1642

Необходимость активного использования стратегического управления в российской экономике обусловлена прежде всего следующими обстоятельствами: 1) для современной экономики характерна значительная доля неопределённости будущего, стратегический подход позволяет обнаружить будущие проблемы, рассчитать возможные риски и за счёт качественного прогноза ситуации на рынке получать устойчиво высокие доходы; 2) стратегическое управление является основой эффективного оперативного управления, поскольку позволяет усилия персонала предприятия сконцентрировать на достижении поставленной цели хозяйственного развития; 3)при разработке стратегического плана развития конкурентных преимуществ предприятий оцениваются возникающие альтернативные решения, устанавливаются те из них, которые могут увести в сторону от намеченной цели; 4) стратегическое управление содействует эффективному финансовому контролю, поставляя необходимые данные для принятия решений; 5) особенно важен стратегический подход при выборе вариантов затрат капитальных вложений, когда разработанные долгосрочные цели хозяйственного развития должны стать основой принятия финансовоинвестиционных решений.

В условиях высокой неопределённости российские предприятия могут успешно функционировать при тщательно разработанной стратегии развития. Вместе с тем в современных условиях возникла настоятельная потребность анализа основных причин неудач использования стратегического управления. Как свидетельствует хозяйственная практика, основными причинами неудач использования стратегического управления российскими предприятиями являются следующие: 1) стратегическое планирование

183

не выступает реальной основой системы управления; 2) деятельность по выработке стратегии конкурирует с текущей деятельностью; 3) отсутствуют необходимые навыки стратегического управления; 4) нет надежной информации для управления; 5) существуют угрозы со стороны организационной структуры и стереотипов мышления управляющих, которые сопротивляются изменениям. Само возникновение названных проблем следует рассматривать как показатель того, что в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия допущены серьезные ошибки.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Она выступает как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиционирования в окружающей среде, приводящее его к достижению желаемых целей. Если цели предприятия определяют то, к чему стремится организация, то стратегия дает ответ на вопрос, с помощью каких действий можно достичь хозяйственных целей в условиях изменяющегося окружения. Такое понимание стратегии исключает жёсткий детерминизм в поведении предприятия, оно оставляет свободу выбора в соответствии с меняющейся ситуацией. Для того чтобы избежать серьезных ошибок при формировании стратегии развития, российские предприятия должны учитывать такие ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности, как финансовое положение и уровень управления финансовыми рисками; развитость собственных НИОКР; наличие передовой технологии; способность к маневрированию ценами и ассортиментом продукции; наличие сбытовой сети и опытных кадров по продвижению товара на рынке; качество технического обслуживания; возможность получения кредитов; свобода выбора источника финансирования.

Воздействие каждого из факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия, неравнозначно. Для качественного анализа данные факторы целесообразно сгруппировать по следующим основным признакам: во-первых, внешние факторы (экзогенные): законодательные, регулирующие деятельность компании; технологические, определяющие уровень технологического развития, основные тенденции хозяйственного развития, возможность монополизации фактора производства; демографические и социальные; экономические, определяющие потенциальную покупательную способность населения; культурные. Во-вторых, внутренние факторы (эндогенные): сравнительное качество товара по отношению к качеству товара конкурентов; исследовательские разработки; персонал и уровень его квалификации; состояние производственной базы и каналов снабжения; клиентура и коммерциализация продукции; затраты и цены; потоки инвестируемого капитала; стратегия финансирования. На основе анализа важно

184

определить реальную конкурентоспособность продукции предприятия и разработать стратегию развития, адекватную угрозам и вызовам времени.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического планирования и управления. При разработке стратегического плана развития предприятия важно принимать во внимание возможные перспективы изменений всех основных направлений его деятельности (рис. 3.4).

Основные направления деятельности предприятия как объекта стратегического планирования

выработка целей и плановых ориентиров

изучение потребностей, создание товара и выведение его на рынок

определение необходимого объема производства в зависимости от конъюнктуры рынка

создание каналов распределения и продвижения товара, а также совершенствование ценообразования

определение оптимального размера финансовых ресурсов и их использование для достижения поставленной задачи

разработка и реализация научно-технической политики с целью создания конкурентоспособной продукции и совершенствования техно-

обеспечение необходимого воспроизводства рабочей силы и нормального микроклимата на предприятии

выявление резервов повышения эффективности производства

совершенствование системы управления в соответствии с требованиями непрерывного повышения эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов

Природоохранная деятельность предприятия

Рис. 3.4. Основные направления деятельности предприятия как объекта стратегического планирования

185

Встратегическом управлении предприятием большую роль играют правила (policy), которые в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер. Правила могут иметь широкий смысл или достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни предприятия.

Всовременных условиях российские предприятия могут вести поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях, используя подход М.Портера. Он отмечал, что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы может привести следование одной из рыночных стратегий: стратегии лидерства в снижении издержек, стратегии дифференциации, стратегии фокусирования. Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство вследствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов. Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятием своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Предприятие, не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении.

Разработка стратегии развития предприятия требует высокого профессионализма управляющих; необходимо определить и финансировать сегмент ускоренного роста за счет денежных потоков, возникающих из сегментов безынвестиционных или связанных с деинвестированием. Финансовая устойчивость предприятия во многом зависит от того, имеет ли оно весь набор сегментов стратегической активности, соответствующим образом структурированной для достижения финансового равновесия. Практически предприятия должны формировать портфель деловой активности с учетом жизненного цикла товаров.

186

Ведущие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых для предприятия отраслях, обладающих большими резервами для роста. Слабым предприятиям следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Оценку выбранной стратегии важно проводить на основе анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности её осуществления. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена установлению ответа на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?

Выполнение стратегии развития предприятия не играет пассивную роль по отношению к принятой стратегии. С одной стороны, ошибки при реализации хорошей стратегии могут создать значительные трудности, с другой стороны, при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выборе стратегии. Выполнение стратегии направлено прежде всего на решение следующих задач. Во-первых, это определение приоритетов среди целей, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких целей, как распределение ресурсов, изменение организационных отношений и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам, как ее структура, система стимулирования, нормы и правила поведения, коллективные ценности, квалификация работников и менеджеров и т.п. В- третьих, выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все эти задачи решаются посредством изменений, составляющих основу выполнения стратегии. Изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, является стратегическим изменением.

В современных условиях предприятия для успешной адаптации к динамичной среде вынуждены осуществлять разнообразные изменения. Изменения на предприятии важно проводить так, чтобы создавались условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Характер изменений зависит от того, насколько предприятие готово реализовать стратегии. Иногда возникают ситуации, при которых не требуется проведение существенных изменений, но часто складываются ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение глубоких преобразований. В зависимости от действия основных факторов, задающих хозяйственные измене-

187

ния, таких, как состояние отрасли и организация, продукта и рынка, можно выделить следующие типы изменений. Во-первых, перестройка предприятия, которая предполагает фундаментальное, институциональнотехнологическое изменение, затрагивающее его миссию и организационную культуру. При этом типе изменения предприятие покидает свою отрасль, меняется ее продукт и место на рынке. В данном случае обычно наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Вовторых, преобразование предприятия, которое проводится в случае, если оно не меняет отрасли, но в нём происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией, появлением новых продуктов и новых рынков. В-третьих, умеренное преобразование осуществляется в том случае, если предприятие выходит с новым продуктом на рынок. При этом обычно изменения касаются прежде всего производственного процесса, а также маркетинга. В-четвёртых, тактические изменения могут быть связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту предприятия: они не являются существенными и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия.

Стратегические изменения носят системный характер в силу того, что они затрагивают все стороны предприятия. При проведении стратегических изменений меняются организационно-экономическая структура и организационная культура. Изменения в стратегии бизнеса, производственных процессах, организационно-экономической структуре и культуре могут осуществляться в двух крайних формах – постепенно или радикально. В связи с этим выделяют эволюционную и революционную модели изменений. Революционные изменения реализуются в рамках концепции реинжиниринга хозяйственной деятельности, эволюционные изменения – в рамках концепции организационного развития (табл. 3.7). На практике обычно используются различные промежуточные варианты.

Альтернативные стратегии изменений существенно отличаются друг от друга. Так, для хозяйственного реинжиниринга характерно движение «сверху вниз», концепция организационного развития значительно богаче вариантами. Она допускает не только обратный ход процесса («снизу вверх»), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия). Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «многих точек») или, подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия «клина»).

188

Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцени-

190

ваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась фирма [251,

с.72].

При значительных возможностях эффективного использования реинжиниринга существуют и факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. Так, резкий отказ от существующей схемы, организации хозяйственной жизни предприятия может негативно сказаться на структуре рабочих мест. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая модель заменяется на сконструированную искусственно и, возможно, неадекватную российским реалиям, что может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Сложившаяся организационно-экономическая структура может в некоторой степени и способствовать и мешать реализации стратегии. Выбор той или иной организационно-экономической структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными являются такие факторы, как размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации, технология, отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией.

Организационно-экономическая структура формирует границы структурных подразделений и формальные связи между ними, устанавливает рычаги, направляющие действия членов организации. Организационная культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, норм поведения и т.п. Организационная культура складывается на основе следующих составляющих: доминирующие ценности и нормы, разделяемые сотрудниками и определяющие принципы взаимоотношений в организации; климат, существующий в организации и проявляющийся в том, как члены организации взаимодействуют между собой и с внешними лицами; поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п. Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры Э.Шайн акцентирует внимание на том, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным факторам относятся следующие: точки концентрации внимания

191

высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э.Шайна входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Учёт каждого из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха. Если организационно-экономическая структура обычно относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменения организационной культуры часто представляют собой очень сложную задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений на предприятии. Можно утверждать, что стратегические изменения

– это ключ к выполнению стратегии. Однако их проведение является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что могут возникнуть различного рода сопротивления. Для того чтобы провести изменение, необходимо проделать следующее: вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); установить статус-кво нового состояния. Отношение к изменению часто рассматривается как комбинация двух факторов: 1) принятие или непринятие изменения; 2) открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

На основе сбора информации следует пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться на предприятии, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют для предприятий, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в них сопротивление изменению может быть довольно сильным.

Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет вскрыть тех членов организации или же те группы, которые будут оказы-

192