![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
- •§1. Исторические аспекты развития менеджмента. 6
- •Глава № 1. Введение в основы менеджмента
- •§1. Исторические аспекты развития менеджмента.
- •§2. Управленческие школы менеджмента
- •2.1. Теории и концепции современные менеджмента
- •§3. Основные понятия менеджмента
- •§4. Методологические основы современного менеджмента
- •Глава № 2 теоретические основы управления сэо
- •§1.Социально-экономические объекты, процесс образования и функционирования
- •1.1 Социально- экономические объекты в системе экономических отношений в обществе
- •1.2. Уровни образования социально-экономических объектов в социальной среде социума
- •1.3. Процесс образования, функционирования и развития организационных систем сэо
- •Потребности социально-экономической среды
- •§2. Модели управления социально-экономическим объектом
- •2.1. Оптимальное управление системой или подсистемой
- •§3. Декомпозиция дерева целей и функций социально-экономического объекта
- •3. 1. Построение формального дерева целей и функций сэо
- •§4. Системная технология управления социально-экономическим объектом
- •4.1. Этапы управленческого цикла
- •§5. Системная технология принятия управленческих решений.
- •Глава № 3. Система управления социально - экономическими обьектами
- •§1. Классификация социально - экономических объектов
- •§2. Модель управления социально-экономическими объектами.
- •Обратная связь
- •§3. Организационные системы и подсистемы, обеспечивающие деятельность сэо
- •§4. Традиционные структуры управления организациями, предприятиями, фирмами
- •4.1. Структуры управления социально-экономическими объектами.
- •4.2. Недостатки традиционных структур управления
- •§5. Современные структуры управления организациями, предприятиями, фирмами
- •5.4. Маркетинговые структуры управления
- •5.4.1. Маркетинговая организация реализации продукта по географическим регионам
- •5.4. Особенности и преимущества современных структур управления
- •Библиографический список литературы (основной)
- •Библиографический список литературы (дополнительный)
- •Внешняя среда
- •Система
- •План продаж
- •§2. Управление производством социально-экономического объекта
- •Производство как объект управления
- •Таким образом, объектом управления является, прежде всего, само производство продукта.
- •§3. Управление производственным процессом в сэо
- •3.1. Основные понятия о производственном процессе и его организации
- •3.2 Управление производственным процессом
- •§4. Система информационного обеспечения управления производством
- •4.1. Взаимодействие информационных процессов в системе управления
- •4.2 Структура информационно-управляющей системы
- •4.3. Автоматизированная система управления сэо
- •Библиографический список литературы (основной)
- •Библиографический список литературы (дополнительный)
- •Глава № 5 организационно - производственный менеджмент
- •§1. Проектирование и организация производственных процессов
- •1.1. Классификация трудовых и технологических процессов
- •1.2. Виды движения партий деталей
- •§2. Организация поточного производства.
- •§3. Расчет параметров поточной линии
- •§4. Расчет заделов и программы производства продукции
- •§5. Пример формирования плана производства
- •Библиографический список литературы (основной)
- •Библиографический список литературы (дополнительный)
- •Глава №6 управление персоналом в сэо
- •§1. Система управления персоналом в социально-организованной среде
- •1.2. Система управления социально- экономическим объектом
- •Внешняя среда
- •1.3. Процесс управления социально- экономическим объектом
- •§2. Структура и система управления персоналом сэо
- •§3. Мотивация персонала в рыночных условиях взаимодействия
- •§4. Методы, системы и подсистемы, управления развитием персонала
- •4.1. Методы управления персоналом.
- •4.2. Организация и управление обучением персонала.
- •4.3. Оценка профессиональной пригодности персонала.
- •4.4. Особенности оценки квалификации менеджера- руководителя.
- •Библиографический список литературы (основной)
- •Библиографический список литературы (дополнительный)
- •Глава №7 самоуправление и саморазвитие менеджера
- •§1. Личность, как объект управления
- •§2. Понятие самоуправления и саморазвития личности
- •1. Основные требования к менеджеру:
- •§4. Самоуправление, саморазвитие и самореализация менеджера
- •4.1. Самоуправление.
- •Самоуправление - это управление самим собой посредством методов, приемов и технологических действий, направленных на саморазвитие личных качеств.
- •4.2. Саморазвитие менеджера
- •4.3. Самореализация менеджера
- •Библиографический список литературы (основной)
- •Библиографический список литературы (дополнительный)
- •Глава №8 управление системой маркетинга в сэо
- •§1. Маркетинг и его роль в деятельности предприятий, организаций и фирм.
- •§2. Модель управления системой или подсистемой «Маркетинг»
- •§3. Стратегическое управление маркетингом
- •Внешняя социально-экономическая среда рынка
- •3.1. Пример стратегии деятельности предприятия «Автоклав» в конкурентной среде
- •§4. Структура управления маркетингом на предприятии
- •4.1. Взаимосвязь маркетинга с другими подразделениями предприятия
- •4.2. Проблемы управления маркетингом на государственном уровне.
- •Глава № 9 управление финансами сэо
- •§1. Роль и значение финансов в системе рыночных отношений в социуме
- •§2. Финансовый рынок в Российской Федерации
- •§3. Финансовая система, обеспечивающая деятельность сэо
- •3.1 Цели финансового менеджмента в сэо
- •1. Управление активами:
- •3.3. Оценка эффективности использования финансовых ресурсов на предприятии
- •- Коэффициенты ликвидности предприятия
- •Показатели платёжеспособности. Данный тип финансовых показателей определяет степень защищённости интересов кредиторов и инвесторов, имеющих долгосрочные вложения в предприятие.
- •§4. Структура управления финансами предприятия, организации, фирмы
- •4.1.. Оценка эффективности использования финансовых ресурсов
- •4.2. Оценка результативности финансово- хозяйственной деятельности компании
- •§5. Стратегия управления финансами предприятия, организации, фирмы
- •5.1 Управление финансами и финансовыми потоками
- •5.2 Определение точки безубыточности
- •Раздел III. Процесс управления функционированием и развитием сэо глава № 10 стратегический менеджмент
- •§1. Методологические основы стратегического менеджмента
- •§2. Формирование стратегических альтернатив деятельности организации
- •Первый этап. Изучение потребностей социально-экономической среды
- •Второй этап. Оценка и прогноз рынка потребления продуктов и услуг сэс
- •Третий этап. Оценка научно-технических и производственных возможностей организации, предприятия, фирмы.
- •Четвертый этап. Формирование стратегических целей организации предприятия, фирмы.
- •Пятый этап. Разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукта.
- •Шестой этап. Выбор стратегической альтернативы развития организации.
- •Седьмой этап. Тактика реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукта.
- •Восьмой этап. Контроль и анализ реализации стратегической альтернативы.
- •Девятый этап. Оценка и определение эффективности реализации стратегической альтернативы.
- •Десятый этап. Разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукта.
- •§3. Стратегическое планирование программно-целевой деятельности организации
- •3.1. Стратегическое планирование целевой деятельности организации.
- •3.2. Технология и система стратегического планирования.
- •§4. Стратегическое управление организацией
- •4.1. Основные факторы, влияющие на стратегию управления организации
- •4.2. Формирование стратегии поведения предприятия «Автоклав».
- •Глава № 11 инновационный менеджмент
- •§1. Структурные элементы инновационного менеджмента
- •§2. Планирование и управление инновационным процессом
- •2.1. Структура управления инновациями на предприятии
- •§3. Мотивация инновационной деятельности в организации
- •§4. Оценка экономической эффективности внедрения инноваций
- •4.1 Система показателей оценки инновационно - инвестиционных решений.
- •4.2. Финансово-экономическая оценка инновационно - инвестиционных решений
- •Глава № 12 управление инвестициями
- •§1. Государственная инвестиционная политика в рф
- •1.1 Типы развития экономики на уровне государства.
- •1. Управление инвестиционной деятельностью в государственных масштабах.
- •2. Управление отдельными инвестиционными проектами.
- •3.Управление инвестиционной деятельностью хозяйствующего субъекта.
- •§2. Структура и состав инвестиционного рынка
- •§3. Управление инвестициями организации, предприятия, фирмы
- •3.1 Управление инвестиционным портфелем предприятия
- •3.2. Классификация инвестиционного портфеля и принципы его формирования
- •3.3 Порядок обоснования потребности инвестиций
- •§4. Оценка эффективности инвестиционных решений
- •4.1 Финансово-экономическая оценка и анализ инвестиционных решений
- •§5. Методика оценки эффективности использования инвестиций.
- •5.1 Интегральные показатели эффективности инвестиций
- •5.2. Финансовые коэффициенты.
- •5.3. Коэффициенты деловой активности предприятия
- •Глава № 13 управление собственностью и бизнесом
- •§1. Собственность, как особая экономическая категория в обществе
- •§2. Управление собственностью в акционерных обществах
- •§3. Процесс организации и развитие бизнеса в рф
- •Генеральный директор Структура управления организацией, предприятием, фирмой, объединением
- •§4. Понятие бизнес, организация собственного бизнеса
- •Глава 14. Управление социально-экономическими и трудовыми отношениями в сэо
- •§1. Социальное партнерство как основа развития сэо.
- •1.2. Перечень конвенций мот
- •§2. Модель управлениясоциально-экономическими отношениями в сэо
- •§3. Трудовой кодекс и социальная защита наемных работников
- •§4. Система социально-экономических и трудовых отношений в сэо
- •4.1. Законодательная база, регулирующая трудовые и гражданские отношения в обществе
- •4.2. Примерное содержание и структура колдоговора.
- •4.4. Трудовой договор и его значение и содержание
- •§5. Управление отдельными элементами социально -экономических отношений в сэо
- •Глава № 15 антикризисное управление сэо
- •§1. Кризис и антикризисное управление сэо
- •§2. Система антикризисного управления сэо
- •1. Меры стратегического характера;
- •2. Меры оперативного характера;
- •§3. Реструктуризация и реорганизация предприятий, организаций, фирм
- •§4. Банкротство и санация реорганизуемых предприятий
- •1. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) равен :
- •2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:
- •Глава № 17 практикум описания социально-экономических обьектов
- •2. Краткая характеристика объекта.
- •3. Технико-экономические показатели
- •3.2. Анализ рентабельности
- •3.3. Анализ ликвидности
- •4. Структура управления вагонного депо
- •4.1. Должностные обязанности начальника депо
- •4.2. Должностные обязанности главного бухгалтера.
- •4.3. Обязанности администрации и профкома.
- •5. План производства и реализации
- •6. Финансовая деятельность
- •6.1. Анализ актива и пассива.
- •6.2. Характеристика источников средств предприятия
- •6.3 Анализ собственных оборотных средств предприятия
- •6.4. Анализ заемных средств предприятия
- •6.5. Анализ прибыли предприятия
- •6.6. Источники формирования средств по выплате заработной платы.
- •7. Построение графика безубыточности
- •1. Нормативно – правовые акты
- •2. Литература по менеджменту
- •3. Нормативно – правовые акты, действующие на предприятии
- •Тестовая система
- •Cловарь терминов
- •Список литературы
1. Меры стратегического характера;
* Анализ и оценка кризисной ситуации.
* Оценка научно-технического потенциала.
* Оценка организационно-управленческого потенциала.
* Наличие инновационных проектов.
* Готовность организации воспринять и внедрить инновации.
* Формирование новой миссии и концепции развитие организации.
* Разработка стратегических альтернатив развития организации.
* Выбор и обоснование принятой к реализации стратегической альтернативы развития организации.
* Разработка программы, плана мероприятий, бизнес-плана по оздоровлению организации.
2. Меры оперативного характера;
- Определение объемов убытка и устранение их влияния на экономические результаты;
- Выявление ресурсных возможностей по улучшению экономики предприятия;
- Анализ и использование резервных возможностей организации;
- Назначение ключевых фигур на главные направления деятельности, способных улучшить экономику предприятия;
- Отсрочка платежей по обязательствам, замораживание процентных выплат по кредитам;
- Установление очередности и приоритетов в погашении кредитов;
- Применение мер организационного характера (укрепление дисциплины, нормирование труда, материальных ресурсов, экономное расходование всех видов ресурсов).
На практике могут быть выработаны и другие меры, ведущие к положительному результату при управлении организацией, в кризисных условиях функционирования.
§3. Реструктуризация и реорганизация предприятий, организаций, фирм
Проблемареструктуризации и реорганизации организаций, предприятий и фирм весьма существенна. Так как, в условиях рыночной экономики, каждое предприятие, организация ищут свой путь выживания. Они сами формируют свои отношений с партнерами поставщиками и потребителями. И в случае неудачи, прежде всего из-за невостребованности продукта, в организациях всегда возникает необходимость проведения реструктуризации производственной структуры технологии производства, смены номенклатуры и соответственно изменения структуры управления, что естественно существенно влияет на систему управления предприятием в целом.
Способ реструктуризации, это выделение из существующего производства предприятия самостоятельных «живых»– хозяйствующих субъектов со своим бюджетом и балансом. Это могут быть малые и средние предприятия или небольшие акционерные общества, которые будут стремиться к максимальному использованию имеющихся производственных возможностей и материально-технических ресурсов и кадрового потенциала.
В современных условиях кадры играют решающую роль. Кадры могут решить все, но и могут и лишить всего, в том числе и сами себя, возможности работать.
Поэтому при реструктуризации важно подобрать ключевые фигуры персонала и экономически их заинтересовать, желательно чтобы они работали как единая команда, только в этом случае гарантирован успех проводимой реструктуризации.
Рассмотрим процесс реструктуризации на примере Мурманского радиозавода.
Краткая характеристика объекта реструктуризации:
* Мурманский радиозавод основан в 1946 году; В 1992 году преобразован в ОАО «МРЗ»;
* Состав производства -26 производственных цехов и самостоятельных участков;
* Специализация производства: автомагнитолы, радиоприемники, средства громкоговорящей связи;
* Завод занимает одно из ведущих мест по производству радиоаппаратуры;
* Сложность, падение объемов госзаказов и слабая конкурентоспособность собственной продукции в рынке.
Проведенный анализ, и социологические опросы позволили сделать следующие выводы:
1. Организационная структура не отвечает современным рыночным условиям и требует принципиальной переработки в части развитие рыночных блоков и повышения гибкости управления.
2. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
3. Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей и не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
4. Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.
5. Не определена общая цель деятельности предприятия.
6. Отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников.
7. Не разработаны стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние.
8. Отсутствует официально сформулированная и утвержденная корпоративная культура предприятия.
Анализ показал, что организационная структура АО «МРЗ» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру управления, с высоким уровнем централизации с единственным направлением деятельности производством радиоаппаратуры.
Недостатком в управлении, является перегруженность руководителей высшего звена, в частности генеральному директору подчинялось 14 служб, что нарушало все нормы управляемости, и это лишало его фактически заниматься стратегическими вопросами развития радиозавода. Хозяйственно-экономический анализ, проведенный группой экспертов, и анкетный опрос, показали следующие причины кризисного состояния предприятия:
* 89% опрошенных руководителей предприятия, заявили что главная причина кризисного состояния предприятия находится вне предприятия, при этом так думали 100% руководителей высшего звена;
* 83% опрошенных руководителей предприятия, считают, что организационная структура не отвечает современным требованиям экономических отношений в обществе;
* 53% опрошенных руководителей предприятия заявили, что предприятие может развиваться, несмотря на сложные современные условия функционирования.
На вопрос как развиваться в рыночных условиях процент опрошенных распределился:
- 72% считают возможным выход на новые рынки;
- 30% высказались за сохранение монополии на отечественном рынке за производство громкоговорящей связи;
- 26% заявили, что выпускаемая продукция имеет низкую конкурентоспособность;
- 25% заявили, что конкурентоспособность продукции поддерживается за счет дешевой рабочей силы.
В качестве угроз, которые могут привести к гибели предприятие, опрошенные назвали:
* Низкую платежеспособность -77%;
* Высокую конкурентоспособность зарубежной продукции -68%;
* Отсутствие госзаказа и способность государства его оплатить-62%;
* Высокий процент кредитных ставок- 26%.
К слабым сторонам работы предприятия, опрошенные руководители отнесли:
* Отсутствие финансовых ресурсов – 70%;
* Устаревшее оборудование – 62%;
* Отставание продукции по техническим параметрам - 43%;
* Отсутствие стратегии развития, недостаточную квалификацию и опыт ключевых специалистов - 32%;
* Неэффективную систему распределения полномочий и слабую управленческую команду - 30%.
К сильным сторонам в деятельности предприятия опрошенные отнесли:
* Хорошую имеющуюся производственную базу- 55%;
* Монополию на продукцию предприятия на отечественном рынке-47%.
Исходя из оценки ситуации, были предложены следующие оздоровительные меры:
* Создать высококвалифицированную группу прорыва для разработки и продвижения новой продукции- 59%;
* Сосредоточить внимание на одном или нескольких изделиях- 42%;
* Применить эффективную систему стимулирования- 42%.;
* Сократить управленческие расходы- 72%;
* Ввести четкий учет и контроль финансовых ресурсов- 60%;
* Определить стратегические приоритеты вложения средств- 53%;
* Ликвидировать малопроизводительные структурные звенья- 40%;
*Сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование- 32%;
*Дать подразделениям юридическую, административно-экономическую самостоятельность - 26%;
Были названы приоритеты финансовых вложений:
- В развитие НИОКР- 53%;
- Развитие маркетинга- 45%;
- На приобретение оборудования- 43%;
- На разработку стратегии развития- 38%;
- На проведение реструктуризации- 11%;
- На развитие персонала – 9%.
Репрезентативность выборочного опроса была обеспечена 20% списочного состава предприятия. Проведенное исследование завода показало, что рыночные блоки управления слабо развиты, а часть их еще и не создана. Основная причина, в создавшейся ситуации это отсутствие опытных специалистов, кроме того, в управлении наблюдается смешение функций и низкий статус кадровой службы.
Исходя, из анализа и выводов определены следующие первоочередные задачи:
* Определить сферы деятельности и разработать стратегические цели;
* Обратить пристальное внимание на систему стратегического и оперативного управления: маркетинг, финансы, производство, персонал.
* Построить новую организационную структуру управления, отвечающую рыночным условиям хозяйствования.
* Перейти от традиционного к стратегическому планированию и управлению предприятием.
* Создать центр стратегического планирования и управления и подчинить его непосредственно ген. директору.
* Обеспечить гибкость, оперативность системы управления и взаимосвязь ее с внешними и внутренними системами и подсистемами.
В результате такой реорганизации была разработана новая схема управления радиозаводом.
Были созданы новые структурные подразделения и введены новые должности руководителей
* Директор стратегического центра;
* Директор по производству;
* Директор по финансам;
* Директор по персоналу;
* Директор по маркетингу.
Соответственно перераспределены и упорядочены функции, функциональные связи и соподчиненность. Это повысило гибкость и адаптивность к внешним рыночным условиям в управлении предприятием.
Разработка финансового блока управления и внедрение финансового менеджмента должна стать ключевым моментом в стабилизации деятельности предприятия. Был введен контроль за финансовыми потоками, который обеспечил стабилизацию в снабжении, производстве, сбыте и трудовых отношениях. Кроме того, в финансовом блоке введены: должность менеджера по финансовой политике, финансовый отдел преобразован в финансово-аналитический, а планово-экономический в планово–аналитический, вновь создан отдел внутреннего аудита.
В блок директора по маркетингу введен отдел по маркетингу и при нем бюро по исследованиям рынка, рекламы, разработки новых товаров, стратегического планирования сбыта продукции. В блоке управления персоналом вместо отдела кадров введен отдел развития человеческих ресурсов, создан отдел корпоративной культуры и передан в блок отдел труда и заработной платы.
Такая структурная перестройка ближе к внутренней реорганизации предприятия, когда в основном используются резервы самого предприятия. В этом случае происходит как бы трансформация сознания всего коллектива и приспособление его к новым рыночным условиям.
В этих условиях, при реструктуризации предприятия, важным является единое понимание целей и задач организации, а также насыщение самой организации организационно-правовыми положениями документами, то есть формирование нового стандарта управления предприятием.
Все это обеспечивает единое понимание положения предприятия, осознание места и роли каждого участника процесса реструктуризации предприятия и системы управления организацией в этих условиях.
Примечание: Процесс реструктуризации Мурманского завода приведен в сокращении и некоторыми изменениями по материалам, приведенным в журнале ЭКО за 1999 г.
Другой способ реструктуризации, описанный в журнале эксперт №8 от 26.02.2001 года, как говорят авторы статьи, это классический случай реструктуризации. Суть этой реструктуризации сводится к тому, что вместо банкротства и продажи с молотка, предприятию, «Пермские моторы», предложена следующая схема реструктуризации - «долги в обмен на акции». Вместо развала крупнейшего предприятия производящего нужные и лучшие отечественные авиамоторы, двигатели ПС-90А, а также спроектированные на их основе газоперекачивающие установки, электростанции, жидкостные двигатели для ракет «Протон», предложено изменение структуры собственников, заинтересованных в существовании этого предприятия и за счет этого погашения долгов, по предложенной схеме, и за счет такого решения, сохранение нужного уникального производства.
Идея реструктуризации, предлагаемая «Росавиакосмос» и крупнейшим акционером предприятия «Пермские моторы» холдинговой компанией «Интеррос», такова:
* В федеральную собственность передается 37,2 акций головной компании комплекса –ОАО «Пермские моторы» к имеющимся у государства 14,2%- что составит контрольный пакет акций закрепленный за государством. ОАО «Пермские моторы» получают взамен контрольные или блокирующие пакеты акций восьми предприятий, которые взаимодействуют с предприятием «Пермские моторы», так как его деятельность сильно зависит от этих предприятий, и влияния на управление в настоящее время на эти предприятия у ОАО «Пермские моторы» практически нет. По этой и другим причинам ОАО «Пермские моторы» оказались на грани банкротства.
* Взамен всех этих операций, «Пермские моторы» получают погашение задолжности перед пенсионным фондом РФ, которая вместе с пенями и штрафами превысила 400 млн. рублей.
* Кроме выше перечисленного, РФ передает интеллектуальное право на конструкторские разработки двигателей ПС-90А и Д-30 в ОАО «Пермские моторы»
* Кроме того, ОАО «Пермские моторы» передаются пакеты акций, закрепленных за государством, таких предприятий как: НПО «Искра»- 51%; ОАО «Авиадвигатель» –20,04%.
Таким образом, за государством остается контроль и управление головным предприятием, снимается проблема долгов и решается проблема реструктуризации целой отрасли занимающейся таким важным направлением. Как видим, из двух приведенных примеров, проблема реструктуризации и сохранения деятельности предприятия, является важной целью для государства и населения страны и она может быть достигнута без процесса банкротства, но со специфической формой санации предприятия без прямого вливания финансовых средств.