7. Przyczyny Niepowodzeń w Planowaniu (str. 227)

     Na planowanie trzeba patrzeć tak, jak na powtarzalny proces organizacyjny, któremu firmy przypisują różne znaczenie; wszyscy w jakimś stopniu planują swoją działalność, choć czynią to w rozmaity sposób. Szczególnie istotne różnice w ocenie przydatności dotyczą planowania strategicznego. Jest to efektem długiego horyzontu czasowego, a co za tym idzie – zwiększenia niepewności i złożoności w „odczytywaniu” otoczenia oraz skomplikowanych zależności przyczynowo-skutkowych. Pomimo to większość organizacji planuje, a wiele z nich przypisuje temu procesowi rolę kluczową, wiążąc skuteczność planowania z rozwojem i efektywnością firmy.   Planowanie jest jednak tylko jedną z funkcji zarządzania, nie powinno być traktowane jako antidotum na wszelkie dolegliwości współczesnych organizacji. Długoletnie zainteresowanie planowaniem zaowocowało wieloma konkretnymi metodami i technikami. Stosując je należy zdawać sobie sprawę z ograniczeń i możliwości popełnienia błędów.

     Planowanie często nie jest wkomponowane w system zarządzania firmą, zajmuje się nim formalnie wydzielona grupa. Negatywnym skutkiem takiego podejścia jest niejednokrotnie błędna diagnoza organizacji, wynikająca z nadmiernej izolacji grupy planistów bądź braku całościowego i systemowego rozumienia firmy.

     System informacyjny w organizacji, na bazie którego powstają opracowania, bywa nadmiernie sformalizowany, co często przesuwa „punkt ciężkości” z treści na formę planu. Wtedy planowanie staje się „sztuką dla sztuki”.

     Organizacje często rezygnują ze sporządzania planów wielowariantowych, co wynikać może z chęci zaoszczędzenia środków lub z mylnego przekonania o skuteczności dotychczas stosowanych metod i technik planowania. Jednowariantowy plan ogranicza pola widzenia decydentów; w razie nieprzewidzianej, głębokiej zmiany sytuacji staje się „martwy”, a firma: bezradna. 

     Ponadto, zapomina się w firmach, że dobry plan nie gwarantuje dobrego wykonania. Aby było możliwe zsynchronizowanie planu z działaniem, konieczna jest albo szeroka współpraca tych, których on dotyczy (co w większości przypadków nie jest realizowane), albo dbałość o powszechne zrozumienie założeń i znaczenia planu zarówno dla organizacji, jak i dla tych, którzy go będą realizować.

     Kolejna przyczyna niepowodzeń planów wynika z tego, że organizacje starają się nadążyć za zmianami w otoczeniu i zarazem zmniejszyć ryzyko związane z przewidywaniem i kształtowaniem przyszłości.  Zaczynają wtedy rozszerzać i komplikować proces planowania, wprowadzając i starając się skwantyfikować wszystkie ważne według nich zmienne. Często powoduje to takie skutki, że coraz mniej osób jest w stanie merytorycznie rozumieć i kontrolować poprawność oraz pojąć sensowność procesu planowania.         Trzeba także podkreślić, że wielu planistów przyjmuje wykonalność planu i jego sensowność za pewnik i na tej podstawie tworzy kolejne opracowania. Nie doceniają oni konieczności działań wyjaśniających, dodatkowych interpretacji, ciągłej kontroli realizacji zadań oraz wprowadzenia zmiany, nawet wtedy gdy sytuacja zmieni się istotnie. Bardzo często zaskakują ich i są dla nich niezrozumiałe modyfikacje dokonywane przez wykonawców zwykle bliższych realiom. Powtórzmy: plan to nie to samo co realizacja; zapominanie o tym prowadzi np., do niedoceniania kwestii poziomu kwalifikacji i wiedzy jego przyszłych realizatorów.

     Ostatnią zauważalną przyczyną niepowodzeń w planowaniu jest fetyszyzacja zmiennych ilościowych (wzrost, rozwój, udział w rynku itp.). Chociaż wiadomo, że zmienne jakościowe w planowaniu mają duże znaczenie, to procesy planistyczne nadal opierają się w zasadniczej części na kategoriach ilościowych i ekstrapolacji trendów. Co więcej, informacje będące podstawą planu często nie są wystarczająco wiarygodne lub pełne; trudno na ich podstawie budować konkretne koncepcje wzrostu i rozwoju.   

     Lista przyczyn niepowodzeń procesu planowania w organizacjach mogłaby być z pewnością o wiele dłuższa. Naszym celem jednakże było pokazanie najczęstszych i najbardziej „klasycznych” przyczyn niepowodzeń w planowaniu. Ich eliminacja w momencie opracowywania planów ułatwi z pewnością realizacje zamierzeń, może także ograniczyć zakres i głębokość procesów kontrolnych w firmie.  

Uwagi - niedokończone.      Podzielam poglądy Autorów. Listy przyczyn niepowodzeń, w tym miejscu nie wydłużam - sporo uwag na temat niedostatków planowania zrobiłem na innych stronach. Wg mnie temat „aż prosi się” do bardzo konkretnego a zarazem kompleksowego i interdyscyplinarnego rozpracowania, z podejściem branżowym, znającym jednocześnie istotne szczegóły.  Po prostu sporo znaków „na niebie i ziemi” wskazuje, że lista niepowodzeń, nieporozumień i zaniechań jest i zamierza być w najbliższych latach kontynuowana dość powszechnie. Odbija się to zgubnie na wynikach firm i w ogóle poziomie zarządzania. Sądzę, że przyczyny tkwią nie tylko w niedostatkach praktyki.      Na marginesie. Ograniczenie zakresu planowania w skali kraju, podobnie jak kiedyś przerost „centralnego planowania”, może stosunkowo łatwo doprowadzić do tzw. „negatywnego dostosowania się”, jak za socjalizmu, tylko że w odwrotnym kierunku.      Pełne rozeznanie zagadnienia, podobnie jak za socjalizmu, wymaga porządnej, niekonwencjonalnej analizy, z podejściem kompleksowym, interdyscyplinarnym i znającym istotne szczegóły. Jest to szczególnie istotne w podejściu makroekonomicznym, w którym, przykładowo, socjalizm „upajał się” wskaźnikami obrotu globalnego, nie zdając sobie do końca sprawy, jak bardzo mogą być one mylące, a my, w kapitalizmie, przykładowo, upajamy się wskaźnikami PKB, jakby również, nie do końca rozumiejąc, co naprawdę z nich wynika.      Wszystko to również łączy się z niekonwencjonalnym planowaniem, które, w zależności od celu i potrzeb, może przybierać bardzo różne formy.      Może, kiedyś,  temat spróbuję trochę szerzej naświetlić, zdając sobie sprawę, tak jak za socjalizmu, z niepopularności niekonwencjonalnego podejścia.   Anonimus

Słownik (str. 229) Biznesplan - instrument (narzędzie) planowania; zwięzły program finansowo-marketingowych nowych lub rozwojowych zamierzeń lub przedsięwzięć przedsiębiorstwa. (Uwagi: najczęściej wymagany „urzędowo” i, obawiam się, jedynie dla „urzędu” głównie sporządzany. Dlaczego! Anonimus). Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie. Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonywania w przewidzianym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne oraz zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań. Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może on tylko przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, ich rodzaju, pożądanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągania, a także dobór metod ich realizacji (Uwagi. Znaczna część naszych zamierzeń, na które mamy wpływ, jest uzależniona od zdarzeń, na których wpływ mamy ograniczony lub nie mamy żadnego. W praktyce więc, planowanie z przewidywaniem i prognozowaniem, mogą się mocno przeplatać i wzajemnie przenikać, tak że nawet sam planujący może mieć dość często zasadnicze trudności z ich rozróżnieniem. Ja osobiście zmienił bym nieco definicję planowania poprzez zaliczenie do niego również tego, na co możemy mieć chociaż częściowy, ograniczony wpływ. Odrębny, dość kontrowersyjny temat, to formalizacja planowania, zwykle grubo przesadna, przynajmniej w ekonomi i finansach. Anonimus). Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania. Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielania zasobów na poszczególne działalności „wyznaczone” planem strategicznym oraz reguł efektywnego ich wykorzystywania w średnim horyzoncie czasowym. Pole planu - zakres tematyczny planu. Prognozowanie - przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparte na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych i określonych procedur, które są różne i zależą od charakteru prognozowanych zdarzeń. (Uwagi. Z wartością tych specjalnych metod różnie może być, podobnie jak z przysłowiowymi generałami, którzy zawsze doskonale wiedzą, co trzeba było robić, aby wygrać poprzednią wojnę, i zawsze są zaskakiwani warunkami nowej wojny. Z tą racjonalnością myślenia też różnie bywa. Jest wiele prognoz, w których trudno doszukać się jakiejś racjonalności, a mimo to są to prognozy, czasami nawet trafne. Anonimus). Programowanie - uporządkowany i planowo rozłożony w czasie zbiór zadań i działań niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie; program jest uszczegółowionym i skonkretyzowanym planem działania, zaakceptowanym i przyjętym do realizacji. (Uwagi do całości słownika. Trzeba liczyć się z tym, że różni autorzy te same nazwy różnie definiują, czasami nawet dość mocno różnie. Jeszcze bardziej „różnie” jest z tym w praktyce. Często też te same nazwy zupełnie co innego znaczą. Wiele „różności” wynika z kontekstu lub z natury rzeczy. Programy gospodarcze np., w wykonaniu wielu, to jedynie zbiór ogólnych haseł, deklaracji i celów, które dopiero trzeba rozwinąć w konkretnych planach. W innym znaczeniu, to właśnie plany trzeba rozwinąć w konkretnych programach ich wdrożenia itp. Anonimus). Bibliografia i Literatura zalecana (str. 229) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Piotr Szczepankowski Rozdział V Kontrola I Controlling (str. 231) Podstawowe Terminy (str. 233) -  aktywa, aktywa bieżące -  analiza finansowa -  analiza progu rentowności -  auditing -  audyt marketingowy -  budżet, budżet bilansów, ... -  controlling, controlling finansowy, produkcji, sprzedaży, marketingu, zapasów -  długość cyklu operacyjnego -  dźwignia finansowa -  ekonomiczna wielkość zamówień (EWZ) -  funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli, funkcja instruktażowa, funkcja pobudzająca, funkcja profilaktyczna -  kontrola… -  logistyka -  marketing -  marża zysku netto -  metoda ABC (Activity-Based Costing) -  należności -  normy (standardy) kontroli -  okres zwrotu nakładów inwestycyjnych -  pasywa -  piramida Du Ponta -  płynność finansowa -  preliminarz -  produktywność -  próg rentowności -  przepływy pieniężne (cash flows) … 1. Istota Kontroli (str. 235)

W poprzednim rozdziale oceniliśmy planowanie jako proces analityczny i decyzyjny, który kończy się opracowaniem konkretnego planu. Plany są następnie wdrażane przez szczegółowe działania, mające doprowadzić do wykonania postawionych celów. Na tym etapie planowanie przekształca się w inną funkcję kierowniczą - kontrolę. Kontrolę można zdefiniować jako proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie  i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ takie czynniki, jak: słuszne decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako stała, wnikliwa analiza przebiegu i rezultatów postępowania zarówno poszczególnych obszarów funkcjonalnych, jak i całej organizacji [Griffin, 1993, s. 474].

Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania...

Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział tych dwóch funkcji ma pewne zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca menedżerów do wdrażania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

W tym rozdziale zajmiemy się kontrolą, wskazując jej miejsce w systemie zarządzania. Omówimy zakres kontroli, jej zadania i funkcje oraz kryteria klasyfikacji jej rodzajów.  Szczególną uwagę skoncentrujemy na funkcjonalnym podziale typów kontroli oraz jej klasyfikacji według kryterium czasu oraz systemu celów organizacji (operacyjne i strategiczne). Dzięki temu spojrzymy na procesy kontrolne bardziej nowocześnie wprowadzając koncepcję controllingu. Scharakteryzujemy genezę tej idei, jej istotę i zakres stosowania.          (...) Każdy mechanizm kontrolny, za pomocą którego wprowadzane są zasadnicze korekty planów,  zależy od dokładności  bieżących informacji i od szybkości, z jaką one docierają do decydentów. (upieram się nadal, że zależy także, w dużym stopniu, od ich prawdziwości. Wprawdzie to już nie jest ten ciężar  gatunkowy jak w okresie centralnego planowania, ale zawsze... Anonimus).      (...)      (...) Niezbędny klucz został odnaleziony w sferze finansowej. (...)      (...)  Metoda ta pozwoliła również na określenie szczegółowych norm kosztów wytwarzania. Możliwy był podział kosztów pośrednich na poszczególne zakłady spółki i ich uzależnienie od wielkości produkcji i sprzedaży. (W klasycznym systemie księgowości koszty pośrednie nalicza się proporcjonalnie do robocizny bezpośredniej). [Niekoniecznie. Były/są i inne klucze naliczania. Anonimus]. Dzięki temu usprawniono metodologię ustalania cen, a następnie zysku. (...) „Dzięki funkcjonalnej i wdrożonej w każdym zakładzie kontroli nauczyliśmy się reagować. Jest to być może największa korzyść z naszego systemu controllingu finansowego i operacyjnego”.  (Zapowiedź uwag. Anonimus).