6. Zarządzanie Na Przełomie Wieków (str. 150)

     Myśl o kluczowym znaczeniu zarządzania w przyszłości nie jest nowa ani oryginalna. Całe nasze stulecie to narastające znaczenie zarządzania. Peter Drucker twierdzi, że przyczyną triumfów w obydwu wojnach światowych, a także pokojowego zwycięstwa nad imperium sowieckim, było amerykańskie zarządzanie zdolne do szybkiego wykorzystania wiedzy, a nie amerykańskie wojsko. Współczesny świat jest coraz mniej tolerancyjny dla zapóźnień w dostosowaniu do wymogów konkurencji.      Jakie są charakterystyczne cechy dla organizacji przyszłości? Omówimy je poniżej. 1. Przedsiębiorstwa o globalnym zasięgu stają się coraz mniejsze pod względem zatrudnienia. 2. Wielkie światowe firmy stają się centrami skomplikowanych sieci powiązań o zmiennym składzie, obejmujących całą planetę. 3. Miejsce wieloszczeblowych struktur hierarchicznych zajmują struktury płaskie, o małej liczbie szczebli, w których jednemu przełożonemu podlega wielu podwładnych o dużej samodzielności działania. Struktury takie budowane są wokół procesów. Proces zaczyna się od pomysłu, a kończy na sprzedaży i obsłudze wyrobu, obejmując wszystkie fazy rozwoju i wytwarzania. 4. Struktury budowane wokół procesów koncentrują się nie tyle na tym, co wewnątrz, ale na tym, co na zewnątrz organizacji: na jakości i satysfakcji klienta, która jedynie zapewnić może sukces finansowy firmy. 5. W płaskich strukturach zbudowanych wokół procesów ważne jest nie tyle kto ma jakie stanowisko, ile kto co wie, co umie i potrafi. Władza formalna jest więc zastępowana zmiennym w czasie wpływem konkretnych osób na przebieg spraw. Wpływ ten oparty jest na wiedzy, informacji i umiejętnościach. Szybkie dostosowania wymuszają zapotrzebowanie na coraz to nowe typy wiedzy, informacji i umiejętności. Role w organizacji zmieniają się więc coraz szybciej.      Taki model „organizacji superszybkiej”nie pozostaje oczywiście bez wpływu na treść pojęcia „zarządzania”. Przede wszystkim zarządzanie ulega swoistej demokratyzacji. Coraz mniej będzie „mandarynów”, którzy z racji zajmowanych stanowisk jedynie wydają polecenia innym, mają „monopol na rację” i korzystają z jaskrawych przywilejów. Wszyscy muszą wykonywać konkretne zadania. Równocześnie jednak coraz więcej ludzi musi samodzielnie i bez konsultacji (szybkość) podejmować ważne dla firmy decyzje, np. prowadząc operacje na rynku finansowym lub rokowania handlowe. Niemal wszyscy pracownicy uczestniczą więc w procesie zarządzania. Następuje zatem swoiste rozproszenie zarządzania.      Demokratyzacja zarządzania powoduje, że zacierają się różnice w profilach wykształcenia, umiejętności i wiedzy wymaganych na szczeblach najwyższych, średnich i niższych. Najwyżsi szefowie nie mogą „szybować w obłokach” i całkowicie oderwać się od konkretnych szczegółów prowadzonych przez firmę operacji. Szeregowi pracownicy z kolei nie mogą być „kółeczkami w maszynie”, nieświadomymi jej misji, strategii i zasad działania. I jedni, i drudzy muszą szybko i elastycznie reagować, przyjmując całościowy punkt widzenia.      Wymusza to zespołowość zarządzania na wszystkich poziomach, od naczelnego kierownictwa po brygadę roboczą. Szczególnie istotne jest przezwyciężanie sztywnych podziałów funkcjonalnych ... Decyzje muszą być podejmowane wspólnie w ramach zespołów międzyfunkcjonalnych (Obłój, Cushman, Koźmiński, 1995).      Kończy się era wąskiej specjalizacji. Jej miejsce zajmuje wielofunkcyjność. Trudno jest dzisiaj wyobrazić sobie kogoś, kto zna się tylko na księgowości lub tylko na produkcji. (Niestety, niestety. Można sobie wyobrazić, a nawet jeszcze znacznie gorzej! W tym tkwią nasze zacofanie organizacyjne ale i wielkie, niewykorzystane możliwości. Przypis - Z.U.). Konieczność szybkiego reagowania wymusza szerokość horyzontów i wielokryterialność podejmowanych w zespołach decyzji. Umiejętności zarówno kierownicze, jak i pracownicze, stają się coraz mniej związane z konkretnymi branżami (np. hutnictwem czy elektroniką) lub konkretnymi fizycznymi procesami (np. transportem, sprzedażą lub obróbką skrawaniem), a coraz bardziej określone przez świadczone usługi i stojące za nimi ludzkie potrzeby... (Uwagi. Tendencja ogólna jest oczywista. Proponuję jednak zbyt daleko jej nie generalizować. Przykładowo, w prawidłowym rachunku kosztów i wyników, trzeba raczej znać dość dokładnie konkretną specyfikę branżową i konkretne fizyczne procesy, bo inaczej możemy mylić się dość gruntownie, i wiedząc, co oczekuje klient, nie będziemy wiedzieli, jak my na tym wyjdziemy. Z.U.). Kończy się okres powtarzalności i rutyny. Zasadniczego znaczenia nabiera umiejętność znajdowania nowatorskich rozwiązań w nowych sytuacjach. Oznacza to zarazem priorytet wiedzy ogólnej nad specjalistyczną i konkretnych umiejętności nad ogólnymi kwalifikacjami. Z tym, że konkretne umiejętności muszą być stale zmieniane opierając się na ogólnej wiedzy. Na przykład, komputerowa księgowość wymaga solidnej ogólnej wiedzy z dziedziny teorii rachunkowości i umiejętności posługiwania się coraz to nowymi konkretnymi programami. (Uwagi. Autor ma rację: wymaga. Ale wcale nie zmusza aby umieć i postępować tak, jak wymaga. Obawiam się, iż tylko w nielicznych polskich firmach księgowość została skomputeryzowana zgodnie z wymogami prawidłowej organizacji zarządzania. Raczej powielono i utrwalono tradycyjne rozwiązania organizacyjne. Fiskusa i biegłych to zadowoliło. Potrzeby zarządzających raczej mniej. Zarządzający są zresztą sami sobie głównie winni: zbyt długo „nie znajdowali czasu” na zrozumienie informatyki, pozostawiając niemal wszystko rutynowej sile ciążenia. Z.U.). W organizacjach XXI wieku trudno będzie wyobrazić sobie tradycyjną karierę polegającą na mozolnym wspinaniu się przez całe życie po kolejnych szczeblach hierarchii tej samej organizacji. Jej miejsce zajmą stale zmieniające się układy ... Trzeba będzie opanowywać coraz to nowe umiejętności ... Często podnoszony bywa argument, że zapóźnienie krajów postkomunistycznych powoduje, że wszystkie te „nowinki” dotyczą ich w niewielkim stopniu. Jest to pogląd niesłuszny. Jedynym sposobem na przezwyciężenie tego zapóźnienia jest włączenie się usytuowanych w tych krajach przedsiębiorstw i organizacji do sieci międzynarodowych powiązań, na razie w roli skromnego podwykonawcy, który stopniowo otrzymuje „od sieci” coraz to bardziej skomplikowane i coraz bardziej lukratywne zadania. To właśnie obserwujemy w najbardziej zaawansowanych w transformacji krajach Europy Środkowo-wschodniej, a przede wszystkim w Polsce, i to wymusza przyjęcie także i u nas modelu organizacji zapewniającej szybkość reakcji.  (Uwagi. Burzliwość zmian zachodzących w procesach zarządzania, i nietypowość sytuacji w byłym bloku wschodnim, powodują, że - moim zdaniem - można śmielej podejść do własnych koncepcji, niekoniecznie widząc siebie tylko w roli ucznia. Inna rzecz, że to wcale nie jest proste i o ochotników też trudno, przynajmniej wtedy, gdy nie poprzestajemy na słowach. Z.U.) Pytania (str. 154) 1. Wyjaśnij, dlaczego zarządzanie jest konstruowaniem? 2. Jak można rozumieć stwierdzenie: „zarządzanie służy zarządzaniu”? Podaj własną interpretację. 3. Dlaczego zarządzanie jest panowaniem nad różnorodnością i przekształcaniem potencjalnego konfliktu we współpracę? Wyjaśnij na przykładach. 4. Czy konflikty można wyeliminować z życia organizacji? Czy należy do tego dążyć? Odpowiedź uzasadnij. 5. Co to jest image organizacji? Czy jest on zawsze zgodny z rzeczywistością? Jak można go kształtować? 6. Wyjaśnij, dlaczego stosunki z dostawcami (jakimi?) mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej firmy? Jak je kształtować, by ten cel osiągnąć? Podaj przykłady wspierające Twoje stanowisko. 7. Kim musi być współczesny menedżer, za co ponosi odpowiedzialność? Jakich menedżerów spotykamy we współczesnych firmach? Podaj przykłady z  „Automatyki”. 8. Kto zarządza współczesnym przedsiębiorstwem? Odpowiedz odwołując się do przykładów z praktyki. 9.  Czego dotyczą podstawowe decyzje zarządcze?  Odpowiedź zilustruj przykładami z „Automatyki”. 10. Jakie są główne uwarunkowania decyzji menedżerskich? Jakie „drogowskazy” wskazują zarządzającym kierunki racjonalnych wyborów? 11. Na czym polega zarządzanie (kierowanie) ludźmi i kontaktami międzyludzkimi? Jak realizował je prezes Sęk w swoim przedsiębiorstwie? 12. Jaki cel strategiczny postawili przed „Automatyką”  ludzie zarządzający tą firmą? Oceń ten wybór  z punktu widzenia różnych – sformułowanych przez Ciebie – kryteriów. 13. Co to jest centrum (ośrodek) zysku? Dlaczego takie centra wprowadzono w „Automatyce”? 14. Na czym polega komunikowanie się? Dlaczego umiejętności związane z wymianą informacji  (wiadomości) są szczególnie ważne we współczesnym zarządzaniu? Od czego zależy efektywność komunikacji społecznej? 15. Dlaczego zarządzający muszą posługiwać się różnymi wskaźnikami? Wykaż, na przykładach, przydatność wybranych wskaźników w monitorowaniu konkretnych obszarów działania firmy. 16. Dlaczego zarządzanie musi być ukierunkowane na utrzymanie/zwiększenie zadowolenia klientów? Jaka „filozofia biznesu”  jest Ci bliższa: „zadowolenie klienta przede wszystkim” czy „zadowolenie klienta dla zysku”?  Odpowiedź uzasadnij posługując się przykładami. 17. Przedstaw role menedżera według H. Mintzberga. Czy w świetle tej koncepcji prezes „Automatyki”  zasługuje na miano „pełnego”  menedżera, czy może jest nim tylko „częściowo”? Argumentacje wzbogać konkretnymi przykładami. 18. Co to jest autorytet formalny?  Jakie są inne rodzaje autorytetu i ich źródła. Czy autorytet można zwiększyć (jeśli tak, to w jaki sposób), czy można stracić? Podaj przykłady. 19. Przedstaw wizerunek „doskonałego menedżera” oraz podstawowe, Twoim zdaniem, uwarunkowania jego sukcesu?  Czym jest ten sukces i jak go mierzyć? 20. Czy „doskonałym menedżerem” człowiek się rodzi, czy dopiero staje? Jak można zwiększyć szanse na sukces w sferze zarządzania, co robić, by „zrobić karierę”? (Nie radzę powoływać się na Parkinsona: „Jak zrobić karierę” – poz. 64a „Prezentowanej literatury”. Choć, swoją drogą, stosowny wybór teścia czasami może się bardzo przydać. Anonimus). 21. Na jakie wyzwania przyszłości będziesz musiał najprawdopodobniej odpowiedzieć?  Co możesz i powinieneś uczynić, aby przyszłość stała się dla Ciebie źródłem szans, a nie zagrożeń? Odpowiedź uzasadnij. 22. Przedstaw wizję przedsiębiorstwa przyszłości. Czy polskie firmy mają szansę stać się takimi? Jakie, według Ciebie, muszą zostać spełnione warunki, by stało się to możliwe? Słownik (str. 155) Autorytet formalny – (wynikający z nominacji) – zgodne z normami prawa upoważnienie do dysponowania zasobami firmy, udzielone przez właściciela. Centrum (ośrodek) zysku - wyodrębniona część przedsiębiorstwa samodzielnie realizująca wynik finansowy (zysk) i odpowiedzialna za jego wysokość; w centrum zysku „pod jednym dachem” i pod jednym kierownictwem znajduje się cały proces prowadzący do wytworzenia określonego produktu sprzedawanego określonym klientom i przynoszącego określony efekt finansowy w wyniku poniesienia określonych (finansowo i rzeczowo) nakładów. Empatia - wczuwanie się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich buty”), rozumienie, dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej. Kierowanie – powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Komunikowanie się – obieg informacji wewnątrz organizacji oraz wymiana informacji z otoczeniem; sztuka komunikowania się polega z jednej strony  na przekazywaniu właściwym adresatom we właściwym czasie komunikatów, które zostaną zrozumiane zgodnie z intencją nadawcy i wywołają zamierzony przez niego skutek; z drugiej – na zdolności do właściwego odbioru komunikatów nadawanych przez innych. Koncepcja firmy - sformułowanie dla bliższej i dalszej przyszłości alternatywnych odpowiedzi na pytania: co chcemy osiągnąć i kim chcemy być dla naszych klientów? Kontrola – sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami. Kształtowanie potencjału społecznego organizacji - ... Normy i wartości - uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. Organizacja formalna – system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami [March, Simon, 1993] Organizacja ucząca się (zdolna do uczenia się) - organizacja adaptująca się do zmiennych warunków oraz zapewniająca stałe doskonalenie się uczestników, czyli nabywanie przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania; istotnym elementem uczenia się jest uzyskiwanie informacji na temat popełnianych przez siebie błędów i wskazówek, w jaki sposób należy te błędy korygować. Organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji miedzy nimi. Planowanie - określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania. Rola przywódcy – rola społeczna polegająca na wytyczaniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągania oraz na tworzeniu zespołów organizacyjnych i materialnych warunków działania. Public relations - działania zmierzające do wytworzenia pozytywnego obrazu firmy w opinii publicznej. Strategia - ustalanie długofalowych celów (strategicznych) i sposobów ich realizacji. Zarządzanie – (1) swego rodzaju „wędrówka przez chaos”, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę;  (2) konstruowanie rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji miedzy nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. „Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Jego celem jest takie współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników” [Drucker, 1988, s.76]. Wartość produktu dla klienta - zdolność do zaspokojenia jego potrzeb.

Bibliografia i literatura zalecana (str. 157) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski Rozdział III Zarządzanie Strategiczne (str. 159) Podstawowe Terminy (str. 161) analiza SWOT autonomiczna jednostka gospodarcza (strategic business unit, SBU) bezpieczna stopa zwrotu (risk-free rate) cele długookresowe organizacji diagnoza organizacji domena działania organizacji dywersyfikacja horyzontalna dywersyfikacja koncentryczna dywersyfikacja konglomeratowa działalności podstawowe firmy (primary activities) działalności pomocnicze firmy (support activities) ekonomia skali fragmentacja (fragmentation business) horyzont czasowy strategii kanał dystrybucji koncepcja działania organizacji logistyka działań wewnętrznych (inbound logistics) logistyka działań zewnętrznych (outbound logistics) łańcuch wartości (value chain) macierz Boston Consulting Group  (BCG) macierz General Electric macierz opłacalności biznesu (profitability matrix) macierz otoczeń strategicznych  (strategic environments matrix) misja organizacji obsługa produktu na rynku okno produktu/rynku plan przedsięwzięcia organizacyjnego plan strategiczny pozycja firmy na rynku premia z tytułu podjęcia ryzyka przywództwo pod względem kosztów (cost leadership) rynek dobrze zdefiniowany, homogeniczny  i pojemny (volume businesses) rynkowy cykl życia produktu segment rynku silne strony organizacji słabe strony organizacji specjalizacja (specialization business) stakeholders stopa zwrotu zainwestowanego kapitału ROE – return on equity; ROI – return on investment) strategia strategia dywersyfikacji strategia konkurencyjna strategia marketingowa strategia niszy rynkowej (focus strategy) strategia penetracji rynku strategia rozwoju rynku strategia zróżnicowania (differentiation strategy) strategiczny impas (stalemate business) syndrom grupowego myślenia szanse i zagrożenia strategiczne tempo wzrostu rynku (growth rate) udział w rynku usługi  „posprzedażowe” (after-sales-services) założenia strategiczne zarządzanie zasobem ludzkim (human resorce management)