5. Rozwój Firmy a Planowanie (str. 222)

     Potrzeba planowania wzrasta ze względu na zwiększoną złożoność technologii, coraz węższą specjalizację działań organizacji, konieczność ponoszenia większych nakładów inwestycyjnych, większe ryzyko działalności oraz rosnące rozmiary przedsiębiorstw [Webber, 1984, s. 234]. Rosnąca potrzeba planowania wymaga zatem systematycznego podejścia do tej problematyki.      Ross A Webber  [Webber 1984, s. 277] wyodrębnił cztery podstawowe etapy (fazy) planowania, pojawiające się wraz ze wzrostem firmy:      1)  etap przedsiębiorczości,      2)  etap luki administracyjnej,      3)  etap luki oczekiwań,      4)  etap strategicznego rozwoju.      W pierwszej fazie – przedsiębiorczości – działający i potencjalni menedżerowie mało korzystają z planowania. Funkcjonują raczej jak „straż pożarna”, po prostu odpowiadając na problemy. Taka sytuacja często zachodzi w momencie zakładania firmy, jest również charakterystyczna dla małych przedsiębiorstw. Nie odczuwa się wtedy konieczności planowania, ponieważ liczba bieżących problemów jest niewielka. W dużej mierze menedżerowie (właściciele) działają wtedy zachowawczo i intuicyjnie. Właściwie jedynym rodzajem działań zbliżonych do planowania jest tworzenie preliminarzy finansowych, często pod naciskiem banków lub innych wierzycieli. Potrzeba planowania wzmaga się wtedy, gdy konieczny staje się rozwój firmy.            W drugim etapie – luki administracyjnej – menedżerowie zaczynają zdawać sobie sprawę z tego, że ich bieżące zadania mogłyby być lepiej realizowane, gdyby zostały wcześniej zaplanowane. Aby odejść od ciągłego zamieszania, w fazie tej zaczyna rozwijać się sformalizowane planowanie, zwłaszcza w celu zwiększenia skuteczności codziennej kontroli.      W fazie luki oczekiwań menedżerowie tworzą plany oceniające wizje dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Troszczą się o utrzymanie rozsądnego rozwoju firmy. Niemniej jednak w większości przedsiębiorstw rozwój następuje wolniej, a oczekiwania kierownictwa przekraczają rzeczywistość.       W ostatniej fazie rozwoju firmy i potrzeby planowania – w fazie strategicznego rozwoju – menedżerowie zajmują się problemami wzrostu, poszukując sposobów rozszerzenia i dywersyfikacji działalności ustabilizowanego (zrównoważonego) przedsiębiorstwa. Na tym etapie należy zwiększać wysiłki nad wprowadzeniem wszechogarniającego, sformalizowanego systemu planowania obejmującego dłuższe okresy.      Oczywiście nie wszystkie firmy muszą przechodzić przez wszystkie etapy rozwoju planów. (...) Niektórzy menedżerowie lekceważą planowanie, są zbyt zajęci działaniami bieżącymi, a nawet jeśli myślą o przyszłości, to nie wierzą w możliwość jej kształtowania*. Pamiętajmy jednak, że są plany stałe i plany operacyjne - o krótkim horyzoncie. (* Uwagi. Menedżerowie mogą myśleć o przyszłości i wierzyć w możliwość jej kształtowania, ale nie przy pomocy zbiurokratyzowanych planów („wszechogarniająca” formalizacja, przy niedostatku wiedzy, bardzo łatwo przekształca się w biurokrację).  Wg mnie,  trzeba w ogóle wyjść od zmiany definicji planowania. Temat wymaga szerszego rozwinięcia. W dalszym ciągu istnieje też duża rozbieżność pomiędzy wiedzą podręcznikową a praktyką. Łatwo również o nieporozumienia z uwagi na olbrzymią różnorodność planowania. W Polsce (i chyba całym byłym obozie socjalistycznym), dodatkowo nadal oddziaływają nawyki i wyobrażenia z „socjalistycznego planowania”, jako czymś, co przedsiębiorstwom „tylko” przeszkadzało, niewiele pomagając, i zmuszając do kombinowania, jak obejść często nierealne wskaźniki. Na marginesie: temat przeszłości planowania w PRL (i byłym obozie socjalistycznym), wcale nie jest taki prosty, jak się go często ideologicznie przedstawia, konfrontując planowanie z rynkiem. Rzeczowa analiza starych błędów (przy uwzględnieniu zmiany warunków)  może dużo pomóc w unikaniu powtarzania ich obecnie, oraz przekonać do planowania tych, którzy, przeważnie przez nieporozumienie, zupełnie go odrzucają.   Anonimus.).