16.3. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ставит цель дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в будущем, и на этой основе разработать пути развития предприятия на плановый период (от 5…10 лет).

В основе стратегического планирования лежат глубокий анализ существенных тенденций и взаимосвязей с внешней средой предприятия, неконтролируемых факторов, влияющих на нее, всесторонний прогноз ее будущего состояния (НТП, рынков). Такой прогноз позволяет определить перспективные цели по различным направлениям деятельности предприятия, например, переход на новые виды продукции, технологии, завоевание рынков, диверсификация и т. д.

Таким образом, стратегический план – это план действий, включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что предприятие собирается предпринимать в будущем.

Структура стратегического планирования показана на рис. 16.2.

Рис.16.2. Структура стратегического планирования

Для достижения высшей цели предприятия необходимо сделать анализ внешней среды, включающей в себя: анализ конкурентов; анализ потребителей (развитие спроса, рынков); анализ поставщиков; анализ внешних условий (законы, технология, экология, конъюнктура, социальная культура).

Такой анализ позволяет представить в общих чертах картину будущего предприятия и наметить пути дальнейшего его развития.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет выявить его сильные и слабые стороны в условиях соревнования.

Прогнозирование в области дальнейшего стратегического планирования дает картину стратегических «окон». Стратегические «окна» находятся между тем, чего предприятие стремится достигнуть, и его текущими потенциальными возможностями. Например, может быть обнаружено, что ассортимент предлагаемых продуктов не сбалансирован по отношению к потенциальному росту рынка; что предприятие не в состоянии достигнуть необходимого выпуска продукта или необходимых видов продуктов, чтобы завоевать часть рынка, которая необходима, и т. д.

В итоге анализа стратегических «окон» должны быть выработаны альтернативные действия, которые создают оптимальные направления для решения специфических задач. Примерами таких направлений могут быть внутренняя реорганизация предприятия для более эффективного использования средств; слияние или поглощение предприятий для ликвидации или расширения рынка.

Затем анализируется жизненный цикл (ЖЦ) продукта, который разделяется на фазы освоения, роста, зрелости, насыщения и спада. На начальном отрезке (фазе освоения) расходы на инвестиции и маркетинг превосходят выручку (отрицательный платежный остаток). На втором отрезке (фаза роста и фаза зрелости) доход с оборота превышает расходы (положительный платежный остаток). На фазе насыщения происходит снижение дохода с оборота и при определенных условиях доход остается на низком уровне (на фазе спада).

При составлении стратегического плана могут учитываться возможные объемы реализации продукции за определенный период времени в зависимости от фаз ЖЦ продукта.

Однако идеальной модели ЖЦ продукта не существует, так как в каждом случае ЖЦ носит специфический характер, зависящий как от самого продукта, так и от сферы, к которой он относится.

Анализ опытных данных предполагает проведение эмпирических исследований, целью которых является определение взаимозависимости между объемом выпускаемого продукта и его себестоимостью. Концепция использования анализа кривых опыта исходит из того, что удельные расходы на единицу продукции снижаются с увеличением количества продукции. В некоторых областях (например, в самолетостроении) увеличение продукции вдвое приводит к тому, что себестоимость единицы продукции снижается на 20…30 %. Причина этого заключается в том, что с увеличением количества продукции растет приобретаемый опыт, что приводит к сокращению времени изготовления продукции и сокращению брака. НТП и рационализация производственных процессов также приводят к снижению издержек.

Портфельный стратегический анализ базируется на рассмотренных выше инструментах, так как относительная доля рынка продукта является индикатором, позволяющим из эмпирической кривой определить потенциал снижения издержек, а рост рынка дает возмож-ность определить, на каком этапе ЖЦ находится продукт (табл. 16.1).

Таблица 16.1