8. Postmodernizm w Zarządzaniu (str. 690)

Termin „postmodernizm” został po raz pierwszy użyty w 1964 r. przez amerykańskiego krytyka marksistę Frederica Jamesona. Z czasem zawładnął wyobraźnią wielu badaczy i twórców kultury (jak Umberto Eco, Richard Roty).  Zaczęto terminem tym określać specyficzne podejście (konwencje) , zgodnie z którym wszelkie prawdy i wartości stały się względne,  wszelkie tradycyjne bariery miedzy gatunkami nieistotne, a pojęcia stałego postępu czy opozycje typu awangarda-tradycja lub realność-wyobrażenie utraciły swój pierwotny sens (Thorne, 1995). W rezultacie zaczęto przywiązywać taką samą wagę do tego, co błahe i banalne, jak i do tego, co wielkie. Modne stało się budzenie niepokoju poznawczego, zamiast dążenia do pewności; akcentowanie chaosu i różnorodności, zamiast porządku, spójności, jednorodności.  Podejrzane stały  się działania systematyzujące, typologie a nawet słowniki jako fałszerze tego, co jest, jako „inaczej logiczne” uproszczenia (Bauman, 1995).  Miejsce twierdzeń NAUKOWYCH  lub „naukawych”, zajęły metafory  nie wytwarzające u odbiorców fałszywych skojarzeń.  „Twierdzenia naukowe czy pseudonaukowe są właściwie z zamierzenia zamknięciem dyskusji.  Metafory – odwrotnie – otwierają rzeczywistość, są zaproszeniem, wyzwaniem do dyskusji, do sporu, wyzwaniem rzuconym wszystkim ludziom, którym może się zdawać – albo z zarozumialstwa, albo dlatego, że ich zniewolono, że im „wyprano mózgi” – że nie ma alternatyw, że oto stoi przed nimi świat ze swoimi  spiżowymi prawami, i że na poznaniu tych praw spiżowych, którym trzeba się podporządkować, sprawa się kończy” (Bauman, 1994, b).  Postmodernistyczny  badacz jest głównie interpretatorem  doświadczenia, tego, co widzi on i inni, świadom wielości prawd i relatywizmu własnych poglądów.   Nurt postmodernistyczny w teorii organizacji i zarządzania w teorii organizacji i zarządzania zapoczątkował Gareth Morgan fundamentalną pracą  Images of Organization [Morgan. 1986]. Podstawową przesłanką swoich dociekań sformułował następująco:  „...nasze teorie i wyjaśnienia życia organizacyjnego oparte są na metaforach, które ukierunkowują postrzeganie i rozumienie organizacji w sposób wyrazisty, chociaż cząstkowy (...) Użycie metafory implikuje sposób myślenia i sposób widzenia, który przenika nasze ogólne rozumienie świata”  [Kostera, 1996, s.5, zob. Morgan, 1986, s.39]. Posługujemy się metaforą (przenośnią, analogią) wtedy, gdy o jednej rzeczy mówimy tak, jakby była inną.  Morgan przybliżył różne sposoby postrzegania organizacji i przebiegających w nich procesów oraz konsekwencje tych „spojrzeń” posługując się metaforami organizacji jako: maszyny, organizmu, mózgu, kultury, systemu politycznego, psychicznego więzienia, „przepływu i przemiany”  oraz narzędzia dominacji.  Barbara Czarniawska-Joerges i Monika Kostera dodały do tego: teatr, tekst i świątynię (Zarniawska-Joerges, Kostera, 1995), a Stefan Kwiatkowski: „płot i psa” (zastępowanych przez matrioszkę), legoland, latające dywany i pododdział powietrzno-desantowy [Kwiatkowski, 1995].

Zasadniczym przedmiotem zainteresowań badaczy idących śladem Morgana stała się interpretacja przez uczestników organizacji sytuacji, w których odgrywają swoje społeczne role organizacyjne, oraz „towarzyszących” im wartości, emocji i postaw [Kożmiński, 1996]. Analizy przeprowadzone w takiej poetyce zawiera pionierska w naszych warunkach praca Moniki Kostery [Kostera. 1996]. (poz. 46 „prezentowanej literatury”. Anonimus).

Przykłady wykorzystania różnych metafor odnajdziemy we wcześniejszych częściach naszego podręcznika. Organizacja-maszyna „ukryta” jest w podejściu klasyków zarządzania, zarówno w wersji przemysłowej, jak i administracyjnej (bardziej współczesną wersję zawiera praca Beera, 1966), metafory: organizacja-organizm oraz mózg („system uczący się”) bliskie są licznym „humanistom” oraz „systemowcom”, analogię: organizacja-system polityczny – dostrzegamy w analizach Cyerta i Marcha, organizacja-kultura w koncepcji Croziera i Friedberga, a grę w ujęciu A.K. Koźmińskiego i A.M. Zawiślaka. Rozszerzmy nasze pole widzenia.

Metaforą kulturową „zawodowo” posługuje się antropolog organizacji. Stara się zrozumieć i opisać organizacyjne „style życia”, zinterpretować artefakty i systemy wartości (legendy, opowieści, mity, symbole, rytuały), dotrzeć do podstawowych założeń kulturowych poprzez analizę tego, co świadome i nieświadome; próbuje „odkryć” specyficzną logikę społecznych zjawisk i procesów,  Badacz posługujący się metaforą tekstu koncentruje się na języku, jakiego używają uczestnicy organizacji: „...czy język to żargon lub język biurokratyczny, czy też język dostępny dla wszystkich. Czy język, którego używają różne grupy w przedsiębiorstwie, jest ten sam?   Czym różnią się dokumenty na użytek wewnetrzny od dokumentów skierowanych na zewnątrz?”  – oto niektóre interesujące go kwestie [Czarniawska-Joerges, Kostera, 1995].

Stefan Kwiatkowski podkreśla, że różne metafory tkwiły i tkwią u podstaw konkretnych działań zarządzających. Na przykład „metafora legolandu zobrazować ma fakt, iż organizacja ciągle zmienia swój kształt, że w każdej chwili jest czymś innym, zachowując jednak swą tożsamość. (...) Menedżer dba przede wszystkim o to, by nie porwały się lub nie poplątały cieniutkie niteczki w niewidzialny sposób łączące ze sobą poszczególne fragmenty legolandu”  [Kwiatkowski, 1995].   „Technicznymi”  odpowiednikami tego sposobu myślenia są propagowane od kilku lat hity: reengineering czy restructuring.

Natomiast w metaforze latających dywanów „wiodącym zasobem jest wiedza. Organizacja może tu więc mieć tylko ulotny charakter. Jest narzędziem zarządzania. Nowe struktury istniejących już organizacji i nowe organizacje pojawiają się jako rezultat działań mających na celu najpełniejsze wykorzystanie tych elementów wiedzy i tych jej nośników (posiadaczy?), którymi dysponować może zarządzający” [Kwiatkowski, 1995].

Wiele spojrzeń, wiele analogii, żadnej jednoznaczności.  „Organizacje są wieloma rzeczami jednocześnie!  (...)  Używając metafor lub innych ram odniesienia dla odkrywania złożoności życia organizacji, możemy zauważyć, że pewne metafory pasują do pewnych sytuacji lepiej niż inne..., ale musimy zawsze pamiętać, że w każdej sytuacji znaleźć można aspekty każdej metafory.”      Dobra analiza opiera się  „na używaniu metafory dla odkrycia wielorakich struktur znaczeniowych i ich wzajemnych relacji” [Morgan, 1986, s. 339-342].              Postmodernizm w teorii organizacji i zarządzania poważnie naruszył fundament „prawd obiektywnych”, na którym próbowano i nadal próbuje się oprzeć „naukowość naszej dyscypliny. Uświadomił wyraźnie wszystkim teoretykom i praktykom konieczność spoglądania na siebie, swoje analizy i działania z dystansu, uwzględniającego poznawczy relatywizm i indywidualizm. Ostrzega, by nie wpaść  w „błędne koło” uproszczeń, których oczekują od teoretyków liczni praktycy, by nie poddać się industrialnej fali efektywności –ponad-wszystko, unifikacji i standaryzacji „ucieleśnionej” w haśle:  „Bądź sobą – wybierz PEPSI!”  Relatywizm postmodernistów jest także głównym przedmiotem ataku ich oponentów, dotyczy on przede wszystkim obaw o konstruowanie i propagowanie „świata bez etyki i bez moralności” [Bauman, 1994] oraz kłopotów z „praktycznością” tego podejścia [Newton, 1996].   Przypomnijmy:  „rasowy” postmodernista to badacz, który: -  wstrzymuje się od (zawsze prymitywnych)  ocen moralnych, nie narzuca patrzącemu żadnej opinii, lecz jedynie naprowadza na fakty i porusza wyobraźnię;    -  niekoniecznie dostarcza prostych i moralnych odpowiedzi, a nawet przeciwnie: jest programowo niejednoznaczny i ostentacyjnie zawoalowany; -  spełnia swą podstawową funkcję, jeśli prowokuje do myślenia.

Nie dajmy się jednak zwieść: formuła „daje do myślenia” może być uznana za nic nie znaczący banał, za którym kryje się czyjaś bezmyślność i niechęć do wysiłku intelektualnego, nie wspominając już o weryfikowalności tez oraz praktyce zarządzania i zmieniania świata, któremu poświeciliśmy w tej książce wiele miejsca.

W rozdziale tym (podobnie jak w całej książce) przedstawiliśmy wiele różnych problemów z zakresu organizacji zarządzania, wiele różnych sposobów ich analizy rozwiązywania, wiele punktów widzenia, perspektyw badawczych  i kierunków działania. Skłaniają one nieuchronnie do następującej refleksji: podstawowe problemy organizacji i zarządzania pozostają w zasadzie te same, zmieniają się natomiast – i będą się zmieniać – ich rozwiązania. Słownik (str. 693) -  Autorytet  -  1) prawo rozkazywania i zdolność do nakazywania posłuszeństwa wobec siebie (H. Fayol); zdolność do podejmowania decyzji, które są przyjmowane do wykonania bez kwestionowania i oporu (H. Simon). -  Autorytet formalny (urzędowy)  -  zinstytucjonalizowane uprawnienia do podejmowania decyzji i wydawania poleceń w imieniu firmy (H. Fayol). -  Autorytet osobisty  -  zdolność do rozkazywania posłuszeństwa płynąca z inteligencji, wiedzy, doświadczenia, wartości moralnej, z daru rozkazywania, położonych zasług itd. (H. Fayol). -  Badanie czasu i ruchów (time and motion study) -  wyróżnianie elementarnych ruchów roboczych, mierzenie czasów ich trwania i tworzenie nowej ich sekwencji po to, by zmniejszyć sumę wysiłku i czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań. Dział badania pracy rozwinięty przez klasyków scientific management. -  Biurokracja  -  1) w znaczeniu modelowym oznacza opisany przez  M. Webera  typ idealnej organizacji;  jest celowo obmyśloną, abstrakcyjną konstrukcją, przedstawiającą strukturę i zasady funkcjonowania instytucji opartej na przesłankach racjonalnych i legalnych, w założeniu sprawnej i wolnej od zakłóceń;  2) w znaczeniu socjologicznym jest ukształtowaną historycznie warstwą urzędniczą, zaangażowaną w wykonywanie władzy publicznej w danym społeczeństwie (popularni biurokraci);  3) w znaczeniu praktycznym (i potocznym)  -  to ogół przejawów niesprawnego funkcjonowania instytucji zorganizowanych w oparciu o założenia modelowe, najczęściej określamy je mianem biurokratyzmu.   - „Błędne koło biurokracji”  -  mechanizm funkcjonowania instytucji biurokratycznych, polegający na tym, że negatywne skutki działań potęgują się tym bardziej, im bardziej kierownictwo instytucji próbuje im przeciwdziałać, posługując się typowymi biurokratycznym narzędziami. -  Centralizacja  -  proces polegający na przejmowaniu lub przekazywaniu uprawnień decyzyjnych ze szczebli niższych na wyższe. -  Chronocyklografia -  technika badania ruchów roboczych i czasu ich trwania. -  Chronometraż  -  pomiar czasu trwania ruchów elementarnych (mikroruchów). -  Cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny)  -  przedstawianie kolejno następujących po sobie działań ukierunkowanych na osiągnięcie celu i uwzględniających stopniowe doskonalenie. W wersji podstawowej, opracowanej przez H. Le Châteliera, składa się z pięciu etapów.  

-  Cyklografia  -  technika badania przebiegu (kolejności i przestrzennego rozmieszczenia) ruchów roboczych. - „Czarna skrzynka”  -  metoda cybernetyczna ułatwiająca poznanie (opis i analizę) złożonych systemów i oddziaływanie na nie bez konieczności uwzględniania wszystkich elementów i powiązań miedzy nimi;  stosując „czarną skrzynkę” upraszczamy – nie wnikamy w wewnętrzną strukturę ani w mechanizmy funkcjonowania wszystkich podsystemów, lecz ograniczamy się do analizy zależności, jakie zachodzą pomiędzy zmianami na wyjściach badanego subsystemu „pod wpływem” zmian na jego wejściach.    -  Decentralizacja  -  przekazywanie uprawnień decyzyjnych z wyższych szczebli na niższe. -  Delegowanie uprawnień  -  szczególny rodzaj decentralizacji, sprowadzający się do czasowego upoważnienia konkretnego podwładnego do podejmowania ściśle określonych decyzji i działań w sprawach należących do kompetencji jego przełożonego. -  Droga służbowa  -  ściśle wyznaczona kolejność komunikowania się w organizacji, „w pionie”.    -  Dywersyfikacja  -  rozszerzenie sfery działania organizacji, np. poprzez wprowadzenie nowych rodzajów wyrobów, metod, nowych dostawców, odbiorców itp. -  Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych – proces polegający na wyodrębnianiu w ramach przedsiębiorstwa  (korporacji) części funkcjonujących niemal. niezależnie od centrali , dysponujących niemal całkowitą swobodą operacyjną. -  Efekt Hawthorne  -  zaobserwowany  w trakcie badań zespołu E. Mayo w Hawthorne, polega na tym, że samo wkroczenie badaczy do organizacji, samo badanie podsystemu społecznego, wywiera wpływ na procesy społeczne, na postawy, emocje i zachowania jednostek i grup.  -  Ekwifinalność -  zdolność systemów do osiągania podobnych wyników różnymi drogami; w organizacjach jest ona możliwa dzięki dostosowaniu strategii, struktur, procedur, kultury organizacyjnej itp. do konkretnych warunków. -  Entropia  - tendencja systemu do osiągnięcia równomiernego rozkładu energii; wzrost entropii oznacza wzrost nieuporządkowania organizacji, rozpadanie się jej struktury. -  Formalizacja  -  proces, w którym cele i strukturę instytucji utrwala się w organizacyjnych przepisach, tworząc wzorce zachowań i zależności oraz procedury działania.  -  Formuła „siedem s”  -  zaproponowany przez R. Pascale’a i A. Athosa sposób analizy systemów zarządzania, oparty na wyróżnieniu siedmiu podstawowych elementów (zmiennych): 1) strategii (strategy), 2) struktury formalnej (structure), 3) sformalizowanych procedur (systems), 4) pracowników (staff), 5) stylu i kultury zarządzania (style), 6) kwalifikacji, umiejętności, talentów menedżerów i firm (skills), 7) podstawowych idei, wartości, norm i celów „obowiązujących” w konkretnej organizacji (superordinate goals).   -  Funkcje kierownicze (f. zarządzania, f. administracyjne w ujęciu H. Fayola)  -  powiązane ze sobą logicznie grupy czynności, które powinny być wykonywane w sposób ciągły przez każdego kierownika (menedżera). Obecnie wyróżnia się najczęściej: 1) planowanie, 2) organizowanie, 3) przywództwo, 4) kontrolę.  -  Funkcje przedsiębiorstwa  -  wyodrębnione i powiązane ze sobą logicznie grupy czynności, których ciągłe wykonanie warunkuje realizację celów firmy. Według Fayola podstawowymi są funkcje: 1) techniczne, 2) handlowe, 3) finansowe, 4) ubezpieczeniowe, 5) rachunkowościowe, 6) administracyjne. -  Gra pasożytnicza  -  gra społeczna, w której zasoby organizacyjne używane są w celu wymiany „usług” między jednostkami i koalicjami w sposób określony głównie przez interesy osobiste i partykularne grupowe (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak). -  Gra produktywna  -  gra społeczna, w wyniku której podejmowane są działania nie przewidziane przez formalne normy, zasady i procedury, ale sprzyjające trwaniu i rozwojowi organizacji oraz tworzeniu nadwyżek dóbr, usług i wartości (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak).       -  Gra społeczna  -  specyficzny rodzaj wzajemnych oddziaływań (interakcji) jednostek i grup społecznych, które na przemian generując i redukując niepewność decyzyjną i manipulując emocjami, prowadzą do wyników niemożliwych do przewidzenia w oderwaniu od kontekstu tych interakcji (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak). -  Gracz społeczny  -  aktywny uczestnik gry... -  Grupa autonomiczna  -  grupa robocza o dużym stopniu samodzielności... -  Grupa społeczna  -  dwie lub więcej osób... -  Harmonogram  -  wykres przedstawiający rozkład czynności (zadań, zdarzeń) w czasie.  -  Hierarchia  -  takie uporządkowanie w ramach struktury organizacyjnej, które ustala stosunki nadrzędności i podporządkowania, czyli wprowadza podział na przełożonych i podwładnych oraz określa tzw. drogę służbową.  -  Hierarchia potrzeb  -  koncepcja, zgodnie z którą kolejność zaspokajania potrzeb przez poszczególnych ludzi nie jest przypadkowa; potrzeby układają się bowiem w „hierarchię bezwzględnej przewagi” i są zaspokajane kolejno, kolejno też przejmują rolę głównych czynników pobudzających do działania. Według A. Maslowa hierarchia ta składa się z siedmiu grup potrzeb. -  Homeostat (samoregulator)  -  urządzenie utrzymujące zmiany zachodzące w systemie (odchylenia od norm) w ściśle określonych, założonych granicach. -  Homeostaza  -  to mechanizm samoregulacji, utrzymujący określoną zmienną (wielkość  regulowaną), np. temperaturę ciała człowieka, na pożądanym poziomie. -  Jednolitość kierownictwa  -  zasada postulująca, aby w każdym zespole był tylko jeden kierownik i jeden plan realizowany przez wszystkich (H. Fayol). -  Jedność rozkazodawstwa  -  zasada, zgodnie z którą każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia  tylko od jednego przełożonego i przed nim tylko odpowiadać za swoje działania (H. Fayol). -  Kładka (most) Fayola  -  zasada, która umożliwia skracanie drogi służbowej, dzięki uprawnieniu pracowników różnych komórek organizacyjnych do bezpośredniego „poziomego” komunikowania się. -  Koalicja  -  grupa społeczna powstała w wyniku nieformalnych wpływów i uzgodnień wokół celów i interesów  uznanych przez jej uczestników (pojedyncze osoby lub grupy) za wspólne; koalicje są rodzajami porozumień zawieranych najczęściej w celu prowadzenia gry o organizacyjne zasoby.  -  Konflikt organizacyjny  -  sytuacja, w której co najmniej dwie wzajemnie od siebie zależne strony spostrzegają, że ich wartości, cele, interesy, zadania, zachowania itd. są ze sobą sprzeczne; to sytuacja, w której do przekonań tych dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i „wymieniając” emocje, także w formie agresji.     -  Linia  -  popularne określenie tych wszystkich, którzy w organizacji wydają polecenia i odpowiadają za ich wykonanie; służy przede wszystkim odróżnieniu grup decydentów od pracowników sztabowych. -  Luz organizacyjny  (organizational slack)  -  nadwyżka zasobów, różnica między ogólnymi zasobami organizacji a sumą koniecznych wypłat na rzecz uczestników i otoczenia...; to pula rezerwowych zasobów umożliwiających utrzymanie (i osiąganie) tego, czego oczekują uczestnicy organizacji także w okresach dla niej niekorzystnych.   -  Metoda  -  to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji swej skuteczności.  -  Misja organizacji  -  to zestaw względnie trwałych dążeń , celów, na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników;  to samookreślenie się organizacji poprzez odpowiedź na pytania:  1. Po co organizacja istnieje?  2. Do czego ma dążyć?  3. Co ma osiągnąć?  4. Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?  5. Jakie jej jest społeczne posłannictwo? -  Model -  obraz jakiegoś fragmentu rzeczywistości uproszczony ze względu na elementy i własności, które w danym momencie nie wydają się istotne. Modele są przedstawieniami stanów, przedmiotów lub zdarzeń, są mniej złożone niż rzeczywistość i stąd łatwiejsze w użyciu do celów badawczych. Modelami łatwiej się jest posługiwać  i manipulować niż przedmiotami rzeczywistymi (R.L. Ackoff). -  Model systemowy  -  celowe i  „wielowymiarowe”  (wieloaspektowe) uproszczenie, ujmujące badany obiekt, zjawiska i procesy w ich złożoności (zasada niezbędnej różnorodności), wzajemnych powiązaniach i dynamice. -  Morale pracownika  -  stosunek do organizacji jako całości, do grupy pracowniczej, której jest się członkiem, roli organizacyjnej, jaką się pełni itp. -  Negocjacje  -  jedna z najbardziej efektywnych społecznie metod rozwiązywania konfliktów interpersonalnych, konfliktów interesów;... -  Niepewność -  brak informacji..., nieprzewidywalność...; miarą niepewności jest różnica między informacjami posiadanymi i niezbędnymi do podjęcia decyzji. -  Non-profit organization  -  organizacja, dla której zysk nie jest podstawowym celem. -  Otoczenie organizacji  -  wszystko to, co znajduje się na zewnątrz niej i co: 1) wywiera na nią wpływ (obecnie), może wywierać na nią wpływ (teraz i/lub w przyszłości). Każda organizacja ma tzw. otoczenie ogólne i specyficzne otoczenie zadaniowe, złożone z różnych subotoczeń.  -  Piramida uzdolnień  -  koncepcja, zgodnie z którą w zależności od miejsca w hierarchii organizacyjnej różnie kształtują się najbardziej pożądane proporcje uzdolnień (kwalifikacji) kierowników (H. Fayol).  -  Prawo harmonii doboru  -  w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: harmonijnym nazwiemy taki dobór jednostek wytwórczych, aby miały one jak najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy. -  Prawo harmonii działania  -  w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: współpraca urządzeń powinna być tak zorganizowana, aby każda czynność odbywała się w swoim czasie, aby wyeliminowane były przestoje i tzw. wąskie gardła. -  Prawo harmonii duchowej  -  w ujęciu K. Adamieckiego brzmi: pracownicy przedsiębiorstw powinni czuć się częścią jednego organizmu i działać jak jeden organizm. -  Profit organization  -  organizacja nastawiona na zysk. -  Przemienność (rotacja) czynności  -  sposób przeciwdziałania negatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji, polegający najczęściej na przechodzeniu pracownika z jednego stanowiska na inne w ustalonych odstępach czasu.  -  Przetarg (bargaining)  -  proces osiągania porozumienia... -  Przywództwo  -  zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą, i do polubienia tego (H. Truman). -   Regulacja  -  prostszy przypadek sterowania, ograniczający się do przeciwdziałania nadmiernym odchyleniom układu regulowanego od pożądanej normy.  -  „Reguła przekory” (zasada bezwładności)  -  zastosowana przez K. Adamieckiego do organizacji brzmi: każda zmiana rodzi opór ludzi. -  Rozpiętość kierowania  -  liczba podwładnych, którzy są (powinni być) bezpośrednio podporządkowani jednemu przełożonemu.  -  Rozszerzenie pracy  -  powierzenie pracownikowi czynności dodatkowych, związanych z jego dotychczasowymi zadaniami i o podobnej naturze. -  Równowaga organizacyjna  -  pojęcie rozumiane jest dwojako:  1) jako stan, czyli pewien względnie trwały i zmienny tylko w określonych granicach układ relacji między organizacją i jej otoczeniem oraz wewnątrz organizacji;  2) jako warunek skuteczności procesu zarządzania, który jest spełniony wtedy, gdy organizacja jest zdolna do sterowania sobą (formułowania celów i powodowania ich realizacji) oraz utrzymywania swej struktury jako elementu wyraźnie wyodrębnionego z otoczenia; jest to warunek konieczny do trwania i rozwoju organizacji (A.K. Koźmiński, L. Obłój).   -  Społeczna rola organizacyjna -  zespół (opis) oczekiwanych zachowań, zadań i czynności, które zostały przyporządkowane określonym pozycjom w strukturze formalnej; to standaryzowane wzorce zachowań wymaganych od wszystkich osób pozostających w określonej zależności funkcjonalnej względem organizacji, niezależnie od ich indywidualnych cech, życzeń, zobowiązań itp. -  Sprzężenie zwrotne (feedback)  -  mechanizm bezpośredniego lub pośredniego oddziaływania zmian na wyjściach danego systemu na stan jego wejść;  polega najogólniej na tym, że system otrzymuje informacje dotyczące efektów własnego działania, dostosowując do nich kolejne reakcje, odpowiedzi, czyny. Wyróżniamy sprzężenie zwrotne dodatnie i ujemne. -  Standaryzacja  -  proces polegający na produkcji identycznych wyrobów, posługiwaniu się ujednoliconymi narzędziami, stosowaniu identycznych metod. Może się także przejawiać w podobieństwie organizacji i systemów zarządzania, zachowań ludzi, sposobów pracy, wypoczynku itd.     -  Stawka w grze  -  każde dobro, wartość, zasób, którego pożądanie zostało „zaszczepione” ludziom przez uniwersalny system kulturowy społeczeństwa i stało się przedmiotem społecznej gry. -  Sterowanie  -  proces ukierunkowany na zapewnienie celowego działania systemu w zmieniających się warunkach zewnętrznych, realizowany poprzez zmianę pożądanych norm.* [* „Sterowanie, oddziaływanie na określony proces (obiekt sterowania) w celu zapewnienia mu właściwego przebiegu.” Wg definicji PWN. Przyp. Anonimus].  -  Styl kierowania (zarządzania)  -  względnie trwały, powtarzalny w dłuższym okresie  sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych. -  System  -  to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki (interakcje), które połączone są ze sobą bezpośrednio lub pośrednio (R.L. Ackoff). -  System informacyjny  -  formalny zespól środków ludzkich i kapitałowych oraz programów, których funkcjonowanie przejawia się w zbieraniu, kodowaniu, magazynowaniu, przetwarzaniu, odnajdowywaniu, komunikowaniu, dekodowaniu i użytkowaniu danych dla podejmowania decyzji i zarządzania (Kriebel, Van Horn). -  Sztab  -  komórka organizacyjna, w skład której wchodzą specjaliści- doradcy przyporządkowani jakiemuś ze szczebli kierowniczych, opiniujący, oceniający i przygotowujący ekspertyzy dla decydentów. -  Therblig  -  nazwa ruchu elementarnego powstała od anagramu nazwiska Gilbreth; Frank i Lilian Gilbreth’owie  wyodrębnili 17 takich mikroruchów. -  Timing (wyczucie odpowiedniego momentu)  -  umiejętność spowodowania działania nie za wcześnie i nie za późno, lecz w momencie, w którym system gotów jest zareagować spontanicznie, odpowiedzieć na bodźce zgodnie z oczekiwaniami.  -  Władza  -  „prawdopodobieństwo, że pewne lub wszystkie polecenia, pochodzące z danego źródła, znajdą posłuch w danej grupie osób” (M.Weber);  M. Weber jako podstawowe typy władzy prawomocnej wyróżnił władzę: 1) charyzmatyczną, 2) tradycyjną, 3) racjonalną. -  Wykres Gantta  -  wykres zaawansowania robót (rodzaj harmonogramu), umożliwiający płynne porównywanie planowanego i faktycznego przebiegu prac. - „Wyuczona nieudolność”  -  zespół ludzkich zachowań, które sprawiają, że sformalizowane organizacje  stopniowo obniżają efektywność swego działania; polega ona na tym, że stosowane w przeszłości i nagradzane działania (wyuczone) w zmienionych warunkach prowadzą do reakcji niewłaściwych (nieudolnych). -  Wzbogacanie pracy  -  sposób przeciwdziałania ne3gatywnym skutkom nadmiernej specjalizacji, polegający na włączeniu w zakres wykonywanych przez pracownika zadań także czynności przygotowawczych i (lub) kontrolnych, a także niektórych czynności kierowniczych. -  Teoria  X  i  Y  D. McGregora  -  dwa przeciwstawne stereotypy  (modele) pracownika, przyjmowane często nieświadomie i będące, zdaniem McGregora, oparciem dla oddziaływań kierowniczych oraz podstawą przeświadczenia przełożonego, że jego określone zachowanie wywoła konkretną, dającą się przewidzieć reakcję podwładnego. -  Układ gry  -  względnie stały zestaw uczestników przez dłuższy czas rozgrywających między sobą gry o różne stawki, uwarunkowany przede wszystkim przez struktury formalne i nieformalne, stwarzające określone układy interesów i narzucające powtarzalne interakcje (A.K. Koźmiński, A.M. Zawiślak). -  Zarządzanie przez cele  (ZPC)  -  systemowa metoda zarządzania, polegająca najogólniej na zespołowym określaniu tego, czego oczekuje się od każdej jednostki, komórki organizacyjnej i każdego pracownika, ocenie tego, co już zostało osiągnięte, oraz formułowaniu i realizowaniu planu usprawnień. -  Zasada (reguła) „20 – 80”  -  ma wiele postaci, jedna z nich brzmi:  80% wyników osiąganych przez każdego menedżera jest konsekwencją realizacji zaledwie 20% jego zadań i działań, podczas gdy aż 80% działań „odpowiada”  jedynie  za 20% efektów. -  Zasięg kierowania  -  liczba podwładnych podległych danemu kierownikowi bezpośrednio i pośrednio. -  Zasób  -  to najogólniej wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania, uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi;  konkretnymi postaciami zasobów są np.:  1) dobra materialne, szczególnie pieniądze,  2) usługi, zezwolenia ulgi, koncesje, przydziały,  3) zdolność i chęć do działania,  4) warunki i możliwości działania – „układy”, „wpływy”, specyficzne umiejętności,  5) wiedza  (know-how),  6) prestiż,  7) czas oraz, co najważniejsze  8) informacje i 9) władza.