5.2. Факторы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать представление о развитии и изменении отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Для этого необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новой продукции качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, дающие новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.

Появление технологических нововведений способно резко изменить профиль отрасли, так как требует новых капиталовложений, обучения персонала и возможного изменения размеров предприятия. Разная степень готовности к таким переменам конкурирующих предприятий определит изменение их положения в отрасли по следующим направлениям:

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукции;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства («ноу-хау»);

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

5.3. Оценка сил конкуренции Модель конкурентных сил (м. Портера)

При оценке сил конкуренции используется модель. М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

2) потенциальная угроза появления в отрасли новых фирм;

3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

4) поставщики;

5) потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренция сейчас и будет в, перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи следующие закономерности:

1. Соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;

2. Соперничество становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;

3. Соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;

4. Соперничество становится сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставщика на другого, незначительны;

5. Соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают меры для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;

6. Соперничество бывает более сильным, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;

7. Соперничество усиливается, когда мощные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеров отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.

Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйствен и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новой фирме необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному процессу и секретам производства («ноу-хау»).

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах операций.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новыми фирмами.

7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях становится наличие товаров-заменителей. .Их влияние на положение в отрасли проявляется прежде всего в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемой продукции. Поэтому фирмы при разработке своих стратегических планов должны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положении в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

3. Высокая концентрация товаров поставщиков выше, чем в данной отрасли.

4. Продукция поставщиков дифференцирована.

5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, при следующих условиях:

1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;

2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

4) покупатели хорошо информированы о положении дел в отрасли.

Наиболее не благоприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильная, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свою фирму от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию в свою пользу.