4. Podejście Systemowe (str. 628)

Podejście systemowe - systemowa rewolucja - jest jedną z najbardziej charakterystycznych cech rozwoju nauki w drugiej połowie dwudziestego wieku w ogóle, a nauk o organizacji i zarządzaniu w szczególności. Ten, kto patrzy na otaczający go świat - także świat organizacji - przez systemowe okulary, dostrzega to, czego nie widzą inni. 1. Postrzega w sposób całościowy przedmiot swego poznania, to wszystko, na co patrzy. Wie, że system jest zawsze czymś innym niż prostą sumą elementów, które go tworzą; ... 2. Wie, że suboptymalizcja, czyli usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość, ni e musi prowadzić bezpośrednio, i bardzo często właśnie nie prowadzi, do polepszenia funkcjonowania całego systemu, do jego optymalizacji. Nie zdziwiłby się, gdyby zobaczył, jak „Syrenka”, w której zamontowano silnik „Volksvagena-Golfa”, rozpada się zaraz po uruchomieniu pojazdu. Organizator - systemowiec nie będzie usprawniał systemu zarządzania w przedsiębiorstwie ograniczając się do automatyzacji przetwarzania danych, do komputeryzacji tego „co jest”. Wie przecież, że może zautomatyzować bałagan i zwielokrotnić go dzięki suboptymalizacji - przyspieszeniu szybkości obróbki danych, także tych nieterminowych, nierzetelnych, błędnych itp. 3. Przyjmuje, że całość wywiera większy wpływ na funkcjonowania swoich elementów niż odwrotnie. Organizator systemowiec wie jednak również, że w każdej organizacji można wyróżnić obszary kluczowe, które przesądzają o jej sprawności, o jej sukcesie lub porażce. 4. Widzi wzajemne powiązanie "wszystkiego ze wszystkim"...

(...)  Przypadek:  Nowy komputer dla dyrektora Franklina  (str. 642) (Na podstawie F.E.Kast, J.E. Rosenzweig, Organizsation anad Management...)   Spółka Century była bardzo dobrze prosperującą, „trafioną” firmą wydawniczą. Wydawała szeroki asortyment podręczników, pism handlowych i różnych periodyków. W 1982 roku przedsiębiorstwo otworzyło Wydział Usług Informacyjnych. Dostarczał on indywidualnym klientom i firmom dane dotyczące produkcji, ekonomii i finansów, związane z działalnością wydawniczą. Było to bardzo opłacalne przedsięwzięcie, co zachęciło firmę do poszukiwania także innych możliwości, wyrobów i usług z przyszłością.

Dyrektor generalny Century Inc., Charles Franklin, bardzo uważnie śledził rozwój komputerów osobistych, by dowiedzieć się, jakie typy oprogramowania (software’u), danych, usług  i produktów mogłoby dostarczyć jego przedsiębiorstwo na ten nowy rynek. Jego zdaniem komputery osobiste powinny w znacznym stopniu zmienić technologię nauczania i szkolenia, zrewolucjonizować ją. Konieczne staje się dostosowanie do nowych możliwości, nowych metod, produkowanych dotychczas pomocy dydaktycznych, podręczników itp. Chciał utrzymać, a nawet polepszyć pozycję firmy na rynku, dzięki zwiększeniu elastyczności - szybkości odpowiadania na pojawiające się szanse, nowe kierunki i innowacje.

Wiedziony tą ideą Franklin stworzył wewnętrzny system informacji kierowniczej. Zaprojektowano i wdrożono skomputeryzowaną sieć, a na biurku dyrektora pojawił się terminal. Komputer osobisty, połączony bezpośrednio z jednostką centralną w firmie, zainstalowano w jego domu.  

Gordon Thompson, wicedyrektor i szef dywizji podręczników dla szkół średnich (dywizja, od angielskiego słowa division, to względnie samodzielna jednostka organizacyjna, ponosząca pełną odpowiedzialność za prowadzenie działalności w wyodrębnionej dziedzinie), obawiał się ustalonego na dzień dzisiejszy spotkania z Franklinem.      Dyrektor, jak twierdziła jego sekretarka, spędził prawie całą noc przy swoim domowym komputerze. Prawdopodobnie był „uzbrojony” w wiele konkretnych danych, trudnych i przykrych pytań.  Thompson i inni dyrektorzy zawsze czuli się nieswojo, gdy wiedzieli o długich sesjach komputerowych swego przełożonego.

W ciągu sześciu miesięcy funkcjonowania tzw. systemu informacyjnego zarządu w Century Inc. zaszły poważne zmiany. Zmienił się nie tylko przepływ informacji, ale także układ sił w grupie menedżerów najwyższego szczebla i ogólna atmosfera w organizacji. Franklin miał bezpośredni i ciągły dostęp do ogromnej ilości danych ekonomicznych, finansowych, osobowych, dotyczących planowania, produkcji, marketingu, księgowości itd. Do tego „złapał gorączkę komputerową” i sprawiał wrażenie zahipnotyzowanego przez nowy system.   Analizował dane na wiele różnych sposobów, podważał przyjęte założenia i koncepcje, eksperymentował. Przy pomocy komputera coraz śmielej wnikał w to wszystko, co było do tej pory dla zarządu „czarnymi skrzynkami”, do wnętrza poszczególnych dywizji i funkcjonalnych wydziałów przedsiębiorstwa. Po sesjach przy terminalu często wzywał podwładnych, by zadawać im szczegółowe pytania dotyczące ich działań oraz tego, „co by było gdyby...”.  Wszyscy, także wicedyrektorzy, poświęcali coraz więcej czasu na przewidywanie pytań Franklina.  

Nikt nie miał wątpliwości co do tego, że informacja jest jednym z najważniejszych źródeł władzy, że dyrektor wykorzystuje nowy system do rozszerzenia swoich wpływów na całą organizację.  Jego działania doprowadziły do zmiany istniejących od dawna procedur, norm i zwyczajów, zmieniły podsystem społeczny firmy. Korzystając z posiadanych prze siebie informacji Franklin coraz częściej rozmawiał z kierownikami niższych szczebli, rozwiązując konkretne problemy i podejmując decyzje z pominięciem wicedyrektorów. Ci ostatni zostali wzięci „w dwa ognie”. Być może jedynym wyjściem z tej trudnej sytuacji byłoby zamontowanie komputerów wszędzie. Czy jednak nie powiększyłoby to chaosu w hierarchicznej strukturze? 

Kiedy Franklin wprowadził „system informacyjny zarządu”, przestał zwoływać poniedziałkowe zebrania członków kierownictwa i innych kluczowych uczestników organizacji.Teraz przywoływał ich oddzielnie w miarę swoich potrzeb. Wicedyrektorów bombardował wprost  nowymi problemami, ustaleniami, zadaniami itp.  Thompson i inni członkowie dyrekcji musieli działać pod presją silnych wymuszeń, zupełnie nie kontrolując sytuacji. Żal im było zebrań, które dostarczały wielu informacji i były okazją do sprawdzania nowych własnych pomysłów oraz analizy tego wszystkiego, co nie mogło pojawić się na ekranie monitora. Thompson był bardzo zaniepokojony, widział bowiem, że w większości przypadków to, co konkretne i obliczalne, wypierało wszystko to, co – choć znacznie ważniejsze – miało charakter ogólny i jakościowy. Wśród tych pomijanych spraw znalazły się: polityka kadrowa i szkolenie menedżerów, stosunki z klientami, innowacje techniczne, organizacyjne itd. Niestety dyrektor Franklin konsekwentnie realizował hasło: „jeśli nie ma czegoś w komputerze, to nie myślmy o tym, bo nie warto”. 

Czekając na rozmowę z dyrektorem Gordon Thompson zastanawiał się, w jaki sposób mógłby przekonać  Franklina, że niektóre skutki funkcjonowania nowego systemu informacyjnego są wyraźnie negatywne i niepożądane ze względu na interes całej organizacji.    Franklin natomiast był całkowicie zafascynowany komputerem i własną, ciągle rosnącą sprawnością działania. Czy jednak Century Inc. przetrwa ten nagły przypływ energii swego szefa? Thompson bardzo w to wątpił.

1.  Jakim zmianom uległ system informacyjny Century Inc. Po wprowadzeniu nowego komputera? 2.  Dlaczego Gordon Thompson i inni dyrektorzy byli zdenerwowani i zaniepokojeni nową sytuacją? 3.  Jaki wpływ wywarła nowa technologia na sposób pełnienia roli dyrektora firmy przez Ch. Franklina? 4.  Czy po wprowadzeniu nowego systemu nastąpiło wzbogacenie czy może zubożenie wiedzy dyrektora Franklina? 5.  Co G. Thompson mógłby zrobić w opisanej sytuacji? Co powinien zrobić?  Czy jego obawy dotyczące trwania firmy były uzasadnione? 

(...)  W ramach systemowego podejścia do organizacji zarządzania do organizacji i zarządzania wypracowano wiele rozmaitych metod i technik rozwiązywania problemów praktycznych.   Jedną z najbardziej popularnych metod i jednocześnie metodą najbardziej reprezentatywną dla „humanistycznego” nurtu w obrębie tego ujęcia jest zarządzanie poprzez cele (management by objectives ) [Humble, 1972].  Zarządzanie przez cele można określić jako całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika, oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte. 

Zarządzanie przez cele opiera się na trzech podstawowych założeniach: 1)  cele wszystkich komórek organizacyjnych i wszystkich uczestników organizacji muszą być spójne... 2)  cele i wynikające z nich zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem... 3)  zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.

Zazwyczaj zarząd każdej organizacji opracowuje jej roczne cele i zadania, przekazuje je niższym szczeblom...

Zarządzanie przez cele jest czymś więcej. Przede wszystkim jest to proces grupowy, ciągły i dwukierunkowy. Określanie celów organizacji przebiega jednocześnie z góry w dół i z dołu do góry. Każdy kierownik jest łącznikiem, wchodzi w skład zespołu złożonego z podległych mu pracowników i zespołu opracowującego cele dla jednostki wyższego szczebla.

Jak zarządzać przez cele?  Oto kolejne etapy tej metody. 1.  Przygotowanie.  Przede wszystkim trzeba uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i sporządzić plan działania. 2.  Określenie celów organizacji. 3.  Opracowanie celów niższych szczebli. 4.  Bieżąca obserwacja. 5.  Okresowe przeglądy i analiza krytyczna. 6.  Planowanie usprawnień poszczególnych jednostek organizacyjnych i stanowisk. 7.  Dalsza realizacja zadań kluczowych i planów usprawnień. 8.  Całościowy przegląd wszystkich celów, zadań i ich realizacji.

Zarządzanie poprzez cele jest „nasycone” oddziaływaniami „miękkimi”. Jest systemem wzajemnych uzgodnień w organizacji. Warunkiem jego powodzenia jest dominowanie w instytucji demokratycznego (integratywnego) stylu kierowania (zarządzania).

Zanim podsumujemy ujęcie systemowe w teorii organizacji i zarządzania, podkreślmy raz jeszcze: systemowcy starają się wykorzystać dorobek różnych nauk oraz dorobek różnych podejść do problemów organizacji. Sięgają do klasyków i zwolenników human relations. Aby uniknąć powtórzeń, w niniejszym podsumowaniu „ograniczamy różnorodność” podejścia systemowego i przedstawiamy jedynie to, co stanowi jego specyfikę [Zawiślak,1975, s. 64-65,97]. 1.  Podstawowe problemy: zagrożenie trwania organizacji jako całości, zbyt mała elastyczność systemu... 2.  Przyczyny wymienionych problemów: zakłócenia w kanałach komunikacyjnych, słaba wrażliwość systemu na zmiany..., suboptymalizacja funkcjonowania części i wybranych działań kosztem organizacji jako całości. 3.  Rozwiązywane problemy: racjonalność procesów informacyjno-decyzyjnych oraz projektowanie struktur i procedur zapewniających optymalizację... 4.  Sposoby rozwiązywania problemów: analiza potrzeb informacyjnych decydentów, usprawnienie kanałów informacyjnych. 5.  Rozpatrywane czynniki (zmienne): -  proces podejmowania decyzji, -  zakłócenia kanałów informacyjnych, -  nośniki informacji. 6.  Baza teoretyczna: ogólna teoria systemów, cybernetyka, nauki inżynierskie, nauka o komputerach, teoria informacji, ekonomia, psychologia, socjologia.

Uznanie organizacji za system i przyjęcie w teorii organizacji i zarządzania kanonu „myślenia systemowego” pociągnęło za sobą liczne pozytywne konsekwencje. Przede wszystkim „otworzyło” organizacje na wpływy otoczenia...  Umocniło tendencję do całościowego badania i przyczyniło się do rezygnacji z absolutyzowania znaczenia pojedynczych czynników...  Doprowadziło do uznania możliwości i potrzeby wielodyscyplinarnych, a nawet interdyscyplinarnych badań...  Zaczęto intensywnie wykorzystywać elektroniczną technikę obliczeniową.  

W podejściu systemowym zbyt często abstrahuje się jednak od natury elementów tworzących organizacje. Dążenie niektórych badaczy do jak najdalej idącej formalizacji języka  opisu i analiz ilościowych (modelowanie i symulacja) sprzyja pomijaniu zjawisk jakościowych (brak odpowiednich formuł matematycznych) i prowadzi do pozbawienia organizacji jej społecznego charakteru. To, co konkretne, zbyt często wypiera to, co ogólne. („ogólne”, kiedy trzeba, powinno być rozwinięte na „konkretne” i odwrotnie. Wtedy nie byłoby „wypierania”  i „bujania w obłokach”. Dotyczy to także zjawisk „jakościowych”.  Anonimus). Nadmierne uproszczenia „zaowocowały” nieprzewidzianymi skutkami praktycznymi. („Nadmierne uproszczenia”, typowe w ekonomii i powielone merytorycznie w wspierającej ekonomię części informatyki, wynikają z reguły z nieznajomości interdyscyplinarnych szczegółów, czyli, mówiąc inaczej, być może są  świadomą  „ucieczką” od interdyscyplinarnej konkretyzacji, jako zagadnienia zbyt trudnego, o którym niewiele się wie. Niestety, pociąga to za sobą spore szkody, w tym także do lekceważenia wartości praktycznych, np. „podręcznikowej ekonomii”. Anonimus). Na przykład, jak wykazały badania nad wprowadzeniem do przedsiębiorstw techniki komputerowej, zmiany w podsystemie technicznym nie przebiegają w próżni i mogą być odrzucane przez pracowników. Słuszne idee  zmieniają się często w swoje przeciwieństwo. Występowanie zjawiska oporu przeciwko zmianom, o czym pisali już klasycy organizacji, dowodzi także dziś, że podsystemu społecznego nie można sprowadzać do roli kontekstu racjonalnych działań menedżerskich, że organizacje nie poddają się biernie dowolnym oddziaływaniom. Trzeba na nie spojrzeć przede wszystkim przez pryzmat zachodzących w nich procesów społecznych, z punktu widzenia działających w nich ludzi.    5. Koncepcje Gry Organizacyjnej (str. 649)

W koncepcjach gry organizacyjne opisywane są przede wszystkim jako społeczne systemy konfliktowe, w których toczy się nieustanna walka – gra o władzę  i organizacyjne zasoby.  Choć interesy i cele poszczególnych uczestników są odmienne, to jednak uświadamiają oni sobie zależność między trwaniem i korzyściami na swoich pozycjach  (stanowiskach) organizacyjnych i w konkretnych układach gry oraz trwaniem i rozwojem całej organizacji. To zmusza wszystkich do uzgadniania tego, co indywidualnie ważne, z tym, co korzystne dla innych.

Co przesądza o politycznym charakterze organizacji? – Przede wszystkim różnice interesów i celów poszczególnych uczestników  oraz „płynność” organizacyjnej władzy.      Przedsiębiorstwo nie jest monolitem, składa się z jednostek i grup, których oczekiwania są wzajemnie konkurencyjne. Z powodu ograniczoności zasobów organizacyjnych nie mogą być one nigdy zaspokojone równocześnie. Dlatego też te zasoby stają się stawkami w grze. Ludzie walczą o wszelkie dobra i wartości, których pożądanie zostało im „zaszczepione”  przez uniwersalny  system kulturowy społeczeństwa.      Są nimi:      a)  dobra materialne, szczególnie pieniądze,      b)  różnego rodzaju usługi, zezwolenia, ulgi, koncesje i przydziały,      c)  prestiż, pozycje (stanowiska) organizacyjne,      d)  informacje (wiedza),      e)  pewne pożądane w organizacji formy zachowań, jak np. lojalność, okazywanie szacunku,      f)  warunki i możliwości działania, jak poczucie bezpieczeństwa, „układy”, „wpływy” oraz specyficzne umiejętności,      g)  czas wolny oraz – co dla wielu jest najważniejsze -      h)  organizacyjna władza.     (...)  Czym są negocjacje? (...) Uczestniczenie w przetargach i negocjacjach jest jednym z podstawowych wymagań, jakie życie organizacyjne stawia przed menedżerami. Przypomnijmy: negocjator to jedna z dziesięciu podstawowych ról społecznych, jakie - zdaniem  H. Mintzberga – pełnić (grać) musi każdy menedżer. (...)      W każdej organizacji istnieją różne koalicje, które mogą wpływać na jej cele, politykę, rozmieszczenie (alokację) ograniczonych zasobów itd. (...)       Jednym z podstawowych zadań menedżerów najwyższej rangi jest tworzenie i utrzymanie „przy życiu” dominującej w organizacji koalicji kierownictwa (Cyert, March, 1963, s.99 i nast.). Szef firmy pełnić musi  rolę pośrednika politycznego.  Podstawową funkcją koalicji kierownictwa  jest, według Cyerta i Marcha, radzenie sobie z niepewnością otoczenia.

(...)  Gracz postrzega przyszłość, stosunki międzyludzkie i własną karierę jako układ możliwości i wyborów.  Cechuje go skłonność  do podejmowania skalkulowanego ryzyka.

Wróćmy do koncepcji gry w teorii organizacji i zarządzania. W sposób całościowy organizacje jako polityczno-kulturowy system gier społecznych przedstawił  Michel Crozier i Erhard Friedberg (Crozier, Friedberg, 1982). Najbardziej schematycznie koncepcję tę można przedstawić w postaci formuły: 

„ORGANIZACJA – NIEPEWNOŚĆ – GRA – WŁADZA – AKTOR (GRACZ)”.  ... (...)  Gra zarządzania charakteryzuje się następującymi cechami: 1.  Jest grą o sumie niezerowej. Oznacza to, że wygrana jednego z uczestników nie musi być koniecznie przegraną innego. 2.  Jest grą, w której uczestnictwo jest w zasadzie przymusowe. Trzeba grać, aby utrzymać się w dowolnym społecznym układzie, by trwać, rozwijać się i czerpać dodatkowe korzyści. Dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych...  3.  Warunkiem pojawienia się gry jest dostrzeżenie przez jednostkę lub grupę (koalicję) możliwości uzyskania nadzwyczajnych korzyści, przez zaangażowanie dodatkowych zasobów, oraz posiadanie motywacji do jej podjęcia.  4.  Zarządzanie jest i musi być systemem gry sterowanej. Wynika to głównie z konieczności zapewnienia ciągłości gry, ciągłości zarządzania, bez której organizacja nie może sprawnie funkcjonować w dłuższym okresie – i ochrony systemu...    5.  Zarządzanie jest grą hierarchiczną.

Podsumujmy koncepcje gry w teorii organizacji i zarządzania. Zanim to jednak uczynimy, musimy raz jeszcze podkreślić, że są one integralnie związane z systemowym widzeniem rzeczywistości.  Ich autorzy, mniej lub bardziej otwarcie, starają się przezwyciężyć wady podejścia systemowego i zdyskontować jego zalety.  Dążą głownie  do lepszego zrozumienia świata organizacji. W przypadku koncepcji A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka szczególnie widoczne jest także ukierunkowanie na zmianę, oddziaływanie na bieg procesów organizacyjnych, na zarządzanie, w czym tkwi istota ich menedżerskiego spojrzenia.

1.  Podstawowe problemy:  rozdźwięk pomiędzy oczekiwanym funkcjonowaniem systemów społeczno-technicznych (organizacje wymagane) i rzeczywistością (organizacje realnie istniejące i ich efekty); zbyt niski stopień integracji uczestników z organizacją, co powoduje zagrożenie trwania i rozwoju systemów. 2.  Przyczyny wymienionych problemów:  brak skutecznych sposobów („mechanizmów”) kojarzenia celów i interesów poszczególnych uczestników  z trwaniem, efektami i rozwojem całej organizacji (systemu); przekształcanie się zarządzania, w szczególności „zarządzania przez struktury i procedury”, w grę, która niestety zbyt często staje się grą pasożytniczą. 3.  Rozwiązywane problemy:  zrozumienie zachowań społecznych w ogóle i w konkretnej organizacji, zmniejszenie rozbieżności pomiędzy racjonalnością systemową a racjonalnością uczestników organizacji, podwyższenie spójności systemów organizacyjno-technicznych i uzyskanie dzięki temu większej zgodności pomiędzy zachowaniami  pożądanymi z punktu widzenia systemu i dominującej koalicji a zachowaniami rzeczywistymi. 4.  Sposoby rozwiązywania problemów: wnikliwa analiza konkretnych organizacji i konkretnych układów gier, ze szczególnym uwzględnieniem stosowanych strategii; projektowanie i przeprojektowanie organizacji traktowane nie tylko jako zmiana formalnej struktury i procedur, ale przede wszystkim jako zmiana organizacyjnych gier; zmiana sposobów sterowania grą zarządzania.  5.  Rozpatrywane czynniki (zmienne): -  formalne struktury i procedury, -  źródła niepewności, -  rozkład władzy (wpływów) w systemie, podział na graczy i „nie-graczy”, -  motywacje graczy i ich atuty, stawki, o które toczy się gra, strategie, -  sterowanie grą. 6.  Baza teoretyczna: podejście systemowe, socjologia organizacji, socjologia zarządzania, psychologia organizacji, matematyczna i psychologiczna teoria gier, teoria negocjacji, ekonomia. 6. Koncepcje Równowagi Organizacyjnej (str. 673)

Przedstawione wyżej koncepcje gry pogłębiły naszą wiedzę o organizacjach oraz procesach przebiegających wewnątrz nich i pomiędzy nimi. Do całości społeczno-technicznych, analizowanych przez systemowców głównie z inżynierskiego punktu widzenia, „wprowadziły” względnie samodzielnych uczestników – „upodmiotowiły” jednostki i grupy.  Koncepcje te są jednak przede wszystkim modelami zachowań organizacyjnych. Opisują, wyjaśniają, pozwalają zrozumieć i skuteczniej oddziaływać głównie na miękką część organizacji, na jej podsystem społeczny, a także – w pewnym stopniu – na jej społeczne otoczenie. Odnoszą się do kwestii podstawowych, ale nie wyczerpują tego, co kryje się pod hasłem „organizacja i zarządzanie”.  W szczególności pomijają aspekt materialno-techniczny. Mimo iż są systemowe, nie mogą być wystarczającą podstawą kompleksowego zarządzania organizacjami i w organizacjach. Z ograniczeń różnych koncepcji zaprezentowanych w tym rozdziale, z dążenia do teoretycznej integracji dotychczasowego dorobku naszej dyscypliny oraz z potrzeb praktyki, związanych przede wszystkim z nasilającą się zmiennością otoczeń współczesnych organizacji, złożonością i dynamiką ich wewnętrznych procesów, zakłóceniami, niepewnością i przypadkiem zrodziła się nowa propozycja teoretyczna  Zarys teorii równowagi organizacyjnej (Koźmiński, Obłój, 1989).

A.K. Koźmiński i K. Obłój – autorzy tego ujęcia – nawiązali do wielu ekonomicznych i socjologicznych teorii (modeli) równowagi [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 114-122]. Mimo to, powstała koncepcja oryginalna, nie mająca odpowiednika w teorii organizacji i zarządzania. Przyjrzyjmy się jej. Znakomita większość organizacji i tych, którzy nimi zarządzają, dąży w dłuższym okresie do zapewnienia sobie trwania i rozwoju, o czym już wielokrotnie pisaliśmy. Do trwania i rozwoju dążą także poszczególne podsystemy : piony, działy, służby, sekcje, pojedynczy pracownicy, grupy społeczne itp. Pragną utrzymać ciągłość  swojego istnienia i swych funkcji. Zdaniem Koźmińskiego i Obłója jest to możliwe jedynie pod warunkiem utrzymywania funkcjonalnej równowagi całości i jej części lub stanu zbliżonego do równowagi. Warunek ten „jest spełniony wówczas, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz utrzymania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia [Koźmiński, Obłój, 1989, s.23). W związku z tym, podstawową funkcją zarządzania staje się efektywne działanie na rzecz funkcjonalnej równowagi organizacyjnej, która jest nieustannie zakłócana przez procesy zewnętrzne i wewnętrzne. ... Organizacja realizuje wymagania i oczekiwania otoczenia oraz swoich uczestników, a w zamian uzyskuje niezbędne zasoby (zasilenia) z zewnątrz i niezbędne wkłady od wchodzących w jej skład jednostek i grup społecznych. Równowaga jako stan pożądany jest zatem zmiennością w ramach ograniczeń. Ograniczenia te wynikają przede wszystkim z przyjętych kryteriów równowagi, konkretnych wskaźników i ich wartości progowych (pożądanych lub możliwych do zaakceptowania) oraz warunków ich osiągnięcia. W procesie zarządzania trzeba uwzględnić  różne rodzaje, obszary i poziomy równowagi organizacyjnej. Przede wszystkim konieczne jest wyróżnienie równowagi globalnej i równowag cząstkowych. Ta pierwsza może być określona jako „równowaga równowag niższego rzędu”.

Potencjalnymi elementami koncepcji (teorii) funkcjonalnej równowagi organizacyjnej są: „1.  Równowaga ma wymiar materialny i społeczny, wewnętrzny i zewnętrzny. 2.  Kryteria równowagi powstają w procesie negocjacji i przetargu... 3.  Równowaga organizacyjna polega na wzajemnym dostosowaniu  relacji wewnątrzorganizacyjnych oraz między organizacją a otoczeniem... 4.  Minimalny poziom równowagi organizacyjnej jest warunkiem koniecznym... 5.  Zakłócenia równowagi społecznej wyrażają się przede wszystkim... 6.  Zakłócenia równowagi materialnej wyrażają się... 7.  Zakłócenia równowagi stanowią bodziec zwiększający intensywność zarządzania... 8.  Zarządzanie polega na definiowaniu i redefiniowaniu kryteriów równowagi oraz warunków jej osiągania... 9.  Zdolność organizacji do funkcjonowania przez długi okres w stanie nierównowagi zależy od wielkości wolnych zasobów... 10.  Zdolność organizacji do przetrwania i rozwoju zależy od umiejętności ekip kierowniczych trafnego ustalania kryteriów równowagi... oraz skutecznego dążenia do jej spełnienia.” [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 127-128]. Wiele zakłóceń funkcjonalnej równowagi ma w dużym stopniu charakter powtarzalny. Dzięki temu w organizacjach wypracowuje się rutynowe sposoby radzenia sobie z nimi. Podstawowymi rodzajami instrumentów przywracania równowagi, a zatem podstawowymi narzędziami są: 1)  strategia, 2)  struktura, 3)  procedury operacyjne, 4)  kultura organizacyjna. Przyporządkowanie tych narzędzi poszczególnym obszarom równowag cząstkowych przedstawia rysunek 1.7. ... Szczególnie duże znaczenie z punktu widzenia teorii i praktyki zarządzania mają wskaźniki równowagi organizacyjnej.

W obszarze równowagi materialnej-zewnętrznej najważniejszym wskaźnikiem jest osiąganie nadwyżki ekonomicznej – zysku. Pamiętajmy o tym, na co już dawno zwrócił uwagę P.F. Drucker, że w organizacji powstają przede wszystkim koszty, natomiast zysk rodzi się na styku przedsiębiorstwa z otoczeniem, wtedy, gdy koszty te (wraz z pewną marżą) zostaną zaakceptowane przez klientów [Drucker, 1976, s.32].

W obszarze równowagi społecznej-zewnętrznej podstawowymi wskaźnikami są: stopień społecznej i politycznej akceptacji istnienia i zasad funkcjonowania firmy oraz stopień społecznej odpowiedzialności organizacji za jej efekty.

Podstawowymi wskaźnikami równowagi społecznej wewnętrznej są natomiast te, które odnoszą się do motywacji, morale, lojalności, poczucia przynależności do organizacji itp. Szczególnie duże znaczenie dla ich zdefiniowania i określenia konkretnych wartości oczekiwanych ma typ organizacji oraz sposób podejścia kadry kierowniczej do pracowników.

Na zakończenie tej części powtórzmy raz jeszcze: konkretne formuły równowag, wskaźniki ich pomiaru oraz konkretne wartości tych wskaźników „obowiązujące” w danym miejscu – organizacji lub jej części -  i czasie są zawsze rezultatem organizacyjnych przetargów. Trzeba je każdorazowo zidentyfikować, by poznać i wyjaśnić  funkcjonowanie instytucji i mechanizm zarządzania nią, trzeba je określić, by móc racjonalnie oddziaływać na przebieg procesów społecznych i materialno-technicznych.  Przypadek ROTRING ...    7. „Nowa Fala” w Zarządzaniu   (str. 681)

Przedstawiliśmy wyżej podstawowe nurty w teorii organizacji i zarządzania, upraszczając oczywiście ogromną różnorodność punktów widzenia oraz sposobów ujmowania interesujących nas zjawisk i procesów. Elementy każdego ujęcia możemy odnaleźć we współczesnej teorii i praktyce. Warto jednak podkreślić, że w zarządzaniu, podobnie jak  w wielu innych sferach ludzkiej działalności, mamy do czynienia z pewnymi przejściowymi modami (Obłój, 1989). Lata sześćdziesiąte i siedemdziesiąte były okresem dominacji podejścia systemowego, stosowania wyrafinowanych metod i technik zarządzania, hermetycznego języka cybernetyki, ogólnej teorii systemów i badań operacyjnych. W warunkach dobrej koniunktury praktycy tolerowali ten nieco „szamański” sposób traktowania zagadnień organizacji i zarządzania. Koncepcje gry organizacyjnej pozostały głównie domeną zainteresowania socjologów i politologów, natomiast koncepcja równowagi dopiero uzyskuje sobie zwolenników, czekając na empiryczne rozwinięcie. Na początku lat osiemdziesiątych wybuchła kolejna, trwająca zresztą do dziś, moda - tzw. nowa fala w zarządzaniu (new wave). Zrodziła się ona pod wpływem załamania ponad dwudziestoletniej prosperity w wielu wysoko rozwiniętych, przodujących krajach, takich jak USA czy państwa Europy Zachodniej. Obok starych, trochę zmęczonych potęg pojawiły się nowe: Japonia, Korea Południowa, Tajwan, Singapur. Na tle trudności jednych firm szczególnie wyraźnie zaczęły się odznaczać sukcesy innych.    Kryzys praktyki stał się kryzysem teorii, a szacunek dla „zarządzania akademickiego”  ustąpił miejsca fascynacji doświadczeniami firm osiągających najlepsze rezultaty. Zdaniem jednego z dyrektorów National Semiconductor: „Ludzie z dyplomami zarządzania takich uczelni, jak Harvard czy Stanford, utrzymują się mniej więcej siedem miesięcy. Oni nie potrafią radzić sobie z niepewnością” [Peters, Waterman, 1984, s.35]. Takie przesunięcie akcentów zaowocowało zwrotem ku podejściu sytuacyjnemu i studiowaniu przypadków (case studies).   „Nowa fala” proponuje przede wszystkim obserwację i analizę tych rozwiązań, które „sprawdzają się” w praktyce. „Zrehabilitowano” wybitne jednostki, charyzmatycznych przywódców wyciskających własne, indywidualne piętno na kierowanych przez siebie organizacjach. Propagatorzy „nowej fali” zwracają jednak uwagę na to, że w „doskonałych” organizacjach liczą się nie tylko jednostki na szczycie, ale także indywidualności na niższych szczeblach. Nie system, nie struktura, nie „jedynie słuszne zasady i reguły” ani najnowocześniejsze metody i instrumenty, lecz niepowtarzalne jednostki i zespoły przesądzają dziś o sukcesie firm. Zdecydowany atak na „racjonalny model zarządzania” przypuścili najbardziej popularni przedstawiciele omawianego kierunku - T. Peters i R. Waterman. Ich zdaniem, dominująca wciąż wersja racjonalizmu pomija ludzi. Wiadomo np. ile zyskuje się dzięki produkcji masowej, dzięki działaniu w dużej skali. Rzeczywiście, jeśli osiągnie się przy tym odpowiednią wydajność, jeżeli wszystkie dostawy będą dochodziły na czas, jeśli absencja będzie minimalna, jeśli współdziałanie wewnątrz firmy będzie odpowiednie – to okaże się, że wielkie fabryki górują nad małymi. Ale badania wykazały, że w USA w małych zakładach, zatrudniających od 10 do 25 osób, na spory pracownik-pracodawca traci się rocznie 15 roboczodniówek, zaś w zakładach dużych, o zatrudnieniu powyżej tysiąca – przeciętnie 2000 roboczodniówek, czyli 133 razy więcej!  (na marginesie: z samych „utraconych statystycznych roboczodniówek” na skutek sporów,  niewiele wynika. To są wielkości, w przeliczeniu na jednego pracownika, rzędu ułamków jednego procenta. Nie to przesądza o wynikach. Anonimus). Podobnie jest w przypadku innowacji. Z badań wynika, że efektywność działalności innowacyjnej jest odwrotnie proporcjonalna do liczebności grupy prowadzącej badania [Peters, Waterman, 1984, s. 32].    . 

Peters i Waterman przyjrzeli się  62  przedsiębiorstwom amerykańskim. Zastosowali dopracowaną w firmie McKinsey and CO (światowy potentat w dziedzinie doradztwa organizacyjnego) formułę „siedem s” R.  Pascale’a i A. Athosa. W poszczególnych firmach skoncentrowali się zatem na następujących siedmiu elementach  systemu zarządzania:

1)  strategii  (strategy), 2)  strukturze formalnej  (structure), 3)  sformalizowanych procedurach  (systems), 4)  pracownikach  (staff), 5)  stylu i kulturze  (style), 6)  kwalifikacjach, umiejętnościach, talentach menedżerów i firm (skills), 7)  podstawowych ideach, wartościach, normach i celach dominujących w organizacji i wpajaniu jej uczestnikom  (superordinate goals).

W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej efektywnych – „doskonałych” -  przedsiębiorstw. Oto one:

1.  Obsesja działania,  polegająca na stałym wymuszaniu  szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu odpowiedzi na nie i wdrażaniu wybranych rozwiązań.  Skomplikowane i sformalizowane procedury decyzyjne zastępuje się operatywnym działaniem powoływanych w miarę potrzeb zespołów zadaniowych. Odpowiadają one nie tylko za wypracowane rozwiązania, ale także za rezultaty, jakie przyniesie jej wdrożenie. Unika się w ten sposób sytuacji, typowej dla wielu polskich przedsiębiorstw, w której kto inny zajmuje się projektowaniem, np. dział głównego technologa, a kto inny wdrożeniem projektu – wydział produkcji, co znakomicie utrudnia odniesienie sukcesu. Z obsesją działania wiąże się również propagowanie MBWA – management by wandering  around, czyli „zarządzanie przez chodzenie” [Peters, Waterman, 1984, s.122]. Polega ono najogólniej na bezpośrednim kontakcie naczelnej kadry menedżerskiej z pozostałymi uczestnikami organizacji, z tym, co dzieje się w firmie, na „trzymaniu ręki na pulsie”.   2.  Bliski i bezpośredni kontakt z klientem,  co wiąże się z dążeniem do maksymalizacji zadowolenia odbiorcy z wyrobu lub usługi dzięki „wsłuchiwaniu się” w opinie użytkowników. Hasło „blisko klienta” muszą mieć na uwadze wszystkie przedsiębiorstwa, szczególnie zaś te największe. Dlaczego? – Dlatego, że z racji swej złożoności  grozi im takie pochłonięcie własnymi sprawami, że mogą zapomnieć, komu ma służyć ich podstawowa działalność. 3.  Autonomia i przedsiębiorczość,  polegająca na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy. Oznacza to w praktyce połączenie atutów małej i dużej organizacji. 4.  Wydajność i efektywność poprzez ludzi,  co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem każdej organizacji.  Podstawowym problemem nie powinno być np.: jak ściśle kontrolować pracowników, by wytworzyli wyrób o najwyższej jakości, lecz co zrobić, by autentycznie zależało im na jak najlepszym produkcie?   5.  Koncentracja na wartościach,  czyli przywiązywanie ogromnej wagi  do realizacji przez wszystkich uczestników organizacji jej podstawowych ideałów, misji, celów, jej specyficznej „filozofii działania”. 6.  Działanie według zasady: trzymaj się tego, co umiesz najlepiej.  Pozwala to optymalnie wykorzystać specyficzne umiejętności i doświadczenia firmy, chroni przed zgubnymi, niekiedy, skutkami nadmiernej dywersyfikacji. 7.  Niewielki sztab o prostej strukturze.  Zarządy najlepszych przedsiębiorstw (ich „czapy administracyjne”) „odchudzają się”. Są sytuacje, w której mniej niż 100-osobowy zarząd kieruje firmą o obrotach wielu dziesiątków miliardów dolarów rocznie. Na przykład... panuje zasada, że ci, którzy realizują plany, sami muszą je opracowywać. Dzięki temu  planowanie strategiczne na szczeblu centrali prowadzą jedynie trzej pracownicy... I co ważne, byli oni wcześniej pracownikami operacyjnymi koncernu. 8.  Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych.  Jedne sfery są wysoce scentralizowane, inne zdecentralizowane. „Swoboda granicząca z chaosem współistnieje tam z żelazną dyscypliną” [Koźmiński, 1985]. Rygorystycznie określone wartości, wspólne dla całej organizacji, są realizowane w strukturze podlegającej ciągłej ewolucji, pozostawiającej wiele miejsca na improwizację i działania doraźne.    

W książce, w której Peters zajął się analizą najnowszych technologii i problematyką innowacji, odnajdujemy zestaw grzechów głównych, popełnianych przez menedżerów  (Peters, 1988).  Są one według niego następujące: 1.  Firmy zbyt często szukają idealnego produktu, zbyt małą wagę przywiązując do kontroli jego wytwarzania. 2.  Zbyt często przedsiębiorstwa nie doceniają wartości dodatkowych danego produktu, takich jak bezawaryjność  i serwis. 3.  Zarówno amerykańscy jak i europejscy specjaliści są zbyt mało zainteresowani tym, co dzieje się na zewnątrz ich firm. W odróżnieniu od nich japońscy konstruktorzy wielkich koncernów pracują od 4 do 6 miesięcy w roku w usługach (serwisie), by lepiej poznać potrzeby klientów. 4.  Firmy zbyt mało inwestują w sprzedaż i obsługę serwisową swych artykułów. 5.  Zbyt wiele uwagi przywiązuje się do pieniędzy, a nie do personelu. Milionowe inwestycje są często akceptowane natychmiast, natomiast decyzje o sfinansowaniu szkoleń – odkładane. 6.  Przedsiębiorstwa nie powinny się koncentrować na „epokowych pomysłach”. Drobne zmiany, adaptacje i ulepszenia są najbardziej zyskowne. 7.  Zwlekanie z decentralizacją jego grzechem, który prowadzi do utrzymywania się zbyt sztywnych hierarchii. „Półautonomiczne” firmy są bardziej elastyczne i łatwiej powiększają krąg odbiorców. 8.  Firmy zbyt słabo wykorzystują rynki międzynarodowe. Nie każdy gotów jest dostosowywać swoje produkty do konkretnych wymagań klientów, czy też tworzyć lokalne sieci serwisowe. 9.  Wraz z rozwojem firmy często zbyt szybko rośnie jej biurokracja. Trzeba temu świadomie przeciwdziałać. Czy przedstawione wyżej uwagi wyczerpują listę słabych i silnych stron światowego biznesu?  Oczywiście nie. Ciągle powstają nowe analizy, kolejne książki zdobywają miliony czytelników. Nie opada „nowa fala” w zarządzaniu.

Na zakończenie tej części przedstawmy jeszcze jedną propozycję - osiem najważniejszych charakterystyk systemu zarządzania - czynników odnowy, które zdaniem R.H. Watermana, mają znaczenie podstawowe w skierowaniu przedsiębiorstwa na nowe tory [Waterman, 1987]. 1. Poinformowany oportunizm. Informacja jest głównym atrybutem przewagi strategicznej, a elastyczność jest główną bronią strategiczną. Trzeba konsekwentnie zmierzać do założonych celów, a jednocześnie być otwartym na zmiany. 2. Praca zespołowa, zaufanie, polityka i władza. „Odnawiacze” główną wagę przywiązują do pracy zespołowej i zaufania w toku jej wykonywania. Widzą też, że bez spójnej polityki wewnętrznej nie ma sprawnej firmy. Zwalczają plotki i personalne rozgrywki. 3. Kierowanie i upoważnianie. Menedżerowie powinni określać pola swobody swoich pracowników, muszą przekazywać część swej władzy „w dół”, w celu uzyskania efektów, za które przecież wszyscy ponoszą odpowiedzialność. 4. „Stabilizacja ruchu”. Podlegające odnowie firmy przechodzą stałe zmiany, konieczna jest jednak pewna kontynuacja zasad i reguł działania. 5. Przyjazne fakty, inteligentne systemy kontrolne. Odnawiające się firmy uwielbiają informacje, które dają ogólne rozeznanie i usuwają potrzebę podejmowania zasadniczych decyzji. Należy pamiętać, że żaden biznes nie zastąpi kontroli finansowej, nic nie zastąpi ciągłej obserwacji „biegu wydarzeń”. 6. Postawy i zaangażowanie. Zamiast formułowania i stawiania zadań przez kierowników konieczne jest wspólne ich opracowywanie przez zespoły wykonawców i ich szefów. 7. Wielość zwierciadeł. „Odnowiciele” muszą być otwarci na nowe doświadczenia, muszą ciągle poszukiwać okazji do działania. Zwykle „wyłuskują” oni pomysły niemal zewsząd - od klientów, konkurentów, sąsiadów. 8. Wielkie sprawy i zaangażowanie. Zaangażowanie wypływa ze zdolności menedżerów do przekładania wielkich spraw na małe działania tak, by wszyscy mogli przyczynić się do osiągnięcia podstawowych celów [„Zarządzanie na świecie”, 1988, nr 3]. ............ Przypadek Hoechst ... ............

Czy „nowa fala” dotarła już do polskich praktyków zarządzania, czy jest może tylko przedmiotem zainteresowania naukowców?  Trudno jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie, choć można podać przykłady obecności tych idei w naszej rzeczywistości.      Jednym z nich jest Kopalnia  Węgla Kamiennego CZECZOT. Jej kadra kierownicza była na początku 1991 roku poddawana intensywnym oddziaływaniom, mającym na celu zmianę sposobu myślenia o kopalni i biznesie. Kierownicy dyskutowali nad podstawowymi zadaniami, problemami i regułami  działania w oparciu o przygotowywany przez dyrekcję dokument KWK CZECZOT rok 1991. A oto jego fragment:      „Funkcjonowanie organizacji musi opierać się na wspólnym zrozumieniu, dokąd zmierza przedsiębiorstwo i jak do tego celu dotrzeć, oraz udzieleniu kierownikom jak najszerszego zakresu wolności. [...] Musimy przejść na nowy sposób myślenia według poniższych przykładów: Stary sposób:  Myślimy, co chcemy mieć. Nowy:  Myślimy, ile możemy wydać, a to określa, co i w jakim czasie możemy mieć.     Stary sposób:  Myślimy, że duży aparat nadzoru jest niezbędny do kontroli tego, co się dzieje. Nowy:  Rozważamy, jaki minimalny aparat nadzoru zapewni dostateczny przepływ  informacji  i kontrolę tego, co musi być skontrolowane. Uczymy uczciwości informacji i roboty. Stary sposób: Jeżeli są trudności, to patrzymy w górę i u kierownictwa wyższego szczebla szukamy pomocy. Nowy:  Pamiętamy, że pierwszym instynktem kierownika ma być wzięcie się za problem samemu. Stary sposób:  Dążenie do robienia wszystkiego w ramach przedsiębiorstwa. Nowy:  Koncentrowanie się na podstawowych czynnościach kopalni, czyli wydobywanie węgla i pozyskiwanie usług z zewnątrz.