Внешние возможности и угрозы

Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже.

Возможности:

выход на новые рынки;

выход на дополнительные группы покупателей;

продажа сопутствующих товаров;

вертикальная интеграция;

ослабление внешнеторговых барьеров;

быстрый рост рынка;

ослабление позиций конкурентов;

другие.

Угрозы:

вторжение в отрасль новых мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

низкий темп роста рынка;

увеличение продаж товаров-заменителей;

ужесточение внешнеторговых барьеров;

изменение потребностей или вкусов потребителей;

неблагоприятные демографические изменения;

ужесточение государственного регулирования;

другие.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

6.3. Сравнительный анализ издержек предприятия

Важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента (здесь сознательно не используется термин "себестоимость", поскольку удобно пользоваться другой структурой затрат). Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае, сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме. При этом в расчет должны браться минимальные цены поставщиков, самые современные технологии и т.д. по всей цепочке. Позиция конкурента в этом случае будет определяться по отношению к идеальным издержкам с некоторым допуском.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность оптимизировать свои издержки и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более целесообразно, представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так: