4. Role Kierownicze (str. 142)

Henry Mintzberg (1975), analizując wyniki badań nad sposobem wykorzystania czasu pracy pracowników i wykonywaniem przez nich funkcji zarządzania , wyróżnił kilka podstawowych typów ról kierowniczych (ról menedżera). Pozycja i władza formalna Role interpersonalne •  reprezentant •  przywódca •  lącznik Role informacyjne •  monitor •  rozdzielający informacje •  rzecznik Role decyzyjne •  przedsiębiorca •  kierujący zaburzeniami •  rozdzielający zasoby •  negocjator Punktem wyjścia jest oczywiście autorytet formalny i pozycja wynikająca z nominacji, która jest formalnym (zgodnym z normami prawa) upoważnieniem właściciela do dysponowania zasobami firmy, czyli do zarządzania nią. (...)      Pełnienie roli reprezentacyjnej polega na pewnych funkcjach ceremonialnych, które służą tworzeniu właściwego klimatu wewnątrz i na zewnątrz organizacji, oraz promowania pozytywnego obrazu firmy i jej szefa.      Rola przywódcy polega na wytyczeniu celów, mobilizacji zespołu do ich osiągnięcia oraz na stworzeniu zespołowi organizacyjnych i materialnych warunków działania.      Funkcja łącznika polega na ułatwianiu i organizowaniu kontaktów ważnych dla prawidłowego funkcjonowania firmy. Dotyczy to zwłaszcza stosunków z otoczeniem zewnętrznym.      Monitoring (istota roli monitora) polega na przeszukiwaniu otoczenia i wnętrza organizacji w celu uzyskania ważnych informacji. Stosunkowo niewiele jest takich informacji, które należałoby zastrzec wyłącznie do naczelnego kierownictwa. Jednolitość działania organizacji wymaga, by niemal wszyscy mieli dostęp do tych samych zasobów organizacji. Ci, przed którymi informacje się zataja, czują się manipulowani i oszukiwani, a to rodzi agresję. Dlatego w sporze ... na temat utajnienia informacji o planowanych redukcjach zatrudnienia ... rację należałoby raczej przyznać ...

Występując w roli rzecznika zarządzający informuje otoczenie organizacji o jej sprawach. Jest to jeden z ważnych elementów public relations. Rola przedsiębiorcy wiąże się z wprowadzaniem innowacji i podejmowaniem skalkulowanego ryzyka.

5. Menedżer Doskonały (str. 144)

     1. Pełnienie funkcji zarządzania wymaga pewnych cech psycho-fizycznych. Menedżer musi być odporny na zmęczenie i zdolny do wykonywania bardzo zróżnicowanych zadań w całkowicie nienormowanym czasie pracy, który rzadko trwa krócej niż 10-12 godzin dziennie. Konieczna jest podzielność uwagi, a zarazem zdolność do koncentracji i szybkiego reagowania. Praca menedżera obfituje w stresy i przeciążenia, sukcesy przeplatają się z porażkami.      2. Zarządzanie wymaga specyficznej motywacji. Potrzebna jest silna motywacja osiągnięć prestiżowych i materialnych, potrzeba władzy (dominacji nad innymi ludźmi), a zarazem „szczypta szaleństwa”: wielkie ambicje dla firmy i dla siebie, zamiłowanie do ryzyka i związanych z nim emocji, ale także potrzeba tworzenia trwałych wartości, bycia społecznie użytecznym.  Błędem jest przypisywanie menedżerom zarówno „wilczych”, jak i wyłącznie „szlachetnych” pobudek.      3. Menedżerowie muszą chcieć, umieć i lubić oddziaływać na innych ludzi. Z pewną przesadą można powiedzieć, że instrumentalne traktowanie innych ludzi jest ich zawodem. Oznacza to przede wszystkim zdolność do empatii, czyli wczuwania się w motywy, postawy i emocje innych ludzi („wchodzenie w ich buty”), a zatem rozumienia dlaczego zachowują się tak, a nie inaczej.  Wiąże się to ściśle z umiejętnością słuchania tak, by jak najwięcej dowiedzieć się od rozmówcy. Dobre rozumienie innych ludzi jest warunkiem zindywidualizowanego podejścia do nich, czyli odwoływania się do takich motywów, które są dla konkretnej osoby najważniejsze.      4. Zarządzanie wymaga pewnych kwalifikacji intelektualnych. Najważniejszą z nich jest umiejętność szybkiego uczenia się, poznawania nowych rzeczy, opanowywania nowych umiejętności. Szybko zmienia się bowiem otoczenie firmy i wynikające stąd szanse i zagrożenia. Dobra orientacja w ekonomicznym, społecznym, politycznym i prawnym otoczeniu przedsiębiorstwa wymaga z kolei szerokich horyzontów i stale aktualizowanej, choć z konieczności eklektycznej, wiedzy z wielu różnych dziedzin: polityki, prawa, ekonomii, finansów, historii, kultury i innych.       5. Nie jest prawdą, że menedżer nie musi niczego dokładnie umieć i potrafić osobiście wykonać. Znaczna część menedżerów najwyższego szczebla otrzymała specjalistyczne wykształcenie (np. inżynierskie, prawnicze, finansowe czy w zakresie nauk ścisłych) i awansowała wykonując specjalistyczne zadania np. w dziedzinie produkcji, badań i rozwoju, projektowania, marketingu lub finansów.      Samo wykonywanie funkcji zarządzania wymaga wielu bardzo konkretnych umiejętności, takich jak: -   znajomości języków obcych... -   umiejętności obsługi komputera... -   umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji; -   rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych... -   biegła znajomość dokumentacji księgowej i finansowej... -   opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, finansowym i walutowym; -   umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych...         6. Zarządzający musi umieć celowo dysponować swoimi osobistymi zasobami, których powinien używać na rzecz organizacji, ale których nie da się znormalizować ani wymierzyć. Najważniejsze z tych zasobów to czas, energia (czyli zdolność do działania) i reputacja (czyli zaufanie, jakim darzona jest dana osoba – jej autorytet). Regułą musi być oszczędne gospodarowanie tymi zasobami i przeznaczanie ich na realizacje celów najważniejszych.      Oznacza to, że kierownicy powinni mieć dość wolnego czasu na refleksje, pracę koncepcyjną i pozyskiwanie nowych informacji bez natychmiastowego konkretnego przeznaczenia (m. in. poprzez lekturę). Wezwanie do oszczędzania własnego czasu rzadko który menedżer wprowadza w życie. Presja bieżących zajęć jest zbyt silna. Na pracę koncepcyjną pozostaje więc czas wolny, weekendy, wakacje. Uzasadnia to stwierdzenie, że „zarządzanie jest nigdy nie kończącą się pracą” i z reguły odbija się niekorzystnie na życiu osobistym zarządzających.      Powyższa lista warunków, jakie powinien spełniać „menedżer doskonały”, z pewnością nie jest jeszcze kompletna.  Może jednak przyprawić o zawrót głowy i nieuchronnie prowadzi do wniosku, że „doskonałych menedżerów” nie ma, bo niezwykle trudno jest spotkać osobę, która spełniałaby wszystkie warunki jednocześnie.  Tłumaczy to powszechne występowanie, pod wszystkimi szerokościami  geograficznymi, wadliwie zarządzanych organizacji, ponoszących z tego powodu dotkliwe porażki. Istnieje jednak dość powszechna zgoda, że przybliżanie się do spełnienia omówionych powyżej warunków sprzyja doskonaleniu zarządzania i osiąganiu wyników. Jakimi drogami można w kierunku tej doskonałości zmierzać.  Można wymienić ich pięć.      1.  Samoświadomość. Uświadomienie sobie warunków, jakie musi spełnić menedżer, sprzyja doskonaleniu własnych umiejętności.      2.  Solidne wykształcenie ogólne pozwalające na rozumienie świata i zachodzących w nim zmian, budowanie najbardziej prawdopodobnych scenariuszy przyszłości.       3.  Stale aktualizowana wiedza i umiejętności specjalistyczne...      4.  Opanowanie wiedzy i umiejętności w dziedzinie zarządzania, a więc: formułowania strategii, planowania, organizowania, kierowania ludźmi i kontroli.      5.  Osobiste doskonalenie się w takich dziedzinach, jak komunikowanie się, kierowanie zespołami, gospodarowanie własnym czasem, autorytet i przywództwo, innowatyka, ilościowe i jakościowe metody analizy danych, języki obce. 

     Nie ma i być nie może takich studiów wyższych, które prowadziłyby swoich uczestników dostatecznie daleko wszystkimi tymi drogami jednocześnie. Konieczna jest kombinacja studiów wyższych, studiów podyplomowych w dziedzinie zarządzania (szczególnie typu MBA – Master of  Business Administration), praktyki i świadomego samodoskonalenia się wspartego treningami i specjalistycznym szkoleniem, które się nigdy nie kończy. Menedżer jest architektem swojej własnej kariery, projektuje i buduje ją poprzez stałe doskonalenie.*

* Tak niewątpliwie powinno być!  Jeśli ktoś jednak sądzi, że tak z reguły jest, jest raczej naiwny. „Kariery” robi się w przeróżny sposób: często bardzo racjonalny dla karierowicza, niekoniecznie zaś racjonalny z punktu widzenia zarządzania menedżerskiego. Inna sprawa, o jakim szczeblu i rodzaju menedżerów mówimy, i w jakim kraju i za czyich rządów, to się dzieje.  Anonimus