временные целевые группы;

–венчурные группы.

Одна и та же промышленная компания может одновременно использовать две или три из указанных организационных форм (например, она может иметь: управляющих новыми продуктами, отдел новых продуктов и комитет по новым продуктам). Рассмотрим особенности каждой из этих организационных форм.

Управляющие продуктами

Функция управляющего продуктом заключается в планировании, координации и контроле маркетинга существующих продуктов.

Сегодня лишь незначительное число компаний поручает этим управляющим дополнительную функцию – разработку новых продуктов. Те компании, которые все это делают, исходят из того, что:

–управляющий продуктом лучше других знает, как лучше расширить существующую гамму товаров;

–управляющий продуктом хорошо знает соответствующий рынок и потому имеет хорошие шансы выдвинуть плодотворную идею нового продукта.

В то же время противники такого подхода считают, что:

–управляющий продуктом должен все свое время посвящать только существующим продуктам;

–разработка новых продуктов является специфической деятельностью, требующей соответствующих способностей.

Управляющие новыми продуктами

Такая организация наиболее характерна для промышленных компаний, когда доминирующее значение имеет реализация маркетинговых функций управления (дивизиональ-

134

ная или продуктовая оргструктура). В данном случае при назначении управляющих новыми продуктами учитываются их творческие способности, так как от них ожидают выдвижения идей новых продуктов.

Отдел по разработке новых продуктов

Руководитель такого отдела обычно подчиняется непосредственно исполнительному директору промышленного предприятия.

Принципиальное преимущество такой организации заключается в том, что ответственность за разработку нового продукта возлагается на руководителя высокого уровня, подчиняющегося руководителю предприятия. Поэтому руководитель отдела разработки новых продуктов, контактируя

сруководителями функциональных служб, чувствует себя

сними на равных. При этом обеспечиваются непосредственное участие высшего руководства в работах по созданию новых продуктов и поддержка линейных руководителей, решения, связанные с разработкой новых продуктов, согласовываются и принимаются в минимальные сроки.

Основная задача такого руководителя отдела – коорди-

нация всех работ в функциональных отделах, связанных

ссозданием новых продуктов.

Вотделе может также работать специальная группа инженеров и специалистов по исследованию рынков, которые дополняют работы, ведущиеся в функциональных отделах. В таком составе отдел по разработке новых продуктов может проводить рыночные и технические исследования вплоть до принятия решения о начале непосредственной разработки нового продукта.

После принятия такого решения в работу по созданию нового продукта включаются функциональные отделы, а роль отдела по разработке новых продуктов меняется: теперь она ограничивается планированием и координацией работ в этих отделах.

135

Комитет по новым продуктам

Обычно этот комитет функционирует под эгидой исполнительного директора крупной промышленной корпорации, который одновременно является его председателем. Членами подобного комитета являются руководители функциональных служб, секретарем – руководитель отдела по разработке новых продуктов, который организует и планирует заседания.

Комитет по новым продуктам формирует политику в отношении разработки новых продуктов, устанавливает приоритеты, контролирует ход выполнения работ, принимает решения о переходе к полномасштабной коммерческой реализации.

Временные целевые группы

Для преодоления проблем, связанных с недостаточной поддержкой со стороны функциональных служб, некоторые комиссии при разработке каждого нового продукта создают временные целевые группы, в которые на первом этапе обычно входят представители отделов маркетинга, научных исследований и финансов.

В дальнейшем по мере приближения к серийному производству состав группы пополняется представителям других отделов. Члены группы освобождаются от своей повседневной работы, в одних случаях частично, лишь для участия в заседаниях группы, в других – полностью, но только на определенный срок.

Такие целевые группы могут подчиняться руководителю отдела по разработке новых продуктов, директору по маркетингу, а в некоторых случаях – руководителю службы исследований и разработок.

Временные целевые группы (называемые также группами разработки новых продуктов, маркетинговыми группами) имеют два принципиальных преимущества: I) они позволяют держать разработку новых продуктов в центре внимания до

136

тех пор, пока будет принято решение или о прекращении работ, или о переходе к серийному производству; 2) объединяя

водин коллектив представителей различных функциональных служб, эта организационная форма позволяет участникам гораздо эффективнее решать проблемы, чем если бы они продолжали работать в своих отделах.

Основная проблема таких групп состоит в том, что практически никогда не удается укомплектовать их достаточно квалифицированными и опытными специалистами, которые могли бы справиться с любым новым проектом.

Венчурные группы

Венчурные группы по своему составу аналогичны целевым с одной существенной разницей: работающие в ней специалисты полностью независимы от функциональных отделов.

Это очень важно, так как основная цель венчурных групп – преодолеть существующие бюрократические барьеры и создать новый бизнес, который в некоторых случаях не имеет ничего общего с сегодняшней деятельностью предприятия.

Венчурная группа осуществляет весь процесс разработки нового продукта, включая рыночные испытания и организацию полномасштабной коммерческой реализации. Оплата участников группы может зависеть от коммерческого успеха нового бизнеса.

Многочисленные опросы показали, что венчурные группы пользуются большой популярностью в западной промышленности, особенно в тех случаях, когда компании стремятся создать не усовершенствованный, а принципиально новый продукт.

Венчурная группа – это фактически маленькая компания (центр прибыли) внутри большого предприятия. Входящие

внее высококвалифицированные специалисты приглашаются или со стороны, или из различных подразделений предприятия.

137

Если эта группа разработала удачный продукт и добилась коммерческого успеха, она может организовать серийное производство и выделиться в качестве самостоятельного отделения. В качестве альтернативы костяк группы может перейти уже в существующее отделение предприятия и там организовать соответствующее новое производство.

Поскольку руководитель венчурной группы несет ответственность за прибыльность разрабатываемого продукта, к нему предъявляются очень высокие требования. Он должен быть хорошим организатором и бизнесменом, пользоваться авторитетом у руководителей всех служб компании, уметь мотивировать людей и иметь желание идти на риск. Поскольку такие люди фактически рискуют своей карьерой, их работа, как правило, хорошо оплачивается.

В конечном итоге трудно однозначно отдать предпочтение какой-либо из приведенных выше организационных форм, в рамках которых осуществляется разработка новых продуктов. Каждая из них может быть наиболее эффективна в соответствующих ситуациях.

Например, использование управляющих новыми продуктами считается наиболее целесообразным на промышленных предприятиях, производящих упакованные в специальную тару товары, когда технической проработке должны предшествовать широкие маркетинговые исследования.

Комбинация отдела по разработке новых продуктов и временных целевых групп лучше подходит для компаний, производящих товары длительного пользования, когда в течение достаточно долгого периода требуется координация маркетинговых и технических исследований.

Все указанные выше организационные формы (кроме венчурных групп) имеют три очевидных недостатка:

– очень трудно предъявить кому-нибудь обвинения в возможной неудаче, так как никто не несет персональной ответственности за результаты;

138

–незначительная степень индивидуального риска работников часто становится причиной прохладного отношения к работе;

–недостаточная степень контроля за финансовыми ресурсами.

Считается, что какая бы организационная форма ни использовалась при разработке нового продукта, всегда необходимы поддержка и личное участие высшего руководства. Когда все знают, что высший руководитель лично поддерживает тот или иной проект, гораздо меньше препятствий возникает со стороны руководителей функциональных служб.

Шансов добиться успеха значительно больше в тех случаях, когда высшее руководство четко формирует корпоративные цели, связанные с разработкой того или иного нового продукта.

После того, как выбраны оптимальные организационные формы, в рамках которых будет разрабатываться новый продукт, приступают к подготовке плана реализации ранее сформулированных целей.

В. Подготовка плана работ и сметы расходов Основная задача плана действий по достижению целей

ПРНП – сократить длительность цикла разработки нового продукта. Обычно в этом плане указывается, ЧТО должно быть сделано, а также КЕМ, КОГДА, ГДЕ и КАК.

Если при подготовке плана выясняется, что для разработки нового продукта у предприятия не хватает тех или иных ресурсов, предусматривается привлечение консультационных фирм, занимающихся управлением, маркетингом, упаковкой, дизайном, транспортными и другими проблемами.

В процессе принятия решения о привлечении консультативных фирм учитываются потребности предприятия и его возможности решить проблемы за счет внутренних ресурсов, стоимость оплаты консультантов, время, затрачиваемое ра-

139

ботниками предприятия на совместную работу с консультантом, и другие факторы.

Одновременно с разработкой плана ПРНП и в тесной взаимоувязке с ним составляется смета расходов. Эта смета затем используется для контроля выполнения плана действий. В смете по каждому этапу и подэтапу ПРНП указываются трудоемкость в человеко-часах и все планируемые расходы, связанные с разработкой нового продукта.

Величина расходов на разработку новых продуктов зависит от многих факторов, в первую очередь – от отрасли промышленности, в которой действует компания. Например, в машиностроении расходы на ПРНП составляют 2–4 % от объема продаж, а в электронной и аэрокосмической отраслях они могут достигать 10–20 %. Эти цифры, однако, используются только как ориентиры – каждое предприятие исходит из своей специфики и конкретных ситуаций.

Так, например, по заключению ряда экспертов, в качестве грубых ориентиров для разработки сметы расходов можно исходить из следующих показателей.

Из общей трудоемкости всех работ, связанных с созданием нового продукта, 15 % приходится на поиск, оценку и отбор идей нового продукта, а 85 % – непосредственно на его разработку. В то же время на поиск, оценку и отбор идей приходится менее 10 % от общей величины затрат, на конструирование – свыше 30 %, на рыночные испытания и организацию серийного производства – 60 %.

Если предприятие одновременно разрабатывает несколько новых продуктов, ход осуществления различных этапов разработки каждого продукта фиксируется в специальных формах, в которых указываются ответственные исполнители, плановые сроки начала и окончания работ и т.д.

Систематизация и тщательное планирование процесса разработки нового продукта дают ощутимые результаты. Так, например, если в 1968 году американские промышленные

140