1642

нии в целом, делегирование принятия решений внутри компании, разработка и внедрение ценностей, объединяющих сотрудников компании и ее клиентов, а также исключительное внимание к своей репутации и торговой марке, которые относятся к отличительному преимуществу фирмы. Согласно Х.Маккею, успех фирмы в достижении долгосрочных целей зависит, прежде всего, от качества работы тех людей, с которыми доводится работать [141]. Его формула успеха заключается в сумме следующих параметров: упорство, определение цели и сосредоточение усилий. Критериями отличительного преимущества являются: выгода для покупателей, уникальность, прибыльность, устойчивость (чтобы конкуренты не смогли быстро их воспроизвести, должны быть барьеры на входе: трудности в приобретении навыков, развитие бренда и т.д.) [171]. Набор инструментов для создания конкурентоспособной торговой марки включает в себя: развитие продукта, старых и новых товаров, коммуникации (неощущаемые характеристики и ценности торговой марки), личные продажи, стимулирование сбыта, реклама, PR-паблик рилейшинз, дизайн.

По мнению Г.Клейнера, институциональная структура предприятия – это «совокупность микроинститутов, то есть формальных и неформальных норм, правил, традиций, включая традиции индивидуального и группового видения работниками всего предприятия и его подразделений (подсистем), интерпретации действий руководства и работников, традиции формирования отношений в системе “человек – машина” (эргономические институты) и др. Потенциальные и реальные институты, функционирующие на предприятии, образуют институциональное пространство предприятия» [104, с.62]. В современной экономике все большую роль в конкурентной борьбе начинает играть корпоративная культура и этика, превращаясь в важный компонент внутриорганизационной стратегии предприятия. Р.Фостер и С.Каплан называют «культурной западней» неспособность компаний трансформировать корпоративную культуру в конурентном пространстве, что приводит к проигрышу в конкуренции [265]. «Культурная западня» есть следствие «окостенения» процесса принятия решений, систем контроля и ментальных моделей, снижающего возможность компании к инновациям и означающего неизбежное снижение эффективности компании. Корпорации должны перестроиться сверху донизу, исходя из посылки об «ограниченности жизненного цикла» организации, чтобы избежать последствий традиционного стратегического планирования, ставшего причиной падения многих корпораций. Крупный капитал, стремясь повысить эффективность внутрифирменного менеджмента, создает юридически независимые филиалы и дочерние предприятия. С позиций стратегического менеджмента дочерние предприятия выделяются в бизнес-единицы, самостоятельность которых в этой области значительно ограничена по сравнению с оперативным управлением.

173

Особую роль в постановке целей в конкурентной среде играют знание будущего или способность создавать будущее, формирование специфических компетенций по подрыву рынка, учет интересов ведущих групп влияния. Ключ к успеху находится в выработке нового видения, идентификации новых возможностей, способности манипулирования рынком через скорость и неожиданность действий. Подбор своих компетенций фирма осуществляет адекватной реакцией на изменение конъюнктуры и упреждающим обходом конкурентов. Скорость и своевременность выхода на рынок дает важные преимущества первопроходца, а непредсказуемость поведения обладает особыми конкурентными преимуществами. На наиболее чувствительных фазах переговорного процесса с клиентами может возникнуть конфликт между растущими требованиями прозрачности и конкурентоспособности, решаемый быстрыми и высокоточными решениями акупунктурного типа: сочетание сюрпризов и темпа, действий и противодействий, атак и контратак, новых находок и их копирования. Ограниченность любого преимущества во времени повышает актуальность стратегии непрерывного деструктурирования рыночного пространства и ценность каждой временной единицы, в течение которой удается удержать плацдарм конкурентного преимущества и конкретных тактических ходов [3]. Тактические решения, разнообразные и уникальные в каждом случае, составляют коммерческую тайну организаций и реализуются в односторонней смене правил, объявлении стратегических намерений и стратегическом давлении.

К технологическим преимуществам относятся ключевые направления политики фирм отрасли, ориентированные на горизонтальные и вертикальные слияния и поглощения компаний, снижение издержек и продажных цен продукции, сокращение занятости. К смешанным инновационнотехнологическим конкурентным преимуществам относятся: реструктуризация и реорганизация предприятий, приводящая к сокращению занятых и/или к выносу производства за рубеж, ориентация на снижение издержек и повышение качества под влиянием внутренней конкуренции, ускорение технологического совершенствования продукции в соответствии с экологическими стандартами, стратегическое партнерство с государством [86, 144]. Процесс инновационно-технологического развития необходимо рассматривать с позиций конкретного предприятия, осуществляющего хозяйственную деятельность во взаимодействии с поставщиками исходного сырья и материалов, конкурентами, торговыми и сбытовыми посредниками, потребителями и т.п. в конкретных экономических, политических, правовых, социальных, демографических, экологических и пр. условиях. При этом такое взаимодействие носит вероятностный характер и не всегда поддается однозначной оценке.

174

Выявление и анализ факторов, определяющих выбор вариантов развития предприятий, включая варианты формирования целевых рынков на базе инноваций, важно проводить с опорой на результаты маркетинговых исследований рынка. Актуальная идея стратегического маркетинга воплощена в объяснении действия дифференциации, стимулирующей личную инициативу, предприимчивость для реализации возможности стать лидером в конкурентной борьбе, что, с одной стороны, ведет к усилению конкуренции между производителями за потребителя, с другой – к образованию монополистов товаров.

Основными проблемами российских компаний выступают: низкая платежеспособность предприятия; несовершенная система расчетов с партнерами; слишком большая глубина производственного цикла; высококонцентрированные производства; низкое качество выпускаемой продукции; высокие затраты в производстве, чрезвычайно разветвленная система поставок, огромное количество поставщиков, что приводит к несвоевременным и неритмичным поставкам комплектующих, нестабильному качеству поставляемых изделий, чрезмерно высоким затратам на поставки деталей и материалов, отсутствию альтернативных поставщиков по целому ряду комплектующих, сужению экспортных рынков и рынков стран СНГ.

Процесс формирования затрат тесно связан со всеми сферами производственного управления, его основными задачами выступают: определение и регулирование базы цен, оценка эффективности производства и предприятия, планирование перспективы развития предприятия, обеспечение режима экономии, учет, анализ и контроль затрат, анализ инвестиционной привлекательности предприятия и эффективности инвестиций. Анализ структуры затрат по экономическим элементам показывает, что по Омской области они состоят примерно на 70 % из материальных и приравненных к ним затрат (амортизация). По оценкам специалистов, в трех крупных блоках производственного процесса – снабжении, производстве и сбыте – резервы снижения себестоимости укрупненно оцениваются следующим образом: в снабжении – 50 %, в производстве – 10 %, в сбыте – 40 % [128, с.39].

Стержневые бизнес-процессы фирмы выступают как процессы управления разработкой товаров, процессы управления цепочкой поставок, процессы управления отношениями с покупателями, идентификация их потребностей, установление отношений и формирование восприятия компании и ее марок. Эффективность, с которой фирма осуществляет эти процессы, определяет ее способность к созданию конкурентных преимуществ. Специализация компаний на основных функциях позволяет им сконцентрироваться на стратегических задачах гибкого реагирования на изменения рынка за счет освобождения от ряда функций и передачи их

175

партнерам в логистической системе, что повышает качество их реализации и сокращает затраты [102]. Современный производственный процесс в рамках корпоративной деятельности, рассматриваемый сквозь призму логистического подхода, складывается из трех фаз: снабженческой, производственной и маркетинговой логистики.

Процесс эффектообразования в логистической системе следует анализировать в целостной совокупности, что предполагает определение общего экономического эффекта с учетом экономии и затрат во всех логистических подсистемах для трех видов потоковых процессов: материального, финансового и информационного. В качестве экономического эффекта может рассматриваться часть выручки от реализации, полученная за счет повышения качества продукции и соответствующей надбавки в цене товара; прирост выручки за счет повышения конкурентоспособности продукции и расширения за счет этого рынков сбыта; экономия текущих затрат за счет сокращения длительности логистического цикла, сокращения простоев, снижения складских и транспортных расходов. Эффективность логистической системы проявляется и в наличии значительного социального эффекта. Он заключается в ликвидации рутинных операций, организации творческой и снижении психологически напряженной деятельности участников логистических операций, обеспечении высокой культуры обслуживания потребителей [225]. В современной экономике большую часть функций регулирования межфирменного взаимодействия берут на себя различного рода ассоциации. Основная цель ассоциации – формирование эффективных связей и партнерских отношений, предоставление информации и выполнение координирующих функций в системе. Перечень функций, которые берет на себя ассоциация, должен формироваться на основе принципов межфирменного маркетинга или маркетинга взаимодействий. Использование принципов межфирменного маркетинга позволяет комплексно подходить к оптимизации логистических систем, поскольку ими рассматриваются взаимодействия и взаимное влияние основных субъектов рынка, формирующих спрос и предложение промышленных и торговых фирм, различного рода институтов инфраструктуры: банков, страховых, лизинговых, транспортных компаний, а также общественных организаций, объединяющих партнеров для совместного решения задач.

В настоящее время преимущество лидеров отрасли в финансовых ресурсах также может регулироваться и быть нейтрализованным более мелкими участниками конкурентного пространства, которые используют такие тактики, как альянсы, поглощения, франчайзинг, выделение ниш, массированный прорыв позиции. Франчайзинг выступает как форма делового взаимодействия крупных, широко известных компаний с региональным бизнесом, состоящая в заключении договора в целях

176

расширения сбытовой сети франчайзером с мелкой самостоятельной фирмой - франчайзи на производство и реализацию строго оговоренных видов товаров и услуг, соответствующих стандартам качества крупной фирмы [17]. Предприятия-операторы живут гораздо дольше, чем самостоятельно выступающие на рынке предприятия.

Особенности российского варианта партнерства заключаются в несоответствии принципам франчайзинговой модели и представляют собой противоречие интересов сторон, участвующих в соглашении [129]. Российская модель сотрудничества характеризуется использованием принципиально важных характеристик франчайзинга: юридической независимостью сторон, разрешением использовать торговую марку, фирменную услугу, идею, имидж и ноу-хау; едиными стандартами качества, единовременными выплатами и другими формами компенсации в обмен на приобретенные права и за любые услуги, принципы инвестирования. Неполное использование потенциала франчайзинга с точки зрения подчиненного элемента состоит в следующем: не предусматривается предварительное обучение всем аспектам ведения бизнеса, слабо реализуется представление деловой поддержки, профессиональной помощи. В данной системе взаимоотношений наблюдается привилегированное положение крупного предприятия по отношению к мелкой компании. Увеличение привлекательности сотрудничества происходит за счет сокращения издержек, необходимых для оказания деловой и профессиональной поддержки подчиненному элементу. Частично реализованы преимущества представительства: неограниченное право на регулирование и контроль, возможность вмешательства в процесс внутреннего управления компанией. Комбинированную форму сотрудничества следует рассматривать лишь как промежуточный вариант на пути развития российского бизнеса.

Мощным средством конкурентного маркетинга становится маркетинговая логистика, предлагающая более высокий уровень сервиса; ускоряя обращение товаров или снижая цены, компании привлекают дополнительных покупателей. Для привлечения дополнительных клиентов, более чувствительных к цене, компании используют стратегии ценовой дискриминации [193, 275]. Система дискриминационного ценообразования не должна противоречить интересам позиционирования собственных товаров и услуг, а сегмент должен быть достаточно большим, чтобы система скидок имела смысл. Одной из разновидностей дискриминационной системы ценообразования является метод вознаграждения постоянного клиента, использующий систему накопления очков для последующего бесплатного обслуживания по выбору.

Современное развитие процесса глобализации тесно связано с формированием информационно-коммуникационной технологии

177

(компьютеры – программное обеспечение – телекоммуникации – Интернет). Внедрение Интернета позволяет революционизировать производственные процессы и осуществить их децентрализацию, глобализировать всю систему инфраструктурных услуг, обеспечивающих снабжение производства, реализовать принципы аутсорсинга – передачу ряда функций производства сторонним специализированным организациям. Она существенно снижает стоимость информации, создает основу для появления всемирного производства и рынка ценных бумаг. В рамках электронной торговли типа «business to business», связывающей поставщиков и продуцентов по всей производственной цепочке, появляется возможность сократить себестоимость готовой продукции на 14 – 15 % [299]. Современная технология бизнес-коммуникаций в Интернете по сравнению с моделью прямого маркетинга позволяет минимизировать не только расходы на установление и поддержание контакта, но и существенно снизить количество торгового персонала, в предельно сжатые сроки получать, обрабатывать и отвечать потребителям на их запросы.

Современная политика фирм, основанная на глобальных конкурентных преимуществах, характеризуется ростом инвестиций в экологически чистые технологии, использованием вторичного сырья, сокращением собственного экологически грязного производства [3, 238, 246, 277]. Критерии социальной ответственности бизнеса зависят и от размера компании, и от структуры собственности, и от конкурентной стратегии. Если компания выбирает стратегию лидерства, то в этом случае критерии будут серьезно отличаться от стратегии дифференциации, при которой компания должна позиционировать себя в первую очередь как социально ответственная. Компании, использующие более совершенные технологии, повышают производительность труда, снижают затраты на выполнение экологических требований и реализуют возможности рынка.

Месторасположение предприятий и их способность извлечь дополнительные конкурентные преимущества из региональной среды влияют на его конкурентоспособность и устойчивость. Региональные конкурентные преимущества – это совокупность природных, социально-экономических, научно-образовательных, технических, информационных, культурных и институциональных условий, сложившихся в регионе, отличающих его от других регионов и определяющих долгосрочные перспективы производства в нем товаров и услуг [257]. На каждом уровне правительство и администрации имеют возможность влиять на формирование региональной рыночной среды и применяют различные инструменты региональной политики. Так, Омская область входит в состав регионов агропромышленной ориентации, отягощенных предприятиями ВПК.

В ранжировке областей, краев и республик Сибири по оценке их конкурентных позиций Омская область занимает 5-е место (из 13-ти) с учетом

178

экспортной эффективности и участия в межрегиональных связях. Омская область относится к регионам, получающим постоянную финансовую поддержку для покрытия разрыва в ценообразовании и осуществлении программы конверсии. Ресурсная обеспеченность Омской области оценивается в 3 балла. Интегральная оценка реальных конкурентных позиций Омской области составляет 5,8 балла (из 10-ти возможных) [208, с.10]. По оценке Минэкономразвития, Омская область относится к регионам с «низким» уровнем развития, т.к. доходы на душу населения и инвестиционные показатели в нем ниже среднероссийского уровня, а социальная инфраструктура менее развита. Валовой региональный продукт на душу населения (тыс. руб.) по Омской области – 29,9; среднероссийский – 61,0; торговый оборот на душу населения – 533 и 807 соответственно; комплексный рейтинг (включает доход на душу населения, объем инвестиций, торговый оборот на душу населения, финансовые условия, занятость, инфраструктуру) по Омской области составляет отрицательную величину – 21,6, средне-

российский 0,0 [179, с.2].

Экономические агенты (предприятия) выходят на рынок с товаром, если он оказывается конкурентоспособным, тогда часть полученной прибыли возвращается в регион, обеспечивший предприятию «региональную фору» в конкурентной борьбе. Метод оценки конкурентоспособности фирмы, основанный на конкурентоспособности товаров, предполагает, что на мировой рынок экспортируются наиболее конкурентоспособные товары, следовательно, экспортно-ориентированные фирмы являются более конкурентоспособными. В товарной структуре экспорта Российской Федерации в страны вне СНГ за 2002 г. доля реализации минеральных продуктов составляет 56,9% металлов, драгоценных камней и изделий из них – 20,0 %; в страны СНГ доля минеральных продуктов составляет 45,4 %; машин, оборудования и транспортных средств – 18,4 %. Экспорт продукции осуществляется в основном на Украину, в Белоруссию, Казахстан, Великобританию, Германию, Италию, Нидерланды, США, Швейцарию и Японию. Следовательно, конкурентоспособными отраслями в России являются электроэнергетика, добывающая, нефтехимическая, лесная и деревообрабатывающая промышленность, металлургия. В товарной структуре экспорта Омской области приоритетными являются минеральные продукты, топливно-энергетические товары, каучук, машины, оборудование и транспортные средства, причем в страны СНГ удельный вес экспорта машин, оборудования и транспортных средств больше, чем вне СНГ. При этом наиболее рентабельными отраслями в Омской области за 2001 г. являются сельское хозяйство – 20,9 %, железнодорожный транспорт – 24,5%, связь – 13,7 % и общественное питание – 7,6 %. Следовательно, метод оценки конкурентоспособности фирмы в зависимости от конкурентоспо-

179

собности продукции не является абсолютно достоверным и требует уточнения, а также использования дополнительных методов.

Особенность российского менталитета, состояние неопределенности, процессы адаптации ставят экономические субъекты перед выбором сферы деятельности в легальной или нелегальной экономике. Особенными конкурентными преимуществами современного периода являются знание неформальных правил, по которым строится бизнес в России, и наличие сети налаженных административных и межфирменных отношений, которые труднодоступны для западных конкурентов. Наличие неформальных связей приобретает особую важность в условиях непрозрачности российского рынка, являющихся барьером для иностранных конкурентов. Противоречивость сложившейся ситуации состоит в том, что для повышения своей конкурентоспособности необходимо понизить риски полулегального существования и ведущие российские компании вынуждены двигаться в сторону легализации своей деятельности.

3.4. Стратегический подход к организации предпринимательской деятельности в условиях конкурентной среды

Происходящие в современных условиях процессы глобализации и усиления конкурентной борьбы существенно осложняются решением задач, связанных с развитием конкурентных преимуществ российских производителей. В связи с этим весьма важным является учет особенностей формирования стратегии предпринимательского поведения, внешних и внутренних условий, образования и функционирования конкурентоспособных предприятий в трансформируемой экономике России.

Введущих странах мира стратегические изменения хозяйственной деятельности предприятий в 80-е гг. XX в. были ориентированы во многом на повышение качества товаров и услуг, в 90-е гг. – на использование подходов реинжиниринга, в конце XX в. все большее внимание обращается на важность перехода к современным методам управления, основанным на использовании сетевых принципов организации производства.

Российские предприниматели должны проявлять достаточную осторожность к изменениям в производственной и коммерческой деятельности зарубежных фирм, чтобы не заимствовать отживший опыт. Осуществляемые в настоящее время процессы преобразования российской экономики, имеющие общую ориентацию на формирование рыночных механизмов и институтов, должны создавать благоприятные предпосылки для перехода на траекторию устойчивого и динамичного развития национального хозяйства.

Всовременных условиях резко усложняются и динамизируются хозяйственные процессы, в связи с этим традиционный управленческий инстру-

180

ментарий становится все менее эффективным; следует акцентировать внимание на поиск новых методов управления, позволяющих миновать некоторые этапы развития зарубежного менеджмента для успешной адаптации отечественных предприятий к изменениям среды с учетом своеобразия ее формирования в российских условиях.

Важно принимать во внимание особенности условий деятельности российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Они обусловлены нестабильной социально-экономической ситуацией; ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации, в частности, недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно-правовой базы; слабой обеспеченностью экономических субъектов методической документацией при отсутствии квалифицированных услуг по проведению реструктуризации и формированию хозяйственной стратегии; неустойчивым финансовым состоянием предприятий (часто речь идет о нерентабельных или убыточных предприятиях, стоящих на грани банкротства); ограниченностью финансовой базы реструктуризации, сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т.д.; недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Своеобразие трансформации систем управления на российских предприятиях прежде всего определяется теми требованиями, которые предъявляют к их деятельности окружающая и внутренняя среды. При этом важным становится учет, во-первых, фактора времени (повышение маневренности предполагает изменение организационно-технологических и со- циально-экономических методов производства и управления); во-вторых, фактора пространства (повышение конкурентоспособности предприятий обычно требует переориентации его деятельности на новые рыночные сегменты); в-третьих, фактора информации (последняя становится ключевым стратегическим ресурсом управления); в-четвертых, фактора трансакционных издержек, величина которых резко повышается с ростом хозяйственного риска и неопределенности изменений экономической среды (формирование специфической системы их учета и поиск путей их экономии приобретает особую значимость для российских предпринимателей); в-пятых, фактора инноваций (кардинальным решением проблем развития конкурентных преимуществ российских предприятий является формирование рыночно-инновационной модели развития с активным использованием сетевых организационных структур) [19, 20, 23].

Изменения в рыночных условиях требуют тщательного изучения конкурентной среды, адекватного определения стратегии поведения, главных целей деятельности, путей обеспечения ресурсами, регулирование хозяйственной деятельности предприятия.

181

Стратегический подход применительно к экономическим процессам теоретически обоснован сравнительно недавно – во второй половине XX в., но благодаря актуальности привлекает внимание широкого круга исследователей. Вместе с тем в научной разработке данной проблемы наблюдается некоторая хаотичность при систематизации. В связи с этим появляется необходимость согласования специальных подходов по стратегическому развитию хозяйственной деятельности на основе системной методологии.

Внастоящее время целесообразность применения стратегического управления в экономике не является общепризнанной. Например, в советский период считалось, что учёт особенностей и перспектив развития можно обеспечить детальным технико-экономическим анализом, на основе которого директивно осуществлялось планирование. В связи с этим долгосрочное планирование отождествлялось в то время со стратегическим управлением и планированием.

Всовременных подходах обращается внимание на то, что деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный рост потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибыль.

Вто время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоения новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить текущую деятельность организации, не меняя её направленности [6, с.241].

Многие исследователи в настоящее время стараются учитывать необходимость разграничения понятий долгосрочного и стратегического управления. При этом разделение долгосрочного и стратегического управления связывается с различиями в характеристиках ориентаций фирмы и способах их достижения (табл. 3.6).

Стратегическое управление требует разработки последовательных, взаимообусловленных решений на долгосрочный период, принимаемых в соответствии с выбранной целью хозяйственного развития и учитывающих требования тех рынков, в которые хотело бы войти предприятие и соответственно его ответ на требования рынка в виде выпуска товаров.

182