2. Planowanie Personelu (str. 458)

Dlaczego firmy zajmują się planowaniem personelu? To pytanie zadał sobie profesor Harvard Business School D. Quinn Miller. By na nie odpowiedzieć, przeprowadził badania wśród 291 amerykańskich firm [Miller, 1985]. 40% badanych firm włącza plan personelu w swój plan strategiczny. Trochę mniej niż 50% planuje szczegółowo obsadę kluczowych stanowisk. Mniej więcej taka sama część badanych firm tworzy plany rozwoju personelu. Tylko 15% spośród przebadanych przedsiębiorstw nie angażowało się wcale w żadną formę planowania potencjału ludzkiego. Na pytanie, po co to czynią, większość firm przygotowujących plany podkreśliła, że jest to narzędzie zwiększenia elastyczności i przedsiębiorczości. Podstawowymi powodami nieangażowania się w planowanie personelu są duże koszty oraz przekonanie szefów firm o zbyt niskiej efektywności tej sfery. Wszelkie planowanie jest dla nich synonimem biurokracji i nadmiernej formalizacji. ... 3. Rekrutacja I Selekcja (str. 462)

Szwedzka firma Cementa  AB skoncentrowala się, od drugiej polowy lat osiemdziesiątych, na rekrutacji wewnętrznej, nie rezygnując całkowicie z zewnętrznego rynku pracy. Polityka rekrutacyjna firmy  zmierza do optymalnego wykorzystania własnego personelu.  Ludzie już zatrudnieni mają pierwszeństwo, gdy pojawia się wakat.  Cementa zaś oszczędza środki, które wydatkowałaby na procedury związane z rekrutacją zewnętrzną, a także zapewnia pracownikom możliwość kariery zawodowej we własnej firmie. Perspektywa awansu jest ważnym motywatorem – wiąże pracowników z firmą i sprzyja podwyższaniu wydajności oraz jakości pracy. Takie podejście wymaga od działu personalnego dobrej znajomości personelu, oczekiwań, umiejętności, osobowości ludzi. Wakaty są ogłaszane najpierw  w  prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa. Dział personalny na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niższych szczebli rozpoczynają akcje rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero gdy pracownicy nie wyrażą zainteresowania lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej osoby, rozpoczyna się akcje rekrutacyjną na zewnątrz. Taka kolejność postępowania jest regułą, od której jednak dopuszczalne bywają odstępstwa (jeśli jest to celowe). Rekrutacja na zewnętrznym rynku pracy rozpoczyna się od zamieszczenia ogłoszenia w prasie. Dział personalny wysyła także informacje do biura pośrednictwa pracy. 3.1.  Rekrutacja Wyróżniamy: -  rekrutacje ogólną, -  rekrutacje segmentową. Rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy pragniemy przyciągnąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny. Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste. Rekrutacja segmentowa służy przyciąganiu kandydatów z  konkretnego segmentu rynku pracy – specjalistów. Jest szczególnie wskazana, gdy pragniemy zatrudnić menedżera, pracownika komórki badawczej (badawczo-rozwojowej), przyszłych „sztabowców”. Jest bardziej skomplikowana niż rekrutacja ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Istnieją dwa główne źródła rekrutacji: -  wewnętrzny rynek pracy, -  zewnętrzny rynek pracy. W praktyce wiele nowoczesnych przedsiębiorstw przyznaje pierwszeństwo wewnętrznemu rynkowi pracy. Widzieliśmy to na przykładzie Cementy AB. Rekrutacja wewnętrzna jest znacznie mniej kosztowna niż zewnętrzna. Posiada też inne, cenne walory. Dzięki konsekwentnej polityce rekrutacji wewnętrznej przedsiębiorstwa takie jak SAS, IBM,  General Foods, czy Procter & Gamble zapewniają własnym uczestnikom możliwość  kariery zawodowej, wiążą ich z firmą, obniżają fluktuację personelu. Osoba niezadowolona ze swego miejsca pracy czy z osiąganych przez siebie wyników może zmienić stanowisko i przekwalifikować się bez konieczności opuszczania firmy. Dzięki temu uczestnicy wiążą swoje życie zawodowe bardziej z konkretną organizacją niż  z konkretnym stanowiskiem. Jest to efekt bardzo korzystny, silnie wzmacniający proefektywnościową. kulturę wielu firm. W zależności od tego, czy prowadzimy rekrutacje na wewnętrznym czy zewnętrznym rynku pracy, sięgamy po odmienne metody rekrutacji. W przypadku rekrutacji wewnętrznej podstawowe znaczenie ma bezpośredni kontakt z kierownikami liniowymi ds. personelu  na niższych szczeblach drabiny hierarchicznej. (…) Notatka:  „Firma X poszukuje młodej absolwentki Wydziału Zarządzania, posługującej się biegle czterema językami obcymi, kulturalnej i ambitnej, na stanowisko sekretarki kierownika budowy” może nas tylko śmieszyć.* Nie należy też dawać obietnic bez pokrycia, ani formułować ogłoszeń żartów w rodzaju: „Chcesz być miliarderem? Zostań Dyrektorem ds. Handlu w Spółdzielni Woreczek!”. * Obawiam się, że tej młodej absolwentce, bezskutecznie poszukującej pracy odpowiadającej jej zainteresowaniom, może wcale „być nie do śmiechu”.  A w firmach tylu jest kompletnych ignorantów (ignorantek)! Anonimus 3.2.  Alternatywy rekrutacji Zamiast pozyskiwać nowych uczestników można w inny sposób pokryć zapotrzebowanie organizacji na pracę.  Alternatywami rekrutacji są: 1.  Praca w nadgodzinach. 2.  Umowy zlecenia. 3.  Personel dodatkowy. 4.  Leasing pracowników.  3.3.  Selekcja … 4. System Ocen Pracowników (str. 469)

     Duński koncern East Asiatic Company jest firmą o bogatych tradycjach. Być jego pracownikiem to rzecz zaszczytna. Zatrudnieni są w nim ludzie młodzi, wartościowi i inteligentni, lecz niekoniecznie prymusi. Nowi pracownicy uczestniczą w 2 - 4 letnim programie finansowanym i organizowanym przez firmę. Po ukończeniu kursu kierowani są na studia MBA w Wyższej Szkole Handlowej w Kopenhadze.      Nad karierą zawodową swoich uczestników firma czuwa cały czas. Co 4 - 5 lat pracownik odbywa z dyrektorem personalnym rozmowę, mającą na celu analizę jego oczekiwań, celów życiowych i możliwości. Podstawą przygotowania indywidualnego scenariusza kariery jest kwestionariusz oceny pracownika. Oceny krótko- i długookresowe przeprowadzane są systematycznie przez jego przełożonego, w obecności szefa personalnego. Pracownik informowany jest o wynikach oceny i ma prawo, a nawet obowiązek, ich skomentowania.      Wyniki oceny służą nie tylko planowaniu indywidualnej kariery, dróg kształcenia i rozwoju. Są podstawą decyzji o wynagradzaniu, awansie, degradacji, przesunięciu. Wykorzystuje je również dział personalny w trakcie opracowywania ogólnych planów rozwoju uczestników organizacji.      System ocen pracowników jest formalną metodą okresowej ewaluacji pracy i uczestnictwa. Ocena obejmuje zazwyczaj ilościowe i jakościowe aspekty organizacyjnego funkcjonowania poszczególnych osób i odpowiada na pytanie: czy i w jakim stopniu pracownik „pasuje” do konkretnego stanowiska pracy. System ten jest sprzężony z systemem wynagrodzeń obowiązującym w danej organizacji i służy, między innymi, zapewnieniu jego motywacyjności.      Najczęściej oceny pracowników wpływają na decyzje dotyczące wynagrodzeń, na formułowanie wskazówek pod adresem poszczególnych pracowników oraz obsadę stanowisk (awanse, zwolnienia). Zdecydowana większość (64 - 91%) przedsiębiorstw posiadających system ocen swoich uczestników wiąże z ocenami takie właśnie bezpośrednie konsekwentnie. System ocen może jednak być wykorzystywane bardziej wszechstronnie, o czyn świadczą pozostałe czynniki.      System ocen pracowniczych jest bardzo pożytecznym narzędziem, wykorzystywanym przez zdecydowaną większość nowoczesnych firm. Pamiętajmy jednak zawsze, że jest elementem większej całości, w którą musi być odpowiednio - strukturalnie i funkcjonalnie – „wkomponowany”. Efekty funkcjonowania tego systemu ujawniają się na zewnątrz niego, są wynikiem podtrzymywania lub zmiany zachowań uczestników organizacji. Nadużywanie systemu oraz błędy w jego konstrukcji i (lub) wykorzystywaniu mogą bardzo szybko doprowadzić do skutków odwrotnych niż zamierzone. Dotyczy to zarówno motywowania pracowników, jak i kosztów. (Uwagi. Różne są zdania na ten temat. Przykładowo: poz. 14 i 26 „Prezentowanej literatury”.   Każdy ocenia i jest ocenianym. To normalne. Normalnym jest też, że w tych ocenach zazwyczaj zachowujemy pewien umiar i rozsądek. Nie zawsze mówimy, nie zawsze mówimy to, co myślimy. Jak już nawet mówimy, to co myślimy, to też przeważnie staramy się to robić jakoś dyplomatycznie, żeby coś osiągnąć, a nie „wygarnąć”" tylko komuś prawdę, choćbyśmy byli „święcie przekonani”, że to my mamy rację. Oczywiście, czasami „ponoszą” nas nerwy, słowa „łatwo ulatują”, poniewczasie spostrzegamy, że niepotrzebnie kogoś uraziliśmy, on to będzie pamiętał, sami sobie utrudniliśmy sytuację, można było tak inaczej, rozważnie, nikt nie jest nieomylny, każdy ma jakieś ambicje i godność. Oczywiście napisałem to wszystko pod adresem ludzi mądrych, kulturalnych, bo pleniące się wokół zwykłe chamstwo i wulgaryzmy, to zupełnie inna sprawa.

Sformalizowanych okresowych ocen chyba nikt jeszcze nie wpadł na pomysł zastosować w życiu rodzinnym. Prawdopodobnie nikt rozsądny nie da się do nich namówić, choćbyśmy go przekonywali najpiękniejszymi słowy, jak te oceny są motywujące i jak poprawią szczęście rodzinne, bo intuicyjnie wie, co by z tego wyszło.

Jednocześnie system sformalizowanych ocen niemal doskonale sprawdza się w szkolnictwie podstawowym, średnim i wyższym w stosunku do uczniów i studentów. Przyczyn i uwarunkowań tego sprawdzania się też chyba nie trzeba omawiać. Dlaczego to, co sprawdza się w szkolnictwie, budzi tyle wątpliwości w przedsiębiorstwach? Odpowiedź może być krótka: przedsiębiorstwo, to nie szkoła, przełożony, to nie nauczyciel, pracownik, to nie uczeń. Wprawdzie istnieją pewne podobieństwa, ale występują jeszcze większe różnice. Tam gdzie podobieństwa są większe a różnice mniejsze - sformalizowany system ocen przeważnie się sprawdza. Gdzie mniejsze – zawodzi.

Co do tego mogę dodać? Prawdopodobnie, gdyby zwolennicy i przeciwnicy dokładnie dyskutowali o tym samym, to różnic poglądów byłoby mniej a consensusu więcej. Ja też jestem „przeciw” bo we wszystkich znanych sobie przypadkach widzę przewagę czynników negatywnych nad pozytywnymi. Stosunkowo łatwo mógłbym być jednak „za”, bo widzę możliwość odwrócenia proporcji. Pozostaję „przeciw”, bo tą możliwość oceniam jako mało realną. Mógłbym być „za”, bo widzę też metody uczynienia nierealnego realnym. Pozostaję przeciw, bo oceniam, że do zagadnień trzeba podejść z innej strony. Mógłbym być jednak „za”, gdyby mnie ktoś przekonał, że w konkretnej sytuacji wcale nie potrzeba „podchodzić z innej strony”. Przerywam. Można tak kontynuować w „nieskończoność”.

Praktyczny choć nieco trudny przykład - przedstawiony skrótowo, domyślnie:

Perspektywy wejścia do Unii Europejskiej. Konieczność restrukturyzacji wielu przedsiębiorstw i całych branż. Restrukturyzacja, każdy kto się dobrze na tym zna, chyba nie będzie zaprzeczał, że to nie tylko inwestycje i odprawy dla zwalnianych, oraz trochę haseł, lecz także konieczność głębokiej analizy sprawności zarządzania, analizy kwalifikacji zarówno zarządzanych jak i zarządzających, analizy systemów motywacyjnych zarówno w stosunku do zarządzanych jak i zarządzających. Jeśli zgadzamy się co do tego, to proponuję przeanalizować, co wyniknie z systemu ocen, nawet przeprowadzonych bardzo fachowo i obiektywnie z udziałem kogoś niezależnego z zewnątrz, jeśli dane przedsiębiorstwo lub grupa przedsiębiorstw, daleko odstaje od tego, od czego nie powinna odstawać? Przecież ocenianych można w ogóle nie przekonać nawet do tego, czego się od nich wymaga. Chyba nie trzeba też przekonywać, że najpierw trzeba rozpocząć gruntowne szkolenie, szkolenie raczej powinno być połączone z jakimś systemem sprawdzianów wiedzy i umiejętności, a dopiero potem można ewentualnie przejść na oceny całościowe, z wszystkimi dalszymi konsekwencjami. Przecież te szkolenia i oceny trzeba by rozpocząć od najwyższego kierownictwa, szczególnie wtedy, gdy już niemal na pierwszy rzut oka widać, że firma ma kłopoty i jest po prostu źle zarządzana, a kwalifikacje kadry są niezbyt wysokie. Jeśli przeprowadzenie tego wszystkiego byłoby oceniane, że zostanie przeprowadzone fachowo i obiektywnie, to zapewne wielu, co teraz jest „przeciw” byłoby „za”, a wielu tych, co teraz jest „za” byłoby „przeciw”. Cóż, takie jest życie. Nie chcę zanadto w to się „wgłębiać”. Z.U.).