7. Planowanie karier (str. 491)

Indywidualne planowanie kariery  jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia. W praktyce organizacyjnej istnieją trzy podejścia do planów zawodowych uczestników. 1.  Podejście „niewidzialnej ręki”… 2.  Podejście „poszukiwania pereł”… 3.  Podejście planowania karier, najbardziej nowoczesne spośród wymienionych, polegające na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery uczestników. … 8. Strategiczne Zarządzanie Potencjałem Społecznym Organizacji (str. 494)

W ostatnich latach funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji zyskała bardzo ważną rangę w światowym biznesie. Dyrektor ds. personelu stał się ważną osobą, partnerem dyrektora naczelnego w sprawach strategicznych. Najważniejsze tego przyczyny przedstawiamy poniżej. 1. Nasilenie się międzynarodowej konkurencji, wymuszającej ciągły wzrost produktywności. Klasyczne sposoby jej zwiększania (racjonalizacja pracy, wzrost wydajności na stanowiskach robotniczych, racjonalizacja struktur itd.), nie decydują już dziś o przewadze konkurencyjnej firm; po prostu wszyscy liczący się na światowym rynku gracze dawno już opanowali te metody. Poszukuje się więc nowych możliwości. 2. Sukcesy Japonii... (Nieco już przebrzmiałe. Przypis Anonimus). 3. Wzrastająca wielkość i złożoność organizacji... 4. Zwiększony nacisk na wzrost horyzontalny i spłaszczenie struktur... 5. Silny wpływ państwa na sferę personalną organizacji... 6. Coraz wyższy poziom wykształcenia, rosnące aspiracje i zmiany w systemach wartości wielu społeczeństw... 7. Zmiany w strukturze grup osób czynnych zawodowo... ... Zdobycie przewagi konkurencyjnej przez strategiczne zarządzanie personelem może być dla przedsiębiorstwa bardzo korzystne. Pamiętajmy bowiem, że „skopiowanie” systemu personalnego jednej firmy przez drugą jest niezwykle trudne;  ludzie są niepowtarzalni, a wypracowany styl przywództwa czy wzorce przedsiębiorczości nie mogą być przenoszone w  sposób prosty. Wprowadzanie zmian w podsystemie personalnym jest długotrwałe (przebudowa trwa zwykle nie krócej niż pięć-siedem lat) i uciążliwe. Zanim konkurent zdąży powielić  nasz system, my zrobimy kolejny krok do przodu. W strategicznym zarządzaniu personelem przewagę mają ci, którzy pierwsi wpadli na dobry pomysł i pierwsi wprowadzili go w życie. Takim pomysłem może być, na przykład, ukierunkowanie polityki personalnej na innowacyjność  i  przedsiębiorczość.  Firma, która po rozpoznaniu trendów rynkowych uzna, że innowacyjny personel będzie jej główną siłą w przyszłości, i konsekwentnie rozwinie system polityki personalnej generujący i wspierający takie nastawienia, zdobędzie solidną i trudną do skopiowania przewagę konkurencyjną. Plan strategiczny personelu tworzy się analogicznie jak plan strategiczny organizacji… Przede wszystkim należy zastanowić się, jacy ludzie mogą umożliwić przedsiębiorstwu realizację jego strategii. …

Słownik (str. 503) -  Indywidualne planowanie kariery  -  … -  Kariera  -  … -  Kształcenie i rozwój  -  … -  Model sita w zarządzaniu społecznym  -  podejście, zgodnie z którym organizacja jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich; dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo „odsiewa” gorszych. (Może być i tak, że „odsiewa” lepszych, a „dobiera”  gorszych. Może to się dziać dla „popierania swoich”, jak również „ze strachu przed lepszymi, a także z innych jeszcze powodów, w świetle których „lepszy”- „gorszy” są pojęciami względnymi. Anonimus) -  Model kapitału ludzkiego  -  podejście do zarządzania potencjałem społecznym opierające się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie; organizacja stawia na zatrudnianie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować.   -  Organizacyjne plany karier  -  … -  Planowanie karier  -  … -  Planowanie personelu  -  … -  Płaca  -  … -  Rekrutacja  -  … -  Selekcja  -  … -  Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji  -  … -  System karier alternatywnych  -  … -  System ocen pracowników  -  … -  Wewnętrzny rynek pracy  -  … -  Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji  -  … -  Zewnętrzny rynek pracy  -  … Bibliografia i Literatura zalecana (str. 504) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Monika Kostera Rozdział X Zarządzanie Międzykulturowe (str. 505) Podstawowe Terminy (str. 507) artefakty behawioralne artefakty fizyczne artefakty językowe awans zygzakowaty cykl życia produktów na rynku etnocentryzm kulturowy dominacja kulturowa dystans władzy dywergencja kultur globalizacja zarządzania „globalny angielski” (global English) indywidualizm „kalifornizacja” potrzeb, postaw kobiecość kultury kolektywizm konwergencja kultur kultura męskość kultury normy kulturowe policentryzm kulturowy poziom indywidualny kultury przedsiębiorstwo globalne (firma, korporacja globalna) przedsiębiorstwo wielonarodowe (firma, korporacja wielonarodowa) przemysł globalny rynek globalny stopień unikania niepewności strategiczne partnerstwo (strategic partnership) struktury globalne „teoria A” „teoria J”  „teoria Z” wartości współistnienie kulturowe współpraca kulturowa (kulturowe współdziałanie)  wymiany kultury zarządzanie dynamiczne (high-speed management) zarządzanie globalne zarządzanie międzykulturowe (cross-cultural management) 1. Przypadek: Historia Globalnej Firmy Alfa-Laval (str. 509)

Alfa-Laval swoim działaniem obejmuje cały świat. Rzadko jednak przeciętny konsument może bezpośrednio zetknąć się z jej wyrobami. Wśród nich dominują bowiem urządzenia dla przemysłu i rolnictwa, a nie dobra przeznaczone „dla każdego”. Firma słynie przede wszystkim z urządzeń dla mleczarstwa. Podstawowym jej produktem są separatory. Silną stroną Alfa-Laval są także umiejętności techniczne i know-how w dziedzinie technologii termicznej, przechowywania cieczy, automatyki przemysłowej, instalacji urządzeń dla procesów ciągłych oraz instalacji kompletnych fabryk.      Działalność firmy skoncentrowana jest w trzech obszarach  (operating areas): „przemysł”, „żywność”, „produkty dla rolnictwa i mleczarstwa”. Był rok 1877. Członkowie zarządu firmy..., pochłonięci byli i jednym tematem – separatorem do mleka. Ten niemiecki wynalazek był, w sytuacji rosnącego popytu miast  na wyroby mleczarskie, bardzo ważny dla rolnictwa i mógł oznaczać przełom w przemyśle przetwórczym. Jeden z obecnych, młody i niezwykle utalentowany inżynier, potomek francuskiego rodu szlacheckiego, Gustaf de Laval, był jednocześnie zafascynowany nowym pomysłem i nastawiony krytycznie do konkretnego rozwiązania. Pochłonięty ideą, w ciągu jednej nocy stworzył projekt znacznie lepszego separatora. Wkrótce ze szkicem urządzenia pojechał do Sztokholmu w poszukiwaniu wspólnika. „Na starcie” dysponował 700 koronami szwedzkimi, mając długi sięgające kilkudziesięciu tysięcy koron.  Mimo to, dzięki jego szczególnej operatywności, pod koniec roku wynalazek był gotowy do testowania.      (...)        W firmie mówi się, że działa ona w przyszłości. Od początku swego istnienia wyprzedzała ona bowiem otoczenie, niekiedy w rezultacie celowych działań, niekiedy zaś w wyniku szczęśliwych przypadków.

     Filozofia  Alfa-Laval:      1.  Jakość Jakość opłaca się, a kosztuje mało. Drogą do niej jest stawianie wymagań i realizowanie ich. Rynkiem Alfa-Laval jest świat. Jakość jest sposobem zdobycia tego rynku. Jest nie tylko produktem, ale także i kierunkiem działania.       2.  Klient Klient jest pracodawcą firmy. On gra po naszej stronie boiska. Bez niego gra jest niemożliwa.      3.  Personel Firma to ludzie. Każdy pracownik jest niepowtarzalną jednostką. Każdy powinien mieć zapewnione warunki do rozwoju.      4.  Przywództwo Przywództwo jest narzędziem rozwoju; istnieje i powinno być rozwijane na wszystkich szczeblach organizacji. Szef musi mieć czas dla siebie, musi myśleć o sprawach strategicznych i stawiać sobie trudne pytania, zaczynające się od „dlaczego” i  „jak”?        5.  Zysk Zysk jest tym, czym dla ciała pożywienie – warunkiem przeżycia. Jest także warunkiem rozwoju. Główny cel firmy to jej rozwój.      6  Image Image zależy od tego, jakie są produkty i usługi firmy oraz jak na zewnątrz i wewnątrz firmy zachowuje się personel.          2. Od Kolumba Do Epoki Globalnej (str. 515)

Od najdawniejszych czasów ludzie kontaktowali się ze sobą ponad granicami narodowymi i państwowymi. Często czynili to po to, by zrabować swoich sąsiadów, zdobyć niewolników czy zagarnąć ich ziemię. Równie często jednak przekraczali granice ludzie interesu: handlowcy i kupcy, szukający rzadkich dóbr, nabywców swoich towarów itd.

Poszukiwanie korzyści i zysków w handlu z innymi narodami jest motywem starym i względnie stałym, zmieniły się natomiast sposoby oraz rozmiary tej działalności. Jeżeli przyjrzymy się ostatnim pięciu wiekom, dostrzeżemy istotne różnice w motywach międzynarodowych kontaktów gospodarczych, a także różnice w relacjach między gospodarką a systemem politycznym. Możemy ze względu na nie wyróżnić pięć epok: handlu, odkryć, koncesji, narodową oraz globalną [Ronen, 1986]. Epoka handlu (1500 - 1850) obejmuje okres od podróży Kolumba do Ameryki do początków rewolucji przemysłowej. Motywacją do handlowania z innymi narodami była osobista chęć wzbogacenia się kupca. Kompanie handlowe tej epoki były suwerenne i potężne niczym imperia. Epoka odkryć (1850 - 1914) kończy się wraz z wybuchem pierwszej wojny światowej. Celem prowadzenia działalności gospodarczej stało się budowanie imperiów państwowych. Panujący wówczas system polityczny oraz sposób handlowania określić można jako kolonialny – państwa uprzemysłowione czerpały niezbędne do produkcji surowce z krajów kontrolowanych gospodarczo i politycznie przez własne korporacje. Epoka koncesji (1914 - 1945). System polityczny opierał się na przyzwoleniach, a działalność gospodarcza objęta była protekcjonizmem.   Epoka narodowa obejmuje dwa okresy: lata 1945 - 1969 i lata siedemdziesiąte. Okresy te różnią się od siebie, łączy je jednak wiele wspólnych cech. Motywacją do prowadzenia działalności gospodarczej w tym okresie było przede wszystkim dążenie do rozwoju rynku. Korporacje międzynarodowe zetknęły się z rosnącym nacjonalizmem i regionalizmem. Epoka globalna (od 1970) „zachodzi” na epokę narodową. Przedsiębiorstwa zaczęły „przedefiniowywać” swoje docelowe rynki – z rynków poszczególnych krajów na rynek globalny, cały świat.