3.1. Pojęcie Kultury Organizacyjnej (str. 438)

Efektywność i sukces organizacji nie są wyłącznie skutkiem realizacji trafnej strategii rynkowej, funkcjonowania „dobrej” struktury, istnienia odpowiedniej – proefektywnej – motywacji i kompetentnych szefów. Nie tłumaczy ich do końca  umiejętność współpracy pojedynczych osób ani grup społecznych. Są to ważne, lecz nie jedyne źródła powodzenia firm. Każda organizacja posiada pewną niewidoczną właściwość – styl, charakter, specyfikę funkcjonowania, która w bardzo dużym stopniu, silniej niż pojedyncze autorytety czy rozwiązania formalne, wpływa na to, co dzieje się wewnątrz niej i na jej kontakty z otoczeniem. Aby zrozumieć dusze organizacji, musimy udać się w podróż poza „twarde” strategie, struktury i procedury, poza regulaminy, księgi służb,  świat techniki i technologii. Musimy znaleźć się „po drugiej stronie lustra”, w świecie organizacyjnej kultury. … 3.2. Model Kultury Organizacyjnej E. Scheina (str. 439) Aby lepiej zrozumieć zjawisko kultury organizacyjnej, przyjrzyjmy się modelowi Edgara Scheina. Wyodrębnił on w kulturze kilka charakterystycznych wzorców, które nazwał poziomami kultury (Kilman 1985, s.63). Poszczególne poziomy zostały wyodrębnione ze względu na ich trwałość i widoczność. Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, sztuczne twory danej kultury. Dzielą się one na: 1)  artefakty językowe (język, mity, legendy), 2)  artefakty behawioralne (ceremonie, rytuały),   3)  artefakty fizyczne (sztuka, technologia, przedmioty materialne). ... Kolejny poziom kultury organizacyjnej tworzą normy i wartości. Są trwalsze od artefaktów i znacznie trudniej jest je „zaobserwować”. Dzielimy je na: 1)  normy i wartości deklarowane, 2)  normy i wartości przestrzegane. ... Najgłębszym a jednocześnie najtrwalszym i najtrudniejszym do rozszyfrowania poziomem kultury organizacyjnej są podstawowe założenia kulturowe. Założenia kulturowe dzielimy umownie w zależności od tego, czego dotyczą.  Ekspert badający kulturę konkretnej organizacji stara się rozszyfrować funkcjonujące w niej podstawowe i niekwestionowane założenia, które odnoszą się do:  1)  natury człowieka, 2)  relacji międzyludzkich, 3)  samej organizacji, 4)  natury otoczenia, 5)  relacji organizacji z otoczeniem. ... 3.3. Funkcje Kultury Organizacyjnej (str. 442) Kultura organizacyjna spełniać może wiele funkcji, służyć realizacji wielu celów. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy: 1)  dotyczące problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym, 2)  dotyczące problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji. W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia poniższe funkcje. 1)  Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji, identyfikację podstawowego celu organizacji przez jej uczestników. 2)  Umożliwia integrację uczestników... 3)  Umożliwia integrację wokół środków przyjętych dla realizacji celów firmy oraz zwiększenie zaangażowania uczestników. 4)  Oferuje uczestnikom jednolite sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów. 5)  Umożliwia ulepszanie środków i przeformułowanie celów, jeśli niezbędna jest ich zmiana. Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje. 1.  Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemożliwa , gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą. 2.  Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie?  Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania.   3.  „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystywać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych.   4.  Kultura organizacyjna – jej znajomość i przestrzeganie – sprzyja zaspokojeniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji. 5.  Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizację i zespól uznawane za dobre, a co za złe. 6.  Oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie...  Kultura organizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności. Główną funkcją  kultury organizacyjnej jest ograniczenie niepewności. Funkcje nastawione na zapewnienie zewnętrznego dostosowania pomagają zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmieniającym się otoczeniu.   Funkcje zapewniające integrację wewnętrzną pomagają uporać się z wewnętrzną niepewnością. Kultura organizacyjna oferuje podstawową, wspólną wizję świata, a także etyczny punkt oparcia.  Zwiększa w ten sposób przewidywalność zachowań organizacyjnych bez konieczności uciekania się do szczegółowego regulowania wszystkich kwestii poprzez mnożenie przepisów. Dzięki kulturze organizacyjnej kontrola zewnętrzna może w znacznej mierze zostać zastąpiona przez samokontrolę.        3.4. Zmiana Kulturowa (str. 443) Włoski badacz P. Gagliardi wyróżnił trzy podstawowe strategie zmiany kulturowej. Są to : 1.  „Błędne koło”. Organizacja nie jest w stanie uczyć się opierając się na własnych doświadczeniach, na pojawiające się problemy reaguje w sposób tradycyjny, rutynowy. Za brak sukcesu winione są czynniki zewnętrzne... oraz kozły ofiarne  wewnątrz organizacji. 2.  Rewolucja  kulturowa – jest zmianą szybką i radykalną. Cały obowiązujący dotąd system wartości obraca się o 180⁰. Wszystko co stare ogłasza się nieefektywnym przeżytkiem i zwalcza wszelkie przejawy tradycyjnych zachowań. (Rozumiem, że „rewolucja...”, rozumiem, że „szybka”, rozumiem, że „radykalna”, ale nie rozumiem dlaczego „wszystko”. Czy każda rewolucja kulturowa musi być aż tak głupia”. Anonimus) 3.  Zmiany ewolucyjne („inkrementalizm kulturowy”), czyli wprowadzane metodą „drobnych kroczków. Oddziałując na podsystem społeczny, w sposób bardziej lub mniej bezpośredni, powoli zmienia się w organizacji system norm i wartości. Zmiana w systemie kulturowym organizacji powinna być dokonana w sposób planowy, niezależnie od tego, czy zdecydujemy się na strategię rewolucji kulturowej, czy też kulturowego inkrementalizmu.

Planowana zmiana kulturowa oznacza, że: 1.  Punktem wyjścia musi być nakreślenie wizji ... 2.  Konieczne jest wsparcie procesu zmian przez zarząd. 3.  Dyrektorzy muszą zaangażować się w proces zmian i dawać pozostałym uczestnikom organizacji przykład. 4.  Niezbędnym warunkiem dokonania zmiany kulturowej jest wsparcie jej odpowiednią strukturą organizacyjną. 5.  Podstawowym narzędziem zmiany kulturowej jest polityka personalna przedsiębiorstwa. Należy tak dobrać elementy systemu personalnego, aby: ... 6.  Uczestnicy organizacji muszą być zdolni do zaadoptowania się do nowej kultury organizacyjnej.     3.5. Uwarunkowania Kultury Organizacyjnej (str. 445) Kultura organizacyjna nie istnieje w próżni i, podobnie jak wszystko co dzieje się w organizacji, uzależniona jest od szeregu czynników zewnętrznych i wewnętrznych. Uwarunkowania te należy także wziąć pod uwagę, gdy podejmujemy decyzję o zmianie kulturowej. Stanowić mogą dla nas  źródło inspiracji, mogą stać się naszym sojusznikiem, zawsze jednak ograniczają pole możliwych zmian. Pamiętać musimy o rzeczywistości, w jakiej organizacja funkcjonuje. Nie wszystkie nasze pomysły, nawet te szczególnie nowatorskie i cenne, mogą być zrealizowane w konkretnych warunkach. Podstawowe czynniki wpływające na kulturę organizacyjną przedstawia rysunek 8.5. ... Przyjrzyjmy się poszczególnym grupom czynników: Typ otoczenia Zarówno jednostki jak i organizacje działają w otoczeniu, znajdują się w ciągłej z nim interakcji.  Kultura narodowa...  Typ organizacji Gdy ulegają zmianie warunki panujące na rynku... Kultura organizacyjna jest także uzależniona od tego, z jaką branżą i technologią mamy do czynienia. Istotna jest także forma własności. Cechy organizacji      Ogromny wpływ na kulturę ma dominujący w organizacji styl kierowania. Tam, gdzie przeważa styl autokratyczny, kultura organizacyjna jest raczej skoncentrowana wokół takich wartości, jak dyscyplina, posłuszeństwo, lojalność. Demokratyczny styl kierowania idzie w parze z kulturą bardziej otwartą, większą orientacją na samodzielność pracowników i skłonnością do brania na siebie odpowiedzialności. Cechy uczestników Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, własne „prywatne” normy i wartości. Nie bez znaczenia jest struktura wiekowa pracowników. Na ogół na właściwości kultury organizacyjnej wpływa także struktura zatrudnienia z podziałem na płci.

Przypadek „Luxor” - upadek kultury organizacyjnej  (str. 447) (opracowano na podstawie Leif Melin et. al., Strukturforandringar, foretagasstrategier och lokala aktorer, Universitet i Linkoping: Ekonomiska Inst., Forskiningrapport nr 131, s.102-118)

W wieczór sylwestrowy 1970 r. właściciel „Luxora” zadzwonił do dyrektora naczelnego firmy nie po to, by złożyć mu życzenia noworoczne, lecz po to, by mu zakomunikować: „Jest pan zwolniony”. Właściciel, człowiek już 82 letni, nadal aktywnie uczestniczył w życiu swej firmy. Utworzył ją w 1923 r. Było to dzieło jego życia, coś, czemu poświęcał całą swoją energię i czas. Wkrótce po Nowym Roku propozycję objęcia stanowiska dyrektora naczelnego otrzymał młody wówczas dyrektor administracyjny. Nie odpowiedział właścicielowi od razu ... W końcu jednak zdecydował się awansować. Pod wieloma względami przypominał właściciela - był równie twardy i wymagający. Obaj byli uważani za ludzi silnych i niekiedy bezlitosnych, choć sprawiedliwych. Ich sposób kierowania często powodował, że współpracownicy bali się krytykować niesłuszne decyzje szefów, przytakiwali im, nie wysuwali nowych pomysłów. Nikt nie chciał narazić się na gniew. Władza w „Luxorze” zawsze była wysoce scentralizowana. Nowy dyrektor naczelny scentralizował ją jeszcze bardziej. Właściwie o wszystkim decydował sam. Firma zarządzana była w sposób patriarchalny i autokratyczny zarazem. Były to główne cechy jej klimatu organizacyjnego, określanego przez pracowników jako „atmosfera Luxora”. Wszyscy pracowali ciężko, ponieważ tego wymagał właściciel. Jego filozofią było: dać pracę, zapłacić sprawiedliwie, a zysk inwestować w rozwój. Nie miał wielkich potrzeb, myślał tylko o firmie. Troszczył się o swoich pracowników, czego ilustracją może być serwowanie im codziennie o godz. 9. 00 rano ciepłego napoju z dzikiej róży. Właściciel dawno wprowadził ten zwyczaj, gdyż uznał, że jest to ważne dla zdrowia i wydajności robotników. Chciał też wyraźnie pokazać, że myśli o swoich ludziach. Inną stroną „atmosfery Luxora” była orientacja na jakość i specyficzna polityka informacyjna. Zarówno właściciel jak i dyrektor naczelny czynili bardzo wiele, by informacje nie stały się „powszechną własnością”, by nie przedostały się ani do ludzi z zewnątrz, ani do własnych pracowników. Jedynie członkowie ścisłej dyrekcji mieli dostęp do takich danych jak wysokość obrotów, zysku itd. W strukturze organizacyjnej „Luxora” istniało wiele stanowisk funkcjonalnych. Osoby piastujące je były bardzo kompetentne w ramach swej specjalności. Uwarunkowania historyczne i styl przywództwa doprowadziły do tego, że specjaliści byli mało samodzielni i „nie wychylali się” z propozycjami i wnioskami. W pierwszej połowie lat siedemdziesiątych patriarchalnie zarządzany „Luxor” rozwijał się bardzo dynamicznie, jakby na przekór decentralizującym się konkurentom. Zatrudniono 1500 nowych pracowników. Większość wśród nich stanowili ludzie młodzi oraz imigranci. Nowi pracownicy nie czuli specyficznej atmosfery firmy. Nie wszyscy mieli „luxorowskie” podejście do jakości i nie wszyscy czuli się odpowiedzialni za swoją pracę. Nie wszyscy też po „luxorowsku” szanowali kierownictwo. Motywacje i postawy nowych były inne niż pracowników zatrudnionych w firmie od lat czterdziestych i pięćdziesiątych. W drugiej połowie lat siedemdziesiątych firma stała się zbyt duża, by „atmosfera Luxora” mogła utrzymać się. Przyjęto nową orientację - na eksport. Organizacja tradycyjnie funkcjonująca wyłącznie na rynku krajowym nie była jednak do tego przygotowana. Centralizacja władzy i zamknięcie na krytykę nie sprzyjały zmianom. Wśród kadry kierowniczej narastało poczucie beznadziejności. Mimo to nie doszło do konfrontacji, dopóki banki i niektórzy członkowie zarządu nie zmusili dyrektora naczelnego do rezygnacji. Dyrektor naczelny jeszcze pod koniec 1978 r. sądził, że eksport rozwiąże wszystkie problemy i wszystko się jakoś ułoży. Tak się jednak nie stało. Kryzys wystawił „atmosferę Luxora” na ciężką próbę. Państwo przejęło firmę stojącą na skraju bankructwa. Nowy dyrektor naczelny pragnął odbudować zaufanie pracowników do kadry kierowniczej oraz ich wiarę we własne siły. Oparł swój program przebudowy „Luxora” na jego mocnych stronach - na lojalności, wiedzy o produktach i rynku, przywiązaniu do firmy. Ideą reorganizacji było uwolnienie menedżerów od autokratycznego stylu kierowania. Pragnął zapewnić dyrektorom funkcjonalnym większą samodzielność. Zwiększenie ich uprawnień nie spowodowało jednak fali decentralizacji, powszechnego przesuwania uprawnień decyzyjnych „w dół” ani wzrostu efektywności. Nowy właściciel, oczekujący szybkich zmian i spektakularnych sukcesów, powołał nowego dyrektora naczelnego. Dyrektor zaprosił do współpracy firmę doradczą. Konsultanci stwierdzili, że główną odpowiedzialność za problemy „Luxora” ponosi średni szczebel decyzyjny - pozostałość i przeżytek dawnej kultury organizacyjnej i stylu zarządzania. Ideą kolejnej reorganizacji stało się wyzwolenie niezbędnej energii działania i consensusu kadry kierowniczej co do podstawowych wartości: samodzielności pracowników i partycypacyjnego stylu kierowania. Rozpoczęto rewolucję kulturową. „Luxor” stracił podczas niej dużo energii koniecznej do reorientacji strategicznej, co było absolutnie niezbędne z punktu widzenia walki firmy o przetrwanie. Poza tym, doradcy zaobserwowali zjawisko, którego nie spodziewali się wcale: nowi pracownicy nadal nie czuli więzi z organizacją. Wśród tej grupy fluktuacja była wciąż bardzo poważna. Natomiast starzy pracownicy poczuli się w nowej sytuacji niepewnie, byli zdezorientowani i zagubieni. Mówili o upadku „atmosfery Luxora”. Żalili się, że teraz nikt się nimi nie interesuje. Nikt nie serwował im już nawet napoju z dzikiej róży. (Uwagi. Przypadek bardzo pouczający. Dla naszej, współczesnej, polskiej sytuacji, częściowo też. Sądzę, że: - starym pracownikom dano „wolność”, a oni tylko chcieli „lepszej niewoli”. Do wolności trzeba być przygotowanym. Czasami zła "wolność" jest gorsza od godziwej „niewoli”; - nowi pracownicy „nie czuli więzi z organizacją”, bo zapewne widzieli dla siebie atrakcyjniejsze możliwości lub nie bardzo ufali organizacji; - średni szczebel decyzyjny „był przeciw”, bo zapewne nie widział siebie w przypisywanej mu nowej roli. Być może on się do niej nie nadawał, być może, że nie zadbano o jego odpowiednie doszkolenie, być może, że tą rolę wyznaczono źle - bez konkretnej znajomości rzeczy; - doradcy „nie spodziewali się”, bo najprawdopodobniej i nie za bardzo się znali. Przypuszczalnie postępowali szablonowo, bez dostatecznego wstępnego rozeznania sytuacji, która akurat od znanego im (i sprawdzonego szablonu) czymś się zasadniczo różniła; - patriarchalno-autokratyczna kultura Luxora sprawdzała się dopóty, dopóki nie doszło do konfrontacji ze sprawniejszym światem. W tym sprawniejszym świecie, Luxor ze swoimi archaiczno-patriarchalno-autokratycznymi rządami chyba nie miał żadnych szans. To wszystko co mogę powiedzieć na temat „Luxora”, oczywiście w oparciu o opis sytuacji z książki. Wracając do polskiej rzeczywistości. Obawiam się, że bardzo dużo polskich firm, do w pełni nowoczesnego zarządzania po prostu nie jest przygotowana. Dotyczy to zarówno kadry, jak i szeregowych pracowników. Jedni i drudzy też i tak za bardzo nie garną się do zmiany czegokolwiek, co wymaga z ich strony znacznego wysiłku. Nie łudźmy się: skuteczne nowe nie przychodzi łatwo. Nie wielu też jeszcze wierzy, że ten wysiłek coś da. Lepiej się „ustawiać” jeśli ktoś może. Uwarunkowania są wyjątkowo złożone. Daleko bardziej niż na „Zachodzie”. Najbardziej realnym, ale i też bez liczenia na natychmiastowe skutki, jest uparte szerzenie wiedzy i mądrości. Trzeba tu jednak chyba trochę uzupełnić metody - w kierunku konkretyzacji rozwiązań opartych na realiach tego, co chcemy zmieniać. Wydaje mi się również, że w tym krzewieniu wiedzy i mądrości olbrzymie, bardzo mało wykorzystane rezerwy tkwią w Internecie. Wiele i stosunkowo tanio można tu zmienić. Chyba już teraz powinno to być prawie oczywiste. Z.U.). Pytania (str. 449) 1.  Jakie były charakterystyczne dla atmosfery „Luxora” normy i wartości? Jakie założenia kulturowe mogły tkwić u ich podstawy? 2.  Jakie były silne i słabe strony kultury organizacyjnej „Luxora” z punktu widzenia sytuacji z lat rozkwitu firmy (1940 – 1950) oraz w latach 1970 – 1980? Czy doradcy mieli rację, że dawna kultura organizacyjna „ponosi winę” za kryzys ekonomiczny i organizacyjny formy? 3.  Dlaczego „atmosfera Luxora” upadła? Jak do tego doszło? Jakie były skutki rewolucji kulturowej? 4.  Jakie rozwiązanie problemów „Luxora”  zaproponował(a)byś jako doradca dyrektora naczelnego firmy? Czy rewolucja kulturowa była konieczna, czy była efektywna? 5.  Jaki jest związek pomiędzy kulturą organizacyjną a funkcjonowaniem przedsiębiorstwa na rynku? Spróbuj wyjaśnić te relacje na przykładzie „Luxora”.

Słownik  str. 449  

-  Artefakty kulturowe – widoczne przejawy kultury organizacyjnej, do których zaliczają się artefakty fizyczne, tj. wytwory materialne danej kultury, artefakty behawioralne, a więc ceremonie, rytuały oraz artefakty językowe, czyli specyficzny język organizacji oraz jej mity i legendy. -  Inkrementalizm kulturowy – zmiana ewolucyjna, stopniowa, niecałkowita kultury organizacyjnej -  Kary (wzmocnienie negatywne)  -  … -  Kierowanie  -  oddziaływanie przełożonego… -  Kultura organizacyjna  -   zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się przez artefakty. -  Motywacja do pracy  -  … -  Nagrody (wzmocnienia pozytywne) -  Normy i wartości deklarowane  -  … -  Normy i wartości kultury organizacyjnej  -  … -  Normy i wartości rzeczywiście przestrzegane  -  … -  Przywództwo  -  … -  Siatka kierownicza (siatka stylów kierowania)  -  … -  Styl kierowania  -  … -  Styl kierowania autokratyczny  -  … -  Styl kierowania demokratyczny  -  … -  System motywacyjny  -  … -  Trening kierowniczy  -  … -  Założenia kulturowe  -  … -  Zmiana kulturowa  -  …

Bibliografia i Literatura zalecana (str. 450) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Monika Kostera, Stanisław Kownacki Rozdział IX Zarządzanie Potencjałem Społecznym Organizacji (str. 451) Podstawowe Terminy (str. 453) … 1. Funkcja Zarządzania Potencjałem Społecznym Organizacji (str. 455) Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie zrealizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników. Ta prawda znana była światowemu biznesowi od wielu dziesięcioleci. Jednak dzisiaj, w warunkach dużej zmienności otoczenia firm, w dobie nasilonej konkurencji i globalizacji zarządzania, daje o sobie znać ze szczególną siłą. Historia zarządzania potencjałem społecznym jest tak długa jak nowoczesne zarządzanie. Można w niej wymienić trzy główne fazy: 1)  fazę, w której funkcja personalna pełniła role operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900 – 1945); 2)  fazę menedżerską (taktyczną), w której dział personalny, podległy najczęściej jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymywanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowymi”, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk (lata 1945-1980, szczególnie zaś dekada lat sześćdziesiątych); 3)  faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową...  Dział personalny przekształca się w dziewięćdziesiątych z niezwykle ważnej komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową.

Uwagi Nie chcę uogólniać, ale w wielu polskich przedsiębiorstwach, szczególnie średnich, jeszcze na początku XXI wieku trwa niepełna faza 1, czyli administrowanie głównie „aktami personalnymi”, czasami uzupełniana  tzw. „rachubą płac”. Anonimus          Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy ... Ponieważ taki system nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z firmą, jest wykorzystywany głównie tam, gdzie realizowana jest strategia obniżki kosztów. Nie jest wskazany, gdy konkuruje się marką i jakością produktów lub usług. Formuła sita „nie sprawdza się” także tam, gdzie agresywność i krańcowy indywidualizm nie są dominującymi cechami kulturowymi. Dotyczy to większości społeczeństw europejskich. Model kapitału ludzkiego oparty jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do swego miejsca pracy, jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Inwestycje takie: kształcenie, wzbogacanie środowiska pracy, poprawa jakości przywództwa itd., przynoszą zarówno wymierne jak i niewymierne korzyści. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy. Nawet gdy to jest zdecydowanie rynek pracobiorcy i firma ma ograniczone możliwości rekrutacji kandydatów, zawsze może pozyskać osoby zainteresowane rozwojem, o wystarczająco wysokich aspiracjach. Formuła kapitału ludzkiego jest szczególnie efektywna, gdy firma konkuruje wysoką jakością produktów i usług oraz marką. Większość narodowych kultur europejskich pozostaje w zgodzie z głównymi założeniami tego modelu i z logiką mechanizmów z nim związanych.