5. Wynagradzanie (str. 474)

Przykład (opracowano na podstawie D.D. Bass, Job Tryout Without Pay Gets More Testing in US Auto Plants „The Wall Street Journal” 1985, January, s. 2, 8) 31-letnia księgowa z Tennessee pracuje 70 godzin tygodniowo, wieczorami i w weekendy, nie otrzymując za to wynagrodzenia. Nie jest „dobrą samarytanką”, lecz jedną z 270 osób, które zdecydowały się na nieodpłatne przepracowanie około 360 godzin w Nissan Motor Manufacturing Corporation, pod kierunkiem japońskich menedżerów. Robi to z nadzieją na zatrudnienie przy taśmie produkcyjnej  i otrzymanie wysokiej płacy. Program „próbnego zatrudnienia” w Nissanie ma na celu zmniejszenie fluktuacji personelu, wyeliminowanie pracowników o niskiej motywacji oraz tych, którzy nie dadzą sobie rady ze skomplikowaną pracą w nowoczesnej fabryce samochodów.

(...)  Dlaczego ludzie godzą sił na nieodpłatną pracę?  Niewątpliwie zasadniczą rolę odgrywa chęć zdobycia stałego zatrudnienia.  Jednocześnie godząc się na to, akceptują ważny element filozofii wynagrodzeń firmy: płaca to nie wszystko, ważne są także inne korzyści. -------- Przykład współczesny Polska. Rozmowa dwóch biznesmenów: „Wyobraź sobie, nie dość, że przyjąłem  ich do pracy, to oni, co za bezczelność, domagają się jeszcze wynagrodzenia!” Anonimus (gdzieś czytałem) ---------- Istnieje pięć podstawowych typów  szeroko rozumianych wynagrodzeń, a mianowicie wynagrodzenia: 1)  materialne: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, diety; 2)  polityczne: wpływ, władza, odpowiedzialność, kontrola, informacja, formułowanie celów, podział zasobów, kontakty z otoczeniem; 3)  techniczne: rozwiązywanie problemów , uczestnictwo w zespołach projektowych, pomiar efektów; 4)  społeczno-psychologiczne: tożsamość społeczna i osobista, uznanie, zaufanie, status, informacja , atrakcyjny czas pracy, samodzielność; 5)  związane z możliwościami samorealizacji: umożliwienie kształcenia i rozwoju.  

Wynagrodzenia materialne dzielą się z kolei na: -  pieniężne:  płaca, premia, płatny urlop itd.; -  niepieniężne:  organizacja wypoczynku, posiłki dotowane przez firmę, organizowana przez nią opieka nad dziećmi  itd.

Właściwa polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi  zarządzania potencjałem społecznym. Jej celem jest: przyciąganie odpowiednich pracowników, utrzymanie dobrych pracowników i motywowanie;  wszystko to przy dochowaniu wymogów określonych w przepisach prawnych.

Przyciąganie odpowiednich pracowników ... Utrzymanie w organizacji dobrych pracowników ... Motywowanie uczestników   Uczestnicy organizacji oczekują, że ich praca będzie odpowiednio nagrodzona. Spodziewają się, że wkład w realizację zadań firmy „odbije się” na wysokości ich płac.  Podstawowe zależności przedstawiamy na rysunku 9.5. ... Zgodność z prawem W polityce płacowej organizacji mniej i bardziej szczegółowe rozwiązania muszą być zgodne z obowiązującym systemem prawnym. Pracownicy działu personalnego oraz wszyscy kierownicy powinni orientować się w przepisach regulujących stosunki łączące pracodawcę i pracobiorców. 

Projektując szczegółowe rozwiązania powinniśmy pamiętać o podstawowych cechach i warunkach efektywności systemu wynagrodzeń, szczególnie o tym, że: 1)  w każdej organizacji istnieje i musi istnieć system wynagradzania jej uczestników; 2)  jedynie działania wynagradzane (nagradzane) będą wykonywane; 3)  osoba (komórka) odpowiedzialna za system wynagradzania powinna dokładnie znać odpowiedź na pytanie co ma być nagradzane?; 4)  należy sprecyzować wizje, cele i wymagania dotyczące wszystkich szczebli i stanowisk organizacyjnych; 5)  każdy uczestnik musi znać działania niezbędne do osiągnięcia celów jego komórki i firmy; 6)  zachowania i wyniki pracy pracowników powinny być mierzone, oceniane i wynagradzane w sposób akceptowany przez załogę; 7)  bodźcem pozytywnym jest tylko wzmocnienie postrzegane przez konkretnego człowieka jako nagroda; 8)  z motywacyjnego punktu widzenia większe znaczenie ma poczucie uczestnika organizacji, że jego wynagrodzenie jest sprawiedliwe i rzetelne, aniżeli „obiektywne” miary ich adekwatności do osób i sytuacji; 9)  należy dbać o zgodność podstawowych wartości, na których opiera się system wynagrodzeń, z kulturą konkretnej organizacji oraz potrzebami i wartościami jej uczestników;  10)  należy stale oceniać, wartościować i dostosowywać system  wynagradzania do zmieniających się warunków  zewnętrznych i wewnętrznych. Efektywny system wynagrodzeń musi premiować działania, które prowadzą do osiągnięcia celów organizacji i realizacji szczegółowych zadań. Poniższe pytania pomogą usunąć błędy i wprowadzić zmiany zwiększające wartość motywacyjną poszczególnych elementów.  1.  Czy każdy pracownik dostrzega związek między własnym wysiłkiem i uzyskanym efektem? 2.  Czy widzi związek miedzy własną efektywnością a wynagrodzeniem? 3.  Czy jest na bieżąco informowany o wymaganiach kierownictwa , uzyskanych efektach, o swoich siłach i słabościach? 4.  Czy pracownik zna cele, priorytety, oczekiwania co do czasu realizacji zadań, jakości, ilości itd.? 5.  Czy wie, kiedy praca jest wykonywana właściwie?  ... 6.  Czy stworzono pracownikowi odpowiednie warunki organizacyjno-techniczne realizacji zadań?  ... 7.  Czy praca jest ciekawa?  Czy stwarza możliwości uczenia się?  Czy system wynagrodzeń wywiera presje na podwyższanie kwalifikacji? Czy sprzyja rozwojowi pracownika? 8.  Czy menedżerowie umieją wynagradzać pracowników , wzmacniać ich zachowania i okazywać im szacunek?  9.  Czy płaca i świadczenia socjalne są konkurencyjne w porównaniu do innych firm? 10.  Czy pracownicy uważają system wynagrodzeń za sprawiedliwy? 11.  Czy istnieją nagrody pośrednio związane z wynikami pracy? 12.  Czy system wynagrodzeń funkcjonuje tak, że pracownik może sam ocenić, kiedy odniósł zawodowy sukces, a kiedy porażkę?  Czy dowiaduje się od przełożonego o społecznym odbiorze (przez szefa, kolegów, dyrektora) swoich działań.  13.  Czy istnieje sprawny system informacji zwrotnych dotyczących produktywności, wydajności, kreatywności, innowacyjności  itd.?  Czy jest on „wkomponowany” w system wynagradzania?

O efektywnym systemie wynagrodzeń mówić możemy  dopiero wtedy, gdy odpowiedź na wszystkie przedstawione wyżej pytania jest twierdząca. A co powiemy o systemie, gdy odpowiedź na większość pytań jest przecząca?  Jaki procent jest takich firn?  Jaki  to ma wpływ na ich sprawność gospodarczą?  Anonimus

Głównymi składnikami  systemu wynagrodzeń są wynagrodzenia materialne: płace i materialne nagrody. Są to – najogólniej – wydatki pieniężne oraz rzeczowe ponoszone na opłacenie pracy wykonywanej (wykonanej) przez jej uczestników. Do podstawowych elementów  wynagrodzeń materialnych należą: płaca zasadnicza, premia, dodatek stażowy oraz dodatek funkcyjny. ... Do wynagrodzeń materialnych zaliczamy również nagrody finansowe i rzeczowe. Tytuły do ich przyznawania ustala kierownictwo firmy, kierując się zasadą związku nagrody z realizacją celów organizacji. W praktyce najczęściej  przyznaje się nagrody za nadzwyczajne efekty i dodatkowe świadczenia (prace) na rzecz organizacji, za projekty racjonalizatorskie, nowe opracowania techniczne, innowacje organizacyjne itd. ...  Dużą siłę oddziaływania motywacyjnego charakteryzuje się prowizyjny system płac. Wynagrodzenie pracownika w takim systemie jest powiązane procentowo z wartością produkcji lub sprzedaży. Prowizje są najczęściej stosowane przez firmy handlowe . Motywują pracowników i kierowników do maksymalizacji wyników finansowych.*

Jednym z najlepszych rozwiązań  silnie motywującym do realizacji zadań organizacyjnych jest udział pracowników w zyskach firmy. Niektóre spółki wiążą także i motywują pracowników przy pomocy swoich akcji, czyniąc ich współwłaścicielami firmy.

*  Uwagi. Prowizje od wartości produkcji lub sprzedaży, pracowników na pewno mobilizują, ale na wyniki finansowe firmy mogą wpływać „wprost przeciwnie”. Proponuję przeanalizować rozdział 10  „Controllingu”  H. Vollmutha ( poz. 2 z prezentowanej literatury)  oraz, na tym tle, moje rozważania o ukierunkowanym obrocie (ekonomika i zarządzanie: odcinki 1-4).  Anonimus

6. Rozwój Personelu (str. 482) W 1954 r. wybitny teoretyk i konsultant, Peter Drucker, do czterech klasycznych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania „dodał” jeszcze jedną – rozwój ludzi.  Zdaniem Druckera funkcja ta powinna coraz bardziej zyskiwać na znaczeniu. Tak też się dzieje. Kształcenie i rozwój personelu uznawane są coraz powszechniej  za podstawę sukcesów firm, za działalność priorytetową.

Podstawą kształcenia i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne: szkoły średnie i wyższe, ośrodki kształcenia i doskonalenia kadr, towarzystwa naukowe (jak np. PTE, TNOiK), firmy konsultingowe itd.

Kształcenie i rozwój pracowników jest procesem, na który składają się: 1)  ustalenie zapotrzebowania na kształcenie i rozwój, 2)  wdrożenie planu kształcenia i rozwoju, 3)  ocena. Zapotrzebowanie na kształcenie i rozwój ustalane jest na trzech poziomach: a)  uczestnika organizacji, b)  stanowiska pracy, c)  organizacji jako całości. Źródłami danych dotyczących potrzeb edukacyjnych są przede wszystkim: 1.  Informacje uzyskane w trakcie oceny pracowników.   ... 2.  Analiza stanowiska pracy... 3.  Diagnoza organizacji.   ... 4.  Analiza potrzeb (need-analysis)...

Wdrożenie planu kształcenia i rozwoju wymaga udzielenia odpowiedzi na przedstawione niżej pytania. 1.  Kto będzie uczestniczyć w kształceniu?   ... 2.  Czy kształcenie pracowników będzie realizowane przez firmę, czy zostanie powierzone innym instytucjom?   ... 3.  Kto będzie nauczycielem (wykładowcą, trenerem)?   ... 4.  Jaki powinien być poziom kształcenia?   ...

Od odpowiedzi na powyższe pytania zależy wybór formy (form) kształcenia. Dla pracowników wyższych szczebli i samodzielnych specjalistów odpowiednie mogą być poniższe formy kształcenia. 1. Trening poprzez pracę (on-the-job training).   ... 2.  Uczenie w działaniu (action learning) – technika polegająca na grupowym rozwiązywaniu rzeczywistych problemów konkretnej organizacji.   ... 3.  Gry rozwijające zdolności i umiejętności menedżerskie... 4.  Konferencje... 5.  Rotacja menedżerów... 6.  Symulacje i gry komputerowe... 7.  Wykłady i ćwiczenia...

W szkoleniu pracowników wykonawczych (np. produkcyjnych) wykorzystuje się również większość podanych wyżej metod. Są one jednak dostosowywane do specyfiki konkretnych funkcji.

Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnie dużego znaczenia w sytuacji wprowadzania zmian organizacyjnych...     Ostatnią fazą cyklu kształcenia i rozwoju personelu jest ocena i kontrola zrealizowanego programu. Uzyskane wyniki są odnoszone do strategicznych celów firmy, co przejawia się w pytaniu: co program kształcenia i rozwoju wnosi do realizacji strategii przedsiębiorstwa? Odpowiedź na to pytanie wymaga rozstrzygnięcia poniższych kwestii. 1.  Czy pracownicy są zadowoleni z kształcenia?   ... 2.  Jaki jest konkretny efekt ukończenia kursu przez pracownika?   ... 3.  Jakie efekty realizowany program kształcenia przyniósł organizacji?   ...   Uwagi na marginesie Obawiam się, że w aktualnej Polsce, głównym problemem a zarazem „wąskim gardłem”  jest nie „rozwój szarego personelu”, ale rozwój menedżerów, szczególnie głównych menedżerów. Po prostu, z przyczyn naturalnych, oni przesądzają o całej reszcie, w tym, bardzo mocno wpływają także na poziom samych pracowników. Temat mocno zawikłany. W tym miejscu poruszam go tylko sygnalnie. Pierwszym, „rzucającym się w oczy”  objawem jest bardzo wyraźna dysproporcja pomiędzy  osobistym sprytem bardzo wielu menedżerów w zapewnianiu sobie stanowisk i apanaży, a ich miernymi  kwalifikacjami  w nowoczesnym sprawnym zarządzaniu firmami. Można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do literatury o zarządzaniu, można mieć wiele słusznych zastrzeżeń do informatyki, ale menedżer, który niemal kompletnie nie zna ani jednego, ani drugiego, i rządzi tylko na „własny rozum i doświadczenie” oraz podpatrywanie „podobnych sobie”, jest prawie analfabetą.  Ilu jest takich „analfabetów”? Zdarzają się też  i  genialni  analfabeci, ale to nie jest reguła. Coś bardziej skutecznego trzeba w Polsce wreszcie z tym zrobić. Koszty ignorancji i egoizmu są zbyt duże dla całego społeczeństwa. Tu nie wystarczą możliwości „ogólnoteoretycznego szkolenia”, jeśli  nawet z niego  „rutyniarze” zechcą  skorzystać. Trzeba konkretniej. Warto też bliżej przyjrzeć się wielu zarządzającym, mającym się dobrze, gdy zarządzane przez nich firmy „mają się wprost przeciwnie”. Może to bowiem być wynikiem tylko „indywidualnego – w sprawach osobistych sprytu”, przy mniejszym dbaniu o dobro ogółu (właścicieli, akcjonariuszy, członków spółdzielni, pracowników itp.), lub coś znacznie gorszego: działania celowe... w imię znacznie większych korzyści osobistych.  Kto to powinien zrobić!  Naturalnie ktoś formalnie upoważniony. Główna przeszkoda: trzeba się po prostu bardzo dobrze na tym znać. I tu znowu, coś trzeba zrobić ze szkoleniem, aby znających się bardzo dobrze, a nie tylko powierzchownie było wielu.  Anonimus