6. Typy Idealne Struktur w Teorii h. Mintzberga (str. 369)

Teoria konfiguracji strukturalnych Mintzberga została opracowana w 1979 r. w wyniku krytycznego przeglądu dotychczasowych koncepcji, modeli i wielu badań struktur organizacyjnych oraz twórczej ich syntezy i rozwinięcia. Wyróżnienie pięciu typów idealnych struktur, wraz ze szczegółową charakterystyką oraz określeniem uwarunkowań dla ich efektywnego zastosowania, stanowi istotne wzbogacenie dorobku teorii struktur organizacyjnych, w której przez szereg lat posługiwano się jedynie dwoma całkowicie przeciwstawnymi sobie modelami – biurokracji oraz formy organicznej (demokratycznej, zespołowej, itp.). Mintzberg definiuje strukturę organizacyjną bardzo szeroko, określając tym pojęciem zestaw wszystkich sposobów, przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy (stanowiska, komórki i inne wewnętrzne jednostki organizacyjne), a następnie doprowadza do ich skoordynowania , by zapewnić sprawne funkcjonowanie organizacji. Teoria opiera się na następujących wyróżnieniach: -  pięciu głównych części organizacji, -  pięciu podstawowych mechanizmów koordynacyjnych, -  dziewięciu parametrów (charakterystyk projektowych) struktury organizacyjnej, -  czterech grup uwarunkowań. Pięć głównych części organizacji 1.  Wierzchołek strategiczny,  czyli naczelne kierownictwo wraz osobistym personelem pomocniczym (asystenci, sekretarki): dyrektor naczelny, jego zastępcy, rada nadzorcza i zarząd, a także inne stanowiska i ciała kolegialne, mające w różnych typach organizacji różne nazwy... 2.  Rdzeń operacyjny:  pracownicy wykonawczy w obszarze działalności podstawowej, np. sprzedawcy w sklepie, tokarze i frezerzy w zakładach przemysłu maszynowego, projektanci i starsi projektanci w biurach projektowych, nauczyciele...  3.  Linia średnia,  czyli kierownicy liniowi szczebli pośrednich między naczelnym kierownictwem a częścią wykonawczą (rdzeniem operacyjnym). Należą do nich kierownicy najniższego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi (majstrowie, brygadziści, kierownicy sekcji...) oraz kierownicy kolejno wyższych szczebli... 4.  Technostruktura  tworzona przez pracowników zajmujących się formułowaniem, aktualizowaniem i kontrolowaniem przestrzegania obowiązujących w organizacji standardów (m.in. w zakresie planowania, kontroli, polityki personalnej, normowania, organizacji produkcji), np. laboratorium kontrolne w zakładach chemicznych, sekcja norm surowcowych w przedsiębiorstwie przemysłu włókienniczego, główny specjalista do spraw jakości, ...  5.  Personel pomocniczy,  czyli pracownicy sztabowi i obsługi, którzy bezpośrednio wspomagają działania podstawowe, np. radca prawny, sekcja analizy rynku, dział badawczo-rozwojowy, straż zakładowa, stołówka.... Pięć mechanizmów koordynacyjnych 1.  Wzajemne dostosowanie,  polegające na bezpośrednich nieformalnych uzgodnieniach między pracownikami  podczas pracy ... 2.  Bezpośredni nadzór kierowniczy,  kiedy kierownik osobiście przekazuje polecenia i kontroluje na bieżąco pracę podwładnego ... 3.  Standaryzacja przebiegu procesu,  której istotą jest zaprogramowanie treści pracy ... 4.  Standaryzacja wyników, polegająca na sprecyzowaniu rezultatów, z pozostawieniem wykonawcy swobody wyboru sposobu ich osiągnięcia. ... 5.  Standaryzacja kwalifikacji,  w ramach której formułuje się wymagania dotyczące poziomu kwalifikacji pracownika.  ... Dziewięć parametrów projektowych 1.  Specjalizacja w wymiarze poziomym, wyrażonym liczbą i różnicowaniem zadań wykonywanych przez pracownika (specjalizacja horyzontalna) oraz pionowym, charakteryzującym stopień, w jakim pracownik może kształtować treść i sposób pracy. Kształtując parametr specjalizacji poszczególnych stanowisk, musimy odpowiedzieć na pytania: jakie zadania przydzielić danemu stanowisku oraz jak wyspecjalizowana musi być realizacja tych zadań. 2.  Formalizacja zachowań i procesów pracy przez opis stanowiska, przez opis i procedury ... 3.  Szkolenie i indoktrynacja. Stanowiska organizacyjne charakteryzują się zróżnicowanymi potrzebami w zakresie uzupełniania i aktualizowania wiedzy oraz przyswajania norm i wartości preferowanych przez organizację.  ...  4.  Departamentalizacja,  czyli grupowanie stanowisk i jednostek organizacyjnych, ... 5.  Wielkość jednostek organizacyjnych,  mierzona liczbą pracowników lub liczbą elementów.  ... 6.  Planowanie i system kontroli.   Ten parametr ustalamy odpowiadając na pytanie , w jakim zakresie  i w jaki sposób standaryzować wyniki, które mają osiągać poszczególne stanowiska i jednostki organizacyjne.  7.  Mechanizmy spajające (stanowiska, komitety, zespoły zadaniowe oraz struktury macierzowe. Często w praktyce funkcjonowania złożonych organizacji okazuje się, że do ułatwienia koordynacji działania zróżnicowanych jednostek organizacyjnych konieczne jest wykorzystanie specjalnych mechanizmów łączących.  ... 8.  Pionowa decentralizacja  opisująca rozkład uprawnień decyzyjnych wśród liniowej kadry kierowniczej. 9.  Pozioma decentralizacja,  określająca rozkład uprawnień decyzyjnych w pozostałych częściach organizacji ... Cztery grupy uwarunkowań 1.  Wiek i wielkość organizacji.  Wpływ tych uwarunkowań wydaje się być oczywisty: inaczej wyglądają struktury organizacji starych i wielkich, a inaczej młodych, o małych rozmiarach.  Nie można bezkrytycznie przenosić rozwiązań strukturalnych sprawdzających się w małych organizacjach, np. ... na organizacje wielkie. 2.  System techniczny organizacji  rozpatrywany ze względu na stopień zaprogramowania i złożoność.  Im bardziej zrozumiały jest system w sensie opanowania technologii, im bardziej standardowy produkt, którego nie trzeba dopasowywać do indywidualnych potrzeb odbiorcy, tym wyższy stopień zaprogramowania. W organizacji o zaprogramowanym systemie technicznym można zastosować wąski podział pracy, formalizację i tworzyć jednostki wykonawcze o dużych rozmiarach, np. ...  Gdy system techniczny jest nieprogramowalny, czyli nie umiemy określić a priori, jakie zadania i czynności złożą się na wykonanie końcowego wyrobu/usługi, w jaki sposób będziemy je realizować, kto ma być włączony do realizacji, na jaki czas i w jakim zakresie, musimy polegać na: koordynacji przez wzajemne uzgodnienia, doborze wykonawców o wysokich kwalifikacjach, decentralizacji uprawnień do podejmowania decyzji na poziom wykonawców itd.      3.  Otoczenie  analizowane z punktu widzenia dynamiki, zróżnicowania i wrogości.  Organizacja działająca w szybko zmieniającym się otoczeniu, a więc np. w branżach, w których następuje szybki postęp techniczny, pojawiają się nowe produkty, zmieniają się preferencje klientów, nie może polegać  na bezpośrednim nadzorze kierowniczym i formalizacji procedur. Jej struktura musi być elastyczna, zawierać wiele mechanizmów spajających, być relatywnie słabo sformalizowana, zdecentralizowana, stawiać na wysokie kwalifikacje pracowników. Przykładem może być firma oferująca usługi w zakresie przygotowania programów komputerowych dostosowanych do potrzeb klienta. 4.  Władza  w organizacji ujmowana w wymiarach własności, potrzeb członków i popularności danego rozwiązania strukturalnego. W różnych typach organizacji inne grupy pracowników dążą do odgrywania najważniejszej roli, uzewnętrzniają potrzebę władzy w sensie faktycznego wpływania na organizację i zapewnienie sobie korzystnej pozycji na tle innych grup. To, jaka grupa dominuje i do czego dąży, odbija się na rozwiązaniach strukturalnych.  Na przykład w szpitalu silną grupę nacisku tworzą lekarze. Nastawieni na bezpośrednie kontakty z pacjentem i współpracę z innymi kolegami, reprezentującymi różne zawody medyczne, niechętnie poddają się jakiejkolwiek formie kontroli administracyjnej i finansowej, poprzez silne lobby związkowe gwarantują sobie istotny wpływ na politykę zatrudnienia, wynagradzania, jak też kształtowanie innych decyzji strategicznych, dotyczących np. inwestowania.   Rozwiązując zagadnienia formowania struktur organizacyjnych Mintzberg stawia wymóg jednoczesnego spełnienia dwóch postulatów: osiągnięcia spójności w ukształtowaniu zestawu parametrów struktury organizacyjnej oraz dopasowanie tego zestawu do układu czynników sytuacyjnych. Zestawy parametrów struktury oraz czynników warunkujących tworzą konfiguracje, będące typami idealnymi.  Autor wyróżnia pięć konfiguracji: strukturę prostą, biurokrację maszynową (mechaniczną), biurokrację profesjonalną, formę dywizjonalną i adhockrację. W każdej z nich dominuje  jedna z pięciu głównych części organizacji oraz jeden z pięciu podstawowych mechanizmów koordynacyjnych. Z każdą konfiguracją związany jest także specyficzny układ czynników warunkujących (sytuacyjnych). W strukturze prostej główną częścią organizacji jest wierzchołek strategiczny, a podstawowym mechanizmem koordynacyjnym – bezpośredni nadzór kierowniczy. Odznacza się ona relatywnie niskim stopniem specjalizacji i formalizacji, małym zakresem szkolenia i stosowania formalnych planów i procedur kontrolnych, brakiem mechanizmów spajających. Najistotniejszą cechą tej struktury jest scentralizowanie. Sprzyjającymi czynnikami sytuacyjnymi dla struktury prostej są: młody wiek i niewielkie rozmiary organizacji, prosty system techniczny, proste, dynamiczne, a nawet wrogie otoczenie oraz silna potrzeba władzy u naczelnego kierownictwa. W takich organizacjach najważniejszy jest szef, często właściciel, bezpośrednio i osobiście organizujący pracę i nadzorujący jej wykonanie.   Biurokracja maszynowa  opiera się na standaryzowaniu przebiegu procesów pracy, a główną rolę odgrywają urzędnicy, zajmujący się przygotowaniem tych standardów, ich aktualizacją i kontrolowaniem. W biurokracji maszynowej kładzie się również nacisk na dwa pozostałe rodzaje standaryzacji. Charakterystyki tej konfiguracji to: wysoki stopień specjalizacji i normalizacji, duże rozmiary jednostek wykonawczych, duża rola planowania i kontroli, wyodrębnienie wewnętrznych jednostek organizacyjnych według kryterium funkcji, nieliczne mechanizmy spajające, centralizacja pionowa oraz stosunkowo duże uprawnienia decyzyjne technostruktury. Właściwymi dla tej struktury zmiennymi warunkującymi są: zaawansowany wiek i duże rozmiary organizacji, stabilne otoczenie, zewnętrzna kontrola organizacji, regulowalny system techniczny oraz potrzeba władzy u specjalistów sztabowych w technostrukturze. Przykładem biurokracji maszynowej są przede wszystkim średnich i dużych rozmiarów przedsiębiorstwa przemysłowe, jak... oraz instytucje, poczta, urząd skarbowy, urząd gminy itp. W biurokracji profesjonalnej podstawowym mechanizmem koordynacyjnym jest standaryzacja umiejętności. Kluczową częścią organizacji jest rdzeń operacyjny, który stanowią wysoko wykwalifikowani pracownicy, wykonujący podstawowe zadania organizacji (nauczyciele w szkole, lekarze w szpitalu, inżynierowie w przedsiębiorstwie projektowym itd.). Parametry struktury kształtują się następująco: wysoki stopień specjalizacji przy niskim poziomie formalizacji, duży zakres szkolenia i indokrynacji, niewielki zakres wykorzystania planów i kontroli w zarządzaniu, grupowanie na zasadzie funkcji, występowanie mechanizmów spajających głównie w części administracyjnej, daleko posunięta decentralizacja decyzji, duża swoboda pracowników rdzenia operacyjnego w doborze celów i metod realizacji zadań. Najistotniejszymi parametrami biurokracji profesjonalnej są: złożone, lecz stabilne, otoczenie oraz złożony system techniczny.  Biurokracjami profesjonalnymi są szpitale, szkoły, uniwersytety, organizacje pomocy społecznej, biura projektowe, biura obsługi prawnej czy finansowo-księgowej.  Profesjonaliści mają dużą swobodę co do wyboru sposobu realizacji zadań; komórki sztabowe, jak też hierarchia kierownictwa, nie są szczególnie rozbudowane, bowiem działania regulowane są za pomocą uniwersalnych norm i procedur profesjonalnych, w tym etycznych, właściwych danemu zawodowi. W formie dywizjonalnej kluczową rolę odgrywa linia średnia, czyli kierownictwo poszczególnych oddziałów (dywizji), a koordynację działania organizacji jako całości osiąga się przez standaryzację wyjść, czyli wyników, jakie mają uzyskać poszczególne oddziały. Najważniejszymi cechami tej struktury są:  grupowanie według kryteriów rynku, szerokie zastosowanie systemów planowania i kontroli, decentralizacja wielu uprawnień decyzyjnych dotyczących bieżącego funkcjonowania na szczebel kierownictwa oddziałów, duży zakres szkolenia linii średniej. Forma dywizjonalna pojawia się w warunkach: znacznego zróżnicowania produktów i rynków, na jakich działa organizacja, wielkich rozmiarów organizacji i z reguły zaawansowanego wieku, silnej potrzeby władzy u kierowników poszczególnych dywizji. Wiele organizacji przemysłowych, handlowych, usługowych, banków i innych o zasięgu globalnym, kontynentalnym, krajowym czy regionalnym posiada struktury dywizjonalne, w tym takie giganty, jak IBM, General Motors, ... Efektywność formy dywizjonalnej zależy od kwalifikacji menedżerskich kierowników dywizji oraz od zastosowania właściwego systemu kontroli nad dywizjami.  Podstawowym środkiem koordynacji w adhockracji są wzajemne uzgodnienia. Istotną rolę odgrywa personel pomocniczy, wspomagający funkcjonowanie organizacji, oraz rdzeń operacyjny. Struktura ta odznacza się jednoczesnym grupowaniem na zasadzie rynku i funkcji, występowaniem bardzo licznych mechanizmów spajających, niskim stopniem formalizacji, dużym zakresem szkolenia. Wskazana jest w przypadku złożonego i dynamicznego otoczenia, skomplikowanego i nieprogramowalnego systemu technicznego, młodego wieku i relatywnie niewielkich rozmiarów organizacji. Adhockracja zapewnia maksymalnie elastyczne działanie. Jej przykładem może być instytut naukowo-badawczy, agencja reklamowa, firma konsultingowa, fundacja, której zadaniem jest realizowanie różnorodnych programów badawczych, wdrożeniowych lub szkoleniowych, redakcja tygodnika itp. W procesach kształtowania struktur organizacyjnych teoria konfiguracji służy jako narzędzie diagnostyczne oraz projektowe. Pomaga analitykom i decydentom w zidentyfikowaniu i ocenieniu typu struktury organizacyjnej, jaka została ukształtowana, i w poszukiwaniu odpowiedzi na pytania: do jakiego typu idealnego chcą zmierzać i dlaczego oraz jak w związku z tym zmienić układ parametrów struktury? W swojej teorii Mintzberg określa siły i kierunki przekształceń struktur, czyli przechodzenia od jednego typu   konfiguracji do innych. (...)  Teoria konfiguracji pomaga zrozumieć, z czego wynika efektywne zaprojektowanie organizacji różnych typów, których rozwiązania strukturalne są dla nich odpowiednie, a które zdecydowanie niewłaściwe, jakie problemy zarządzania występują w poszczególnych konfiguracjach, jakie wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania, siły i mechanizmy powodują zmiany struktur organizacyjnych. W  teorii tej nie znajdziemy jednak ani konkretnych technik i narzędzi diagnozy czy projektowania struktur organizacyjnych, ani też gotowych wzorców. 7. Projektowanie Struktur Organizacyjnych (str. 389)

Uwagi sformułowane w tej części dotyczą nie tylko projektowania nowych struktur, ale także, a może nawet przede wszystkim, przeprojektowywania organizacji już istniejących. Znacznie rzadziej mamy bowiem w praktyce do czynienia z tworzeniem nowych struktur  niż ze zmianą „starych” rozwiązań. Treścią procesu projektowania struktury organizacyjnej jest: 1)  określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii przez grupowanie stanowisk w komórki, a komórek w większe jednostki, oraz ustalenie łączących je więzi; oznacza to także konieczność określenia wielkości poszczególnych części organizacji i rozpiętości kierowania; 2)  przydzielenie wszystkim stanowiskom i częściom organizacji celów i zadań (wymaga to uprzedniego sformułowania misji i celów ciągłych organizacji, wynikających z celów szczegółowych i zadań, a także konkretnych działań zdeterminowanych przez technologie); 3)  rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i adekwatnej do nich odpowiedzialności; 4)  sformalizowanie procesów wykonawczych i zarządzania (procesów informacyjno-decyzyjnych).

Powszechnie wyróżnia się dwa modelowe podejścia do projektowania struktur organizacyjnych: diagnostyczne i prognostyczne. Diagnostyczna procedura projektowania  polega na rejestracji faktycznego sposobu organizowania, jego analizie i ocenie, znalezieniu elementów i rozwiązań nieprawidłowych lub mogących ulec udoskonaleniu. Na tym tle proponuje się i projektuje nowe rozwiązania strukturalne. W diagnozie błędów struktury szczególną uwagę należy zwrócić na zjawisko autonomizacji. Polega ono na tym, że działania części organizacji są znacznie bardziej ukierunkowane na osiąganie ich własnych, partykularnych celów, niż celów całej organizacji. W podejściu prognostycznym punktem wyjścia jest poszukiwanie rozwiązania idealnego, pozwalającego na jak najsprawniejszą realizację celów w danych warunkach. Nie wystarczy jednak tylko schemat organizacyjny. Konieczne jest dopracopwanie i sformalizowanie wielu innych szczegółów struktury... W teorii wypracowano uniwersalne zasady kształtowania poszczególnych charakterystyk struktury organizacyjnej. Są one bardzo ogólne, ale warto o nich pamiętać, przygotowując nowe rozwiązania. Podstawowymi zasadami określania zadań dla poszczególnych stanowisk są: -  zasada celowości, ... -  zasada optymalnej specjalizacji, ... -  zasada należytej szczegółowości, ... -  zasada przystosowalności, w której zwraca się uwagę na przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika... (Zasada dyskusyjna, choć jej stosowanie często może być  wymuszone niedostatecznymi kwalifikacjami pracowników i brakiem realnych możliwości ich szybkiego podniesienia. Warto jednak, przynajmniej docelowo, projektować „nie zadania pod kwalifikacje”, ale „kwalifikacje pod zadania”. Anonimus). W rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych warto kierować się: -  zasadą minimum decentralizacji, ... -  zasadą przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej źródła informacji... -  zasadą równoważenia zadań, uprawnień i odpowiedzialności...

Określając wielkość jednostek organizacyjnych, powinniśmy pamiętać, że racjonalne jest zwiększanie rozpiętości i zasięgu kierowania, gdy: -  pracownicy mają potrzebę autonomii i samorealizacji, -  bezpośredni nadzór ze strony kierownika jest zastępowany przez procedury... -  podobne są zadania wszystkich stanowisk w danej komórce organizacyjnej. Komórki organizacyjne powinny być stosunkowo niewielkie, gdy: -  niskie są kwalifikacje i morale pracowników... -  występuje potrzeba wzajemnych uzgodnień... -  występuje potrzeba i możliwości częstego kontaktu podwładnych z przełożonymi (rady, konsultacje), -  ich szef musi samodzielnie realizować stosunkowo dużo zadań merytorycznych (nie kierowniczych).

Należy podkreślić, że każdy proces projektowania i zmiany struktury organizacyjnej jest inny. Uniwersalną wiedze o strukturach i ich projektowaniu należy wykorzystać do rozwiązania konkretnych problemów funkcjonowania i problemów społecznych konkretnej organizacji. Trzeba zawsze pamiętać, że struktura organizacyjna ma aspekt zadaniowy – „wyznacza” bowiem mniej lub bardziej szczegółowe zadania, określa ich wykonawców ( stanowiska, komórki, jednostki organizacyjne) oraz stwarza mechanizmy koordynacji działań, które powinny doprowadzić do osiągnięcia celów organizacyjnych. Ma jednak także aspekt społeczny – różnicuje pozycje oraz możliwości indywidualnych i grupowych uczestników organizacji.

Poszczególne stanowiska i komórki organizacyjne są zróżnicowane ze względu na zadania, wynagrodzenie, władzę, prestiż, zakres autonomii, atrakcyjność samej pracy, warunków, w jakich jest wykonywana itd.  Wyodrębnianie komórek i jednostek jest równoznaczne z tworzeniem oddzielających je granic. Ich kształt utrudnia, wymusza lub ułatwia kontakty społeczne, tworzy sieci współpracy, a także układy towarzyskie, sprzyja powstawaniu lub zanikaniu konfliktów. Często dążenia do zmiany struktury wynikają z chęci przekształcenia układu społecznego, a nie z doskonalenia koordynacji działań. ...   8. Funkcje Struktury (str. 393)

Na przykładzie „Centroprojektu” ustaliliśmy, czym jest struktura organizacyjna , jakie typy struktur można wyróżnić, na czym polega ocena struktury, jak się ją projektuje i przeprojektowuje. Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań, wynikających ze strategii i technologii procesów wykonawczych, z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy. Efektywna struktura organizacyjna musi spełniać szereg funkcji i uwzględniać wiele wymogów. Powinna: - stanowić ramy działań organizacyjnych (wykonawczych i zarządczych), -  regulować  działania poszczególnych pracowników i zespołów, -  umożliwić osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników, -  wynikać ze strategii organizacji i być do niej dostosowana, -  uwzględnić specyfikę procesów wykonawczych, -  zapewnić efektywną realizację celów organizacji, Te funkcje stanowią zarazem zestaw ogólnych kryteriów, jakimi należy się posługiwać przy ocenie istniejącej struktury lub przygotowywanych wariantów przeprojektowania. Wielość funkcji pozwala zdać sobie sprawę z tego, że projektowanie struktur jest zadaniem skomplikowanym.

Pytania (str. 393) 1. Jakie są podstawowe charakterystyki struktury organizacyjnej? Jakie miary odnoszą się do każdej z nich? 2. Jakie są zasadnicze mechanizmy koordynacyjne? Na czym polega ich komplementarność? 3. Na czym polega decentralizacja? Co ją ułatwia, a co utrudnia? 4. Z czego wynika tendencja do centralizowania? 5. Czym jest hierarchia organizacyjna?  W jaki sposób służy koordynowaniu działań? 6. Jakie są kryteria grupowania? Jakie są zalety i wady poszczególnych kryteriów? 7. Czy sposób grupowania związany jest ze stopniem scentralizowania – zdecentralizowania? 8. Z czego wynika popularność kryterium funkcji? Jakie są korzyści, a jakie zagrożenia jego zastosowania? 9. Jak rozdzielone są organizacyjne role linii i sztabu?  Z czego wynikają? 10. Jakie czynniki określają potencjalną rozpiętość kierowania? 11. W jaki sposób złożoność struktury kształtuje potrzeby koordynacyjne? 12. Jakie są kryteria adekwatności stopnia sformalizowania organizacji? 13. Jakie są przyczyny wysmuklania, a jakie spłaszczania struktury organizacyjnej? 14. Co warunkuje budowę struktury macierzowej? Na czym polegają trudności jej wdrożenia i sprawnego funkcjonowania? 15. Jakie czynniki powodują zmiany struktury organizacyjnej? 16.  Co należy do zakresu zmian struktury organizacyjnej? Czy każda zmiana obejmuje wszystkie jej elementy? 17. Na czym polega diagnostyczne i prognostyczne podejście do projektowania struktury organizacyjnej? Które z nich występuje częściej i dlaczego? 18. Jakie są kryteria oceny struktury organizacyjnej?  Jak rozwiązuje się problem ich sprzeczności w konkretnych procesach przekształcania struktury? 19. W jaki sposób i w jakim stopniu rozwiązania strukturalne kształtują sprawność organizacji? 20. W jaki sposób następuje ewolucja struktury organizacyjnej od liniowo-sztabowej do macierzowej?  

Słownik (str. 394) -  Autonomizacja  -  zjawisko funkcjonalnego niedopasowania elementu (elementów) struktury, polegające na osłabieniu lub zaniku związku pomiędzy celami, zadaniami, działaniami i zasobami zużywanymi przez wyodrębnioną formalnie część organizacji a realizacją celów całości. W wyniku autonomizacji następuje obniżenie sprawności funkcjonowania organizacji. -  Formalizacja  -  … -  Grupowanie - … -  Hierarchia organizacyjna - … -  Indoktrynacja - ustawiczne lansowanie i wpajanie uczestnikom organizacji wybranych wartości i norm, na których opiera ona swe bieżące funkcjonowanie i chce budować rozwój. -  Instrukcja – … -  Jednostka organizacyjna - … -  Księga służb - … -  Linia - … -  Linia średnia - … -  Personel pomocniczy - … -  Rdzeń operacyjny - … -  Regulamin organizacyjny - … -  Rozpiętość kierowania - … -  Schemat organizacyjny - … -  Standaryzacja - … -  Struktura organizacyjna - … -  Sztab - … -  Technostruktura - … -  Wewnętrzny ograniczony rozrachunek gospodarczy - … -  Wierzchołek strategiczny - … -  Więzi organizacyjne - … -  Zasięg kierowania - … … Bibliografia i Literatura zalecana (str. 396) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Monika Kostera, Stanisław Kownacki Rozdział VIII Kierowanie Zachowaniami Organizacyjnymi (str. 397) Podstawowe Terminy (str. 399) agresja autorytet argumentacja dwustronna argumentacja jednostronna artefakty kulturowe charyzma delegowanie uprawnień deprywacja (stan niezaspokojenia) potrzeby … 1. Motywacja (str. 401) Grupa badaczy pod kierunkiem George’a Englanda przeprowadziła badania porównawcze nad znaczeniem pracy.  Zrealizowano je w 8 krajach:  USA, Wielkiej Brytanii, Japonii, Niemczech (b. RFN.), Belgii, Jugoslawii, Izraelu i Holandii.   Badani pracownicy mieli za zadanie rozdzielenie punktów z ogólnej puli 100 pomiędzy sześć możliwych celów pracy, tak by uszeregować je według ważności. We wszystkich krajach pracownicy jako główny cel pracy uznali zapewnienie środków utrzymania. Jednakże relatywne znaczenie tego celu w porównaniu z innymi różniło się w istotny sposób w zależności narodowości badanych pracowników. Japończycy przydzielili temu celowi 45 punktów na 100 możliwych, Amerykanie  -33 , Holendrzy 26.  Holendrzy przyznali aż 24 punkty kolejnemu priorytetowi: praca ciekawa i zadawalająca. Dla Japończyków ciekawa i zadawalająca praca warta była tylko 13 punktów. Amerykanie przywiązują więcej wagi do prestiżu i statusu (12 punktów), niż to czynią przedstawiciele innych nacji. Holendrzy cenią sobie w pracy także możliwość kontaktów z ciekawymi ludźmi i służbę społeczeństwu. Pracownicy z innych krajów przyznali tym celom znacznie mniej punktów niż Holendrzy (MOW International  Research Team, 1985). 

Na marginesie Być może, wyniki powyższych badań są reprezentatywne dla danych nacji. Nie wiem. Warto jednak zauważyć, że na sposób oceny wpływa  wiele czynników, w których „narodowość”  wcale nie musi odgrywać decydującej roli.  Należą do nich w szczególności: zawód, stanowisko, miejsce pracy, rodzaj pracy, sytuacja materialna, łatwość uzyskiwania innych dochodów poza pracą najemną, status społeczny, wykształcenie, kultura narodowa  itp. Anonimus       1.1. Podstawowe podejścia do motywacji    401 Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym rozdziale omawiamy motywację do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, które przyczyniają się do realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych. Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system oddziaływania na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości. Problematyka informacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, a szczególnie psychologii. W psychologii można wyróżnić trzy główne podejścia do motywacji: behawioralne, psychodynamiczne oraz poznawcze. W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowań człowieka przypisuje się czynnikom wewnętrznym. Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg koncepcji potrzeb ludzkich. Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twierdzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania: 1)  potrzeby fizjologiczne – głód, pragnienie, seks itd.; 2)  potrzeby bezpieczeństwa – pewności, stałości, zależności, opieki, wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa, ograniczeń, silnego opiekuna itd.; 3)  potrzeby afiliacji – kontaktów społecznych, miłości, czułości, przynależności; 4)  potrzeby szacunku – osiągnięć i prestiżu; 5)  potrzeby samorealizacji – pragnienie samourzeczywistnienia , to znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań; potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna. Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają  w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone. Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stały się podstawą projektowania wielu organizacyjnych systemów motywacyjnych. W dalszej części rozdziału wracamy do tych kwestii. Przedstawiciele podejścia poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu się. Sieć poznawcza kształtuje się w ciągu całego życia jednostki ludzkiej pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. W dzieciństwie dużą rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników. Ważnymi źródłami informacji są szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego przekazu (radio, telewizja prasa itd.).  Człowiek jest istotą aktywną – nie tylko odbiera informacje, lecz poszukuje ich, dokonuje selekcji oraz przetwarza je. W dalszej części rozdziału przedstawimy najważniejsze rodzaje oddziaływań informacyjnych w organizacji oraz ogólne warunki ich skuteczności.

1.2.  Motywacyjne znaczenie nagród i kar   403 Kary i nagrody towarzyszą nam od początku dziejów. Według Biblii już nasi prarodzice Adam i Ewa wykazywali ciągoty do zachowań niepożądanych, za co zostali wygnani z raju. Natomiast pierwsi patriarchowie Abraham i Sara zostali wynagrodzeni za swą niezwykłą prawość – Pan Bóg obdarzył ich potomstwem, mimo ich podeszłego wieku. Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz możliwościami awansu. Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach organizacyjnych. ...  1.3.  Warunki skuteczności stosowania nagród i kar   404 Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników? 1.  Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji systemu nagradzania i karania. 2.  Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy... 3.  Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe. 4.  Konieczne jest przestrzeganie gradacji nagród i kar. 5.  Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. 6.  Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień... 7.  Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. 8.  Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne. 1.4.  Potrzeby człowieka a motywacja do pracy   405 Nie ulega wątpliwości, że zachodzi ścisły związek pomiędzy potrzebami człowieka a motywacją do pracy. Wyjaśniamy to na przykładzie koncepcji hierarchii potrzeb wypracowanej przez A. Maslowa. 1.  Potrzeby fizjologiczne Związek pracy z potrzebami fizjologicznymi jest oczywisty. Głównie dzięki pracy ludzie zdobywają środki umożliwiające ich zaspokajanie. Potrzeby: jedzenia, zaspokojenia pragnienia, snu, utrzymania stałej temperatury ciała itd.  ... Praca jest nie tylko środkiem, ale także – w znaczeniu organizacji zatrudniającej – miejscem zaspokajania potrzeb fizjologicznych. W związku z tym szczególnego znaczenia nabiera problematyka warunków socjalno-bytowych oraz higieny i bezpieczeństwa. W sferze „obsługiwania” tej potrzeby leżą też kwestie dostosowywania stanowiska pracy, maszyn i narzędzi do psychofizycznych cech i możliwości człowieka. Jest to domena nauki zwanej ergonomią.  2.  Potrzeby bezpieczeństwa Zdaniem A. Maslowa potrzeby bezpieczeństwa odgrywają niezwykle dużą rolę we wczesnych fazach rozwoju. Od odczuwanej przez dziecko bliskości i miłości matki w wielkim stopniu zależy prawidłowy rozwój każdego człowieka. Ale i w życiu dojrzałym potrzeby te dają o sobie znać. Dotyczy to również sytuacji zawodowych. Potrzeby bezpieczeństwa uaktywniają się szczególnie w sytuacjach nowych. ... 3.  Potrzeby afiliacji Potrzeby afiliacji (przynależności do grupy)  wiążą się ze społeczną naturą człowieka i przejawiają w poszukiwaniu pozytywnej więzi z innymi ludźmi. Kształtują się od wczesnego dzieciństwa. Początkowo podstawową rolę odgrywa więź z matką i ojcem, później szkolne i pozaszkolne kontakty z rówieśnikami. W kontaktach społecznych doznajemy uczuć koleżeństwa, przyjaźni i miłości. Doświadczenia związane z nimi w dużym stopniu kształtują naszą postawę – „ku” lub „od” innych. Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania nowego typu kontaktów społecznych. Obecnie bardziej konkretnie odpowiedzmy na pytanie o organizacyjne warunki zaspokajania potrzeb afiliacji oraz ich wpływ na motywację do wnoszenia większego/mniejszego wkładu do organizacji. Zacznijmy od trywialnego stwierdzenia , że dążenie do kontaktów z innymi jest ważnym motywem, który wpływa na decyzje podjęcia pracy. Widzimy to szczególnie wyraźnie w przypadku wielu kobiet „zabezpieczonych finansowo”, na przykład tych „prowadzących dom”. Oto co powiedziała jedna z nich:  „Rodzina jest dobrą sprawą, lecz chętnie poszłabym do pracy. Byłaby tam okazja spotkać nowych i ciekawych ludzi. Na jakiś czas oderwałabym się od dzieci i męża, który tylko od czasu do czasu przestaje czytać gazety, a i wtedy natychmiast zapada w drzemkę”. Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi nazwę efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia procesy znużenia i zmęczenia.  Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny – dotyczy głównie osób reprezentujących postawę „ku innym”. Zdaniem psychologów i socjologów optymalna – ze względu na ilość i jakość społecznych interakcji (wzajemnych kontaktów) – liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczebności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób doboru jego uczestników. Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania.  … 4.  Potrzeby szacunku Potrzeby szacunku, zdaniem A. Maslowa, rozwijają się w okresie młodości człowieka i przejawiają w takich zachowaniach jak „szpanowanie”, przechwałki, fantazjowanie na temat własnych osiągnięć  itp. U wielu ludzi dojrzałych ulegają one pewnemu wyciszeniu, na rzecz zaktywizowanej potrzeby samorealizacji. Znaczenie potrzeb szacunku wśród ludzi zależy w dużym stopniu od typu kultury. Współczesna kultura amerykańska i europejska są nastawione na sukces – kształtują i wzmacniają dążenia do wyróżniania się, powodzenia, kariery i osiągnięć na dowolnym polu. W kulturach tych pieniądze, władza i prestiż stają się najważniejszymi wartościami i wskaźnikami pozycji społecznej. Większość ludzi podejmuje pracę w celach zarobkowych. Pieniądze są bowiem jednym z najbardziej uniwersalnych środków umożliwiających zaspokojenie innych potrzeb.  Dotyczy to również potrzeb szacunku. Wiele osób traktuje bowiem wysokość zarobków jako miarę uznania dla zawodu, wykształcenia, umiejętności i osiąganych w pracy wyników.   Pieniądze i dobra materialne powszechnie traktuje się jako wskaźniki prestiżu, czyli społecznego uznania. Dążenie do zwiększenia dochodów i chęć demonstrowania  zewnętrznych oznak prestiżu wpływają w dużym stopniu na motywację do działania oraz motywację do pracy. Istotne znaczenie dla indywidualnego poczucia społecznego szacunku ma uznanie przez innych znaczenia i (lub) atrakcyjności wykonywanego zawodu oraz organizacji, w której się uczestniczy ... 5.  Potrzeby samorealizacji Prawie każdy człowiek  ma swoje ulubione zajęcie, które najczęściej wiąże się z realizacją jego zainteresowań (hobby) i potencjalnych możliwości. Wykonując je rozwija się i samourzeczywistnia.  Ideałem jest, gdy znajdzie odpowiednie po temu warunki także w zatrudniającej go organizacji lub w firnie, której jest właścicielem, gdy może realizować się w pracy zawodowej.  Dążenie do samorealizacji jest ważnym motywatorem. Pracownik z taką zaktywizowaną potrzebą  z zasady (oczywiście w warunkach sprzyjających) dobrze wykonuje swoje zadania, nie wiążąc bezpośrednio i zbyt ściśle własnej aktywności z poziomem uzyskiwanych zarobków. Pracownik samourzeczywistniający się niechętnie zmienia rodzaj wykonywanego zajęcia, „trzyma się swojej pracy” i realizuje zadania nie bacząc na przejściowe trudności.  Często zajmuje się też nimi w swoim czasie prywatnym. Od czego zależy samorealizacja w pracy, co należy robić, aby zwiększać znaczenie tej potrzeby... Z badań przeprowadzonych przez socjologów wynika, że stosunkowo największą wagę do możliwości samourzeczywistnienia przywiązują ludzie w wieku 40-50 lat. Poszukując pracy zwykle zadają najpierw pytanie „co będę robić?”, a dopiero potem „za ile?”. U młodych pracowników często kolejność zadawanych pytań jest odwrotna. Praca urozmaicona, zapewniająca pewną (zawsze w określonych granicach) swobodę działania, wymagająca wyborów i twórczego myślenia (inwencji) ułatwia samorealizację. Trudno spełnić te warunki przy taśmie produkcyjnej, choć i tutaj istnieje pewne pole manewru. Najprostszym rozwiązaniem jest rotacja na stanowiskach, rozszerzanie pracy, przez wprowadzenie nowych czynności, oraz wzbogacanie jej, przez włączenie elementów funkcji kierowniczych (np. samokontroli), Szczególnie dobrze sprawdzają się koła jakości, szeroko stosowane w przemyśle japońskim. Samorealizacja wiąże się bardziej z zadowoleniem z samego działania, które lubimy wykonywać, i uczestnictwem w procesie powstawania czegoś, niż z końcowym efektem i uzyskaną oceną (pochwałą, nagrodą, wynagrodzeniem).   Samorealizacja ma różne oblicza.  Nie jest to potrzeba,  lecz  grupa potrzeb, bardzo różne są bowiem rodzaje aktywności, do których każdy z nas „jest stworzony”. Jednym z istotnych warunków sprzyjających samourzeczywistnianiu pracowników jest – o czym wspominaliśmy -  pozostawienie im odpowiedniej (z punktu widzenia potrzeb oraz możliwości jednostek i organizacji) swobody wyboru i swobody działania.  ... A Maslow do potrzeb samorealizacji zaliczył również potrzeby poznawcze i estetyczne. ... 1.5.  Rola informacji w procesach motywowania    415

Szczególnie duże znaczenie – a zdaniem psychologów poznawczych znaczenie podstawowe – mają w procesach motywacyjnych informacje. Stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania  zależy bowiem nie tylko od tego, jaką potrzebę odczuwa on w danej chwili, ale także od tego, jak postrzega on i ocenia siebie oraz swoją obecną i przyszłą sytuację. Szczególnie duże znaczenie ma ocena szans sukcesu lub ryzyka porażki  oraz relatywnych korzyści związanych z działaniem w porównaniu do ewentualnych strat spowodowanych powstrzymaniem się od niego. Ważną role w percepcji i ocenach pełnią czynniki osobowościowe. Każdy człowiek buduje obraz swej sytuacji i ocenia ją na podstawie własnego doświadczenia, intuicji, korzystając z informacji docierających z zewnątrz. … (…)  Anonimowe zestawienia powinny być również stosowane w innych sytuacjach. Trudno zaakceptować, na przykład, powszechny w polskich szkołach wyższych  zwyczaj wywieszania imiennych wyników egzaminów, kolokwiów, testów, prac pisemnych itd. lub publicznego ogłaszania indywidualnych rezultatów. Pozytywne efekty stosowania takich sposobów przekazywania informacji są żadne, negatywne zaś – olbrzymie. Ich konsekwencją jest zwykle zagrożenie poczucia własnej wartości i (lub) agresja. Czy w związku z tym w ogóle zrezygnować z list? Oczywiście nie. Trzeba jedynie nazwiska zastąpić odpowiednimi kodami, np. numerami studenckich indeksów.