Zarządzanie Teoria i Praktyka

Redakcja naukowa: Andrzej K. Koźmiński Włodzimierz Piotrowski Uniwersytet Warszawski Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania

Autorzy : Krystyna Bolesta - Kukułka, Aleksander Chrostowski, Monika Kostera, Stanisław Kownacki, Andrzej K. Koźmiński, Andrzej Matczewski, Krzysztof Obłój, Włodzimierz Piotrowski, Alicja Sobczak, Piotr Szczepankowski, Andrzej Sopoćko, Maciej Trybuchowski.

Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 1996 ================================================================ Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus” oznaczyłem uwagi własne: ================================================================ SPIS TREŚCI Wstęp ......... 9 Rozdział I. Świat organizacji (Krystyna Bolesta-Kukułka) ......... 13 1. Organizacje - opisy przypadków ........ 17 2. Organizacje - ujęcie teoretyczne ........ 45 2.1. Cechy wspólne organizacji ........ 45 2.2. Podsystemy organizacji ........ 48 2.3. Otoczenie organizacji ...... 74 2.4. Formy własności majątku organizacji ...... 79 2.5. Geneza, rozwój, cykl życia organizacji ...... 83 2.6. Decyzje a zarządzanie ...... 88 Słownik ......... 102 Bibliografia ....... 105 Aneks do rozdziału I. Giełda w Berlinie (Andrzej Sopoćko) ........ 106 Rozdział II. Zarządzanie (Andrzej K. Koźmiński) ......... 119 1. Przypadek: Dzień Prezesa ........ 123 2. Na czym polega zarządzanie? ........ 130 3. Charakterystyka zarządzania ........ 136 4. Role kierownicze ........ 142 5. Menedżer doskonały ........ 144 6. Zarządzanie na przełomie wieków ........ 150 Pytania ........ 154 Słownik ......... 155 Bibliografia ....... 157 Rozdział III. Zarządzanie strategiczne (Krzysztof Obłój, Maciej Trybuchowski ......... 159 1. Znaczenie, elementy i typy strategii ........ 163 2. Przegląd głównych koncepcji strategii organizacyjnej ........ 167 3. Podstawowe elementy analizy strategicznej ........ 175 3.1. Analiza typu SWOT ........ 175 3.2. Okno produktu/rynku H.J. Ansoffa ........ 178 3.3. Macierze Boston Consulting Group (BCG) ........ 182 3.4. Macierz General Electric ........ 186 3.5. Macierz opłacalności biznesu........ 187 3.6. Analiza znaczenia stakeholders ........ 189 3.7. Cykl życia produktu ........ 191 3.8. Łańcuch wartości ........ 193 Pytania ........ 201 Słownik ......... 201 Bibliografia ....... 202 Rozdział IV. Planowanie (Aleksander Chrostowski, Piotr Szczepankowski) ......... 205 1. Przypadek: Salon odnowy biologicznej ........ 209 2. Istota planowania ........ 215 3. Wymiary procesu planowania ........ 219 4. Etapy procesu planowania ........ 221 5. Rozwój firmy a planowanie ........ 222 6. Rodzaje planów ........ 224 7. Przyczyny niepowodzeń w planowaniu ......... 227 Słownik ......... 229 Bibliografia ....... 229 Rozdział V. Kontrola i controlling (Piotr Szczepankowski) ......... 231 1. Istota kontroli ........ 235 2. Proces kontroli ........ 244 3. Zadania i funkcje kontroli ........ 248 4. Rodzaje kontroli ........ 250 5. Controlling w zarządzaniu organizacjami ........ 257 5.1. Controlling w zarządzaniu produkcją ........ 258 5.2. Controlling działań marketingowych ........ 261 5.3. Controlling w zarządzaniu finansowym ........ 264 Pytania ........ 281 Słownik ......... 281 Bibliografia ....... 283 Rozdział VI. Zarządzanie produkcją (Andrzej Matczewski) ......... 285 1. Produkcja i zarządzanie produkcją ........ 285 2. Nowoczesne systemy produkcyjne - przykłady ........ 297 2.1. Elastyczne systemy produkcyjne ........ 297 2.2. Technologia grup ........ 300 2.3. Metoda regulacji produkcji ........ 306 2.4. System produkcyjny Toyoty i Kanban ........ 310 3. Planowanie produkcji ........ 315 4. Sterowanie jakością ........ 321 5. Katastrofy przemysłowe ........ 330 Słownik ......... 331 Bibliografia ....... 333 Rozdział VII. Struktury organizacyjne (Alicja Sobczak) ......... 335 1. Przypadek: „Centroprojekt” ........ 339 2. Budowa organizacji i sposoby jej charakteryzowania ........ 354 3. Formalizacja ........ 358 4. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych ........ 359 5. Typy struktur organizacyjnych ........ 361 6. Typy idealne struktur w teorii Mintzberga ........ 369 7. Projektowanie struktur organizacyjnych ........ 389 8. Funkcje struktury ....... 393 Pytania ........ 393 Słownik ......... 394 Bibliografia ....... 396 Rozdział VIII. Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi (Monika Kostera, Stanisław Kownacki) ......... 397 1. Motywacja ........ 401 1.1. Podstawowe podejścia do motywacji ........ 401 1.2. Motywacyjne znaczenie nagród i kar ........ 403 1.3. Warunki skuteczności stosowania nagród i kar ........ 404 1.4. Potrzeby człowieka a motywacja do pracy ........ 405 1.5. Rola informacji w procesach motywowania ....... 415 1.6. Ogólne warunki skuteczności oddziaływań informacyjnych ........ 417 2. Przywództwo ........ 422 2.1. Pojęcie i źródła przywództwa ........ 422 2.2. Model kwalifikacyjny kierownika ........ 424 2.3. Style kierowania ........ 425 2.4. Metody doskonalenia kierowników ........ 430 3. Kultura organizacyjna ........ 437 3.1. Pojęcie kultury organizacyjnej ........ 438 3.2. Model kultury organizacyjnej E. Scheina ........ 439 3.3. Funkcje kultury organizacyjnej ........ 442 3.4. Zmiana kulturowa ........ 443 3.5. Uwarunkowania kultury organizacyjnej........ 445 Pytania ........ 449 Słownik ......... 449 Bibliografia ....... 450 Rozdział IX. Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji (Monika Kostera, Stanisław Kownacki) ......... 451 1. Funkcja zarządzania potencjałem społecznym organizacji ........ 455 2. Planowanie personelu ........ 458 3. Rekrutacja i selekcja ........ 462 3.1. Rekrutacja ........ 463 3.2. Alternatywy rekrutacji ........ 465 3.3. Selekcja ........ 466 4. System ocen pracowników ........ 469 5. Wynagradzanie ........ 474 6. Rozwój personelu ........ 482 7. Planowanie karier ........ 491 8. Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji ....... 494 Pytania ........ 503 Słownik ......... 503 Bibliografia ....... 504 Rozdział X. Zarządzanie międzykulturowe (Monika Kostera) ......... 505 1. Przypadek: Historia globalnej firmy Alfa-Laval ........ 509 2. Od Kolumba do epoki globalnej ........ 515 3. Zarządzanie globalne ........ 516 4. Przypadek IKEA ........ 522 5. Zarządzanie międzykulturowe ........ 523 6. Pojęcie kultury ........ 527 7. Kultura a zarządzanie ........ 530 Słownik ......... 548 Bibliografia ....... 549 Rozdział XI. Organizacje i zarządzanie - kierunki, koncepcje, punkty widzenia (Włodzimierz Piotrowski)......... 551 1. Kierunek naukowego zarządzania ........ 557 2. Kierunek administracyjny ....... 580 3. Kierunek human relations ........ 601 4. Podejście systemowe ........ 628 5. Koncepcje gry organizacyjnej ........ 649 6. Koncepcja równowagi organizacyjnej ........ 673 7. „Nowa fala” w zarządzaniu ........ 681 9. Postmodernizm w zarządzaniu ........ 690 Słownik ......... 693 Bibliografia ....... 698 Indeks nazwisk (Włodzimierz Piotrowski) .......... 702 Indeks firm (Włodzimierz Piotrowski) ......... 707 Indeks rzeczowy (Włodzimierz Piotrowski) ......... 709 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp   (str. 9)       Podręcznik, który oddajemy do rąk Czytelników, traktuje o organizacjach i podstawach zarządzania w gospodarce rynkowej. Książka jest wynikiem wieloletnich doświadczeń dydaktycznych, badawczych i doradczych naszego zespołu. Autorzy zbierali te doświadczenia zarówno w Polsce, jak i w krajach o najwyższym poziomie zarządzania, kształcenia i doskonalenia menedżerów. Konfrontacje były niekiedy bolesne, ale może właśnie dlatego stanowiły szczególnie silny bodziec do działań na rzecz zbliżenia polskiej teorii i praktyki do procesów i struktur zarządzania przodującej części współczesnego świata. Także poprzez tę książkę, nowoczesną - jak sądzimy - pod względem treści i formy, pragniemy przyczynić się do zmniejszenia cywilizacyjnej i organizacyjnej luki, jaka dzieli nas od najlepszych, a nawet niestety i wielu średnich państw, społeczeństw, gospodarek.       Autorzy nie ograniczają swojej działalności do sfer czysto akademickich: badań i nauczania. Są bowiem nie tylko nauczycielami, ale także praktykującymi menedżerami i przedsiębiorcami, starającymi się postępować zgodnie z tym, co głoszą i uczyć tego, co sprawdza się w działaniu, w konkretnej rzeczywistości. Wielość ról społecznych i wielość spojrzeń są podstawowymi elementami „filozofii” naszego zespołu, zespołu różnorodnego i spójnego zarazem. Specyfika nauki zarządzania polega bowiem na tym, że nie sposób jest oddzielić jej od praktyki. Specyfikę tę staraliśmy się oddać w możliwie największym stopniu pisząc ten podręcznik. Znalazło to swój wyraz  w ogromnej liczbie mniej i bardziej rozbudowanych przykładów i opisów przypadków. Mają one ułatwić zrozumienie relacji pomiędzy teorią i praktyką oraz posłużyć jako materiał do zajęć dydaktycznych prowadzonych metodami aktywnymi, zmuszającymi uczestników do samodzielnego rozwiązywania problemów możliwie jak najbliższych rzeczywistości.

      W latach osiemdziesiątych nasz zespół, złożony z pracowników Zakładu Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz badaczy bliskich nam intelektualnie, wydał nakładem PWN  dwie monografie naukowe: Współczesne teorie organizacji  i Współczesne koncepcje zarządzania. Stanowią one w miarę kompletny przegląd współczesnych teorii tych dziedzin nauki. Stosowanie tych książek w dydaktyce, a zwłaszcza  w procesie kształcenia i doskonalenia menedżerów, ukazało ich rozliczne wady, które generalnie przypisujemy nadmiernej „akademickości”. Teoria stanowić może podstawę kształcenia, ale rozwój praktycznych umiejętności wymaga „uczenia w działaniu”, przykładów i wyraźnego wskazania związków, jakie zachodzą pomiędzy działaniami zarządzających a wynikami  zarządzania. Postanowiliśmy w związku z tym przejść od „teorii teoretycznej” do „teorii praktycznej”. Praca ta jest efektem tego postanowienia. Powstała ona w środowisku naukowym Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania.  Zawarliśmy w niej nasze doświadczenia z dydaktyki akademickiej oraz kształcenia podyplomowego menedżerów.

      Akcentowany przez nas praktycyzm musi także znaleźć swój wyraz w sposobie korzystania z książki przez tych, do których jest adresowana:  studentów kierunków organizacji i zarządzania w uniwersytetach, wyższych szkołach ekonomicznych i politechnikach, uczestników szkoleń kadry kierowniczej oraz wykładowców prowadzących zajęcia z zakresu podstaw organizacji i zarządzania. Nie jest intencją autorów dostarczenie Czytelnikowi jedynie suchych formułek, klasyfikacji, typologii i definicji, które w pośpiechu opanowuje się pamięciowo i równie szybko zapomina, bez jakichkolwiek następstw dla praktycznego działania. Funkcją tego podręcznika jest ukształtowanie praktycznej „wyobraźni organizacyjnej”, umożliwiającej prawidłową identyfikację problemów z zakresu zarządzania oraz samodzielne opracowanie różnorodnych scenariuszy ich rozwiązywania. Scenariusze te niemal nigdy nie bywają idealne w tym sensie, że umożliwiają pełną realizację wszystkich zamierzeń zarządzających. Zawsze kryją w sobie jakieś negatywne następstwa i niemałą dozę ryzyka. „Wyobraźnia organizacyjna”, czyli umiejętność identyfikacji tych problemów – szans i zagrożeń, własnych sił i słabości – wynika z wiedzy, doświadczenia i intuicji. Wszystkie te atuty menedżera można i należy rozwijać w procesie kształcenia i doskonalenia. Szczególnie przydatnym instrumentem osiągania tego celu jest metoda analizy przypadków powiązana z wykładem teorii, metod i technik zarządzania. Taką właśnie drogę obraliśmy.   

      Analiza każdego zagadnienia musi być ściśle powiązana z analizą konkretnego przykładu. Po zapoznaniu się z nim, uczestnicy zajęć powinni wspólnie z wykładowcą wskazać podstawowe problemy oraz różne możliwe sposoby ich rozwiązania. Dyskusja nie powinna być „skrępowana”, a faza interpretacji teoretycznej i oceny musi być oddzielona od „zdroworozsądkowej” analizy i fazy generowania pomysłów. Dopiero w następnym etapie celowe jest wskazanie praktycznej użyteczności koncepcji teoretycznych oraz narzędzi i metod prezentowanych w podręczniku.   

      W podręczniku omawiamy osiem podstawowych grup zagadnień, najistotniejszych, naszym zdaniem, dla procesu zarządzania: formułowanie strategii, planowanie, kontrolę i controlling, zarządzanie produkcją, kształtowanie struktur, kierowanie zachowaniami organizacyjnymi, zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, włączenie organizacji (firmy) w globalny system ekonomiczny, polityczny, społeczny i kulturowy.

      Cała już stuletnia historia współczesnej teorii organizacji i zarządzania potwierdza tezę, że problemy, z którymi borykają się na co dzień menedżerowie i inni uczestnicy organizacji, pozostają względnie stałe, zmieniają się natomiast sposoby ich ujmowania i analizy oraz rozwiązania uznane w danym czasie za najlepsze. Przeważnie nie tracą one na aktualności, aczkolwiek zmienia się i wzbogaca konkretny zestaw instrumentów zarządzania. Wielość spojrzeń tworzy nową jakość.  Historię rozwoju dyscypliny przedstawiamy więc nie tyle jako sekwencję zastępowania koncepcji błędnych przez prawdziwe, ile jako ciągły proces wzbogacania poznania i działania jednostek i grup, praktyków i teoretyków w świecie organizacji. Dlatego właśnie nie są to tylko suche opisy kolejnych ujęć, lecz ciąg aktualnych i najczęściej współczesnych przykładów rozwiązywania konkretnych problemów przy zastosowaniu „szkół i kierunków” myślenia i działania, które pojawiły się w tym stuleciu. 

      Tym, którzy udadzą się z nami w podróż do świata organizacji i zarządzania, którzy wytrwale będą pokonywać kolejne przeszkody i walczyć z własnymi słabościami, aby zmienić je w silne strony i maksymalnie wykorzystać pojawiające się szanse oraz zminimalizować zagrożenia, przypominamy to, co powiedział Lee Iacocca, jeden z najbardziej znanych i kontrowersyjnych menedżerów: kiedy wszystko zostało już powiedziane, pamiętaj - zarządzanie jest przede wszystkim sztuką wartościowania i oceniania; znajdź swój własny sposób zarządzania i trzymaj się go.

A.K. Koźmiński, W. Piotrowski

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Krystyna Bolesta-Kukułka Rozdział I Świat Organizacji (str. 13) Podstawowe Terminy (str. 15) akcjonariat pracowniczy algorytm autonomizacja celów  „burza mózgów” cel cele organizacji centralizacja decentralizacja decyzja: kalkulacyjna, kierownicza, negocjacyjna, proceduralna, w sytuacji niepewności, w sytuacji pewności, w sytuacji ryzyka delegowanie uprawnień formalizacja gra grupa: apatyczna, formalna, konserwatywna, nieformalna, strategiczna, wybuchowa grupowanie zadań hierarchia holding koncern konglomerat konsorcjum kultura: jednostek, organizacji, roli, towarzyska, władzy, zadań linia model mechanistyczny organizacji model adaptacyjno-organiczny negocjacje ciśnienie operacja optymalizacja decyzji organizacja nastawiona na zysk organizacja w sensie czynnościowym organizacja w sensie instytucjonalnym organizacja w sensie rzeczowym otoczenie burzliwe otoczenie organizacji otoczenie społeczno-kulturowe otoczenie stabilne papier wartościowy podsystem organizacji podział funkcjonalny procedura proces decyzyjny produkcja taśmowa produkcja zespołowa przedsiębiorstwo komunalne przedsiębiorstwo państwowe rozpiętość kierowania rozwój organizacji ruch ryzyko społeczny podsystem organizacji spółdzielnia spółka akcyjna spółka cywilna (osobowa) spółka joint venture spółka z ograniczoną odpowiedzialnością status społeczny struktura federacyjna, dywizjonalna struktura formalna organizacji struktura organizacji struktura spójna, jednolita synektyka sytuacja decyzyjna sztab techniczny podsystem organizacji technologia twórca użyteczność walka więź funkcjonalna więź informacyjna więź nieformalna więź służbowa więź technologiczna władza własność „wyuczona nieudolność” wzrost organizacji zasoby organizacji zarząd

1. Organizacje - Opisy Przypadków (str. 17) Przypadek:  Salon Fryzjersko-Kosmetyczny. F. Fabjańczyk ... Przypadek:  Zakłady Produkcyjne „Viola” ... Przypadek:  Urząd gminy ... Przypadek:  Biuro prawne ... 2. Organizacje - Ujęcie Teoretyczne (str. 45) 2.1.Cechy Wspólne Organizacji (str. 45)      Słowo organizacja wywodzi się z greckiego „organizo” co oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości. Są nimi opisane wyżej instytucje, jako wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory elementów.        Ludzie nie tylko tworzą organizacje, ale sami są ich tworzywem.       Cele, struktura, ludzie i technika to główne składniki każdej organizacji; wszystkie są ze sobą powiązane i wzajemnie na siebie wpływają.       Każdy z tych składników sam jest zbiorem mniej lub bardziej uporządkowanych elementów.       Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może trwać i rozwijać się.         Zmiany w otoczeniu  (otoczeniach) są dla organizacji szansami lub zagrożeniami, mogą ułatwić jej rozwój lub zagrozić trwaniu.  Organizacje muszą więc nieustannie obserwować je i adekwatnie na nie odpowiadać. Muszą być systemami adaptującymi się.      Adaptacja do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach mniejszej lub większej niepewności. Im bardziej otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, tym trudniej obserwować zachodzące w nim zmiany; im bardziej jest dynamiczne, tym trudniej te zmiany przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagować. Podstawową rolę w tych sprawach pełni informacja.       Organizacja musi obserwować także zmiany, które dokonują się w niej samej. Zmieniają się bowiem jej uczestnicy, wymieniane są maszyny i urządzenia, pojawiają się sytuacje trudne do przewidzenia. To wszystko może być źródłem siły lub słabości firmy.      Niepewność organizacyjna szczególnie silnie wiąże się z zachowaniami ludzi. Chociaż struktury, procedury i zasady funkcjonowania ograniczają różnorodność działań, to i tak nigdy nie da się ich „do końca” przewidzieć. Ograniczenia te, zawsze tylko częściowe, są zresztą często łamane, omijane, a czasem nawet jawnie kwestionowane. Zakłóca to funkcjonowanie organizacji, ale także zapobiega nadmiernej sztywności i skostnieniu.          Istotną cechą współczesnych organizacji jest ich sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury. Procedury, technologie, zasady funkcjonowania zapisywane są zwykle w dokumentach organizacyjnych. Cele przedstawione są w statutach, struktury organizacyjne i zasady działania – w regulaminach, księgach służb i graficznych schematach, procedury – w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny organizacji, ale jednocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy adaptacyjne.          Współczesne organizacje są w większości  zhierarchizowane i mniej lub więcej scentralizowane. Organizacje w zbyt dużym stopniu sformalizowane, zhierarchizowane i  scentralizowane nazywane są zbiurokratyzowanymi. Pamiętajmy: hierarchia oraz pewne minimum formalizacji  i centralizacji są niezbędne w każdej organizacji; w sprawnym funkcjonowaniu zaczyna przeszkadzać dopiero ich nadmiar.       Cechą wspólną współczesnych organizacji jest wewnętrzne zróżnicowanie. Przejawia się ono w podziale zadań, specjalizacji uczestników i komórek, powstawaniu podsystemów pełniących różne funkcje w realizacji celów organizacyjnych. Podziały te zależą od celów organizacji, jej rozmiarów, sposobów zarządzania, charakteru otoczenia itp.      W każdej organizacji znajdziemy podział na sferę działalności regulacyjnej, czyli sferę zarządzania organizacją, sferę działalności podstawowej... oraz sferę działalności pomocniczej...            2.2. Podsystemy Organizacji (str. 48) Głównymi podsystemami organizacji są: cele, struktura formalna, ludzie i technika. Występują one zawsze, choć różne są ich formy, wzajemne zależności i znaczenie dla przedsiębiorstw, firm, urzędów i innych instytucji

Cele organizacji   ......   48      Cele organizacji są często utożsamiane z funkcjami, jakie pełnią one na rzecz otoczenia.      Czy jednak, patrząc z punktu widzenia organizacji, ich właścicieli, menedżerów i innych uczestników, głównie po to one istnieją,?        Funkcja, jaką pełni organizacja, jest środkiem do celu, a nie celem jej działania. Dotyczy to większości organizacji rynkowych... Uzyskane pieniądze są im konieczne, aby mogły na rynku potrzebne im materiały, surowce i urządzenia, pracownikom wypłacać zarobki, a akcjonariuszom dywidendy, inwestować w rozwój. Dla organizacji rynkowych  zysk, jako istotny warunek równowagi funkcjonalnej, jest niezbędnym środkiem  do zapewnienia przetrwania i rozwoju, które to wartości są ostatecznym i najbardziej ogólnym celem działań podejmowanych przez te organizacje.        Organizacje nie nastawione na zysk czerpią niezbędne środki finansowe głównie z różnych budżetów publicznych: państwowych, regionalnych, lokalnych. Dlatego określane są mianem organizacji budżetowych.      To, że organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, znajduje potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzędów, które zmieniają obszar swojej działalności, profil produkcji, formy funkcjonowania, a często nawet podstawową funkcję, dla realizacji której zostały utworzone.         Cele organizacji rozumiane bywają również jako zbiory konkretnych efektów działań podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji.      Z pewnym uproszczeniem tę hierarchię organizacyjnych celów można przedstawić w postaci następującego schematu: (...)      Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną konstrukcję. Są w nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych.       Cele strategiczne „wyznaczają” pole konkretnych zadań i przedsięwzięć – celów niższego rzędu: taktycznych i operacyjnych.      Cele, rozumiane jako skonkretyzowane zamierzenia, ujmowane są w postaci planów. W organizacjach konstruuje się plany długookresowe... i krótkookresowe...        Cele organizacji, niezależnie od poziomu ich ogólności, nie są niczym z góry danym. Każdy cel to bowiem uświadomiony i pożądany przez konkretną osobę lub grupę społeczną stan rzeczy, który zamierza ona osiągnąć.  Faktycznie realizowane cele firmy nie są jednak identyczne z celami pojedynczych uczestników, także ich założycieli i właścicieli. Każda organizacja rozrastając się i starzejąc, coraz silniej „żyje własnym życiem”, zdarza się też, że eliminuje swoich twórców lub odsuwa ich od wpływów i władzy. Przykładem może być historia amerykańskiej firmy Apple Computer. Jej założycielami i początkowo jedynymi właścicielami byli młodzi konstruktorzy: Steven P. Jobs i Steve Woźniak, którzy wspólnie – w garażu – skonstruowali swój pierwszy osobisty komputer. „Wstrzelili się” w rynek znakomicie i odnieśli spektakularny sukces. Rozwijająca się dynamicznie firma przekształcona została w spółkę akcyjną; jej założycieli zatrzymali  jedynie kilkunastoprocentowe pakiety akcji. W samym tylko 1984 roku firma sprzedała ok. 800 tys. komputerów, uzyskując prawie miliard dolarów dochodu. Zatrudniała już wtedy kilka tysięcy pracowników. W tym samym roku musiał ją jednak opuścić S. Woźniak, a w rok później odsunięto od wpływów ówczesnego prezesa rady nadzorczej  S. Jobsa.  Była to już bowiem inna firma, a maniakalne wprost nastawienie obu jej założycieli na nieustanne wdrażanie coraz bardziej kosztownych nowinek technicznych zagrażało jej stabilności. Wyeliminowano ich bez skrupułów. Firma rozwijała się nadal, realizując cele innej dominującej w niej koalicji.      Przypadki takie nie są odosobnione. Organizacje nie są dziś po prostu instrumentami realizacji celów swoich założycieli czy właścicieli, o czym świadczy najlepiej oddzielanie się własności od zarządzania. W przemyśle krajów wysoko rozwiniętych dokonało się ono niemal zupełnie. (...)       Chociaż proces określania celów organizacji jest grą interesów, możliwości i ograniczeń, chociaż uczestniczą w nim różne jednostki i grupy społeczne, to zawsze główną odpowiedzialność za ostateczne jego wyniki ponoszą menedżerowie. Pamiętajmy: odkrywanie interesów organizacji i formułowania jej celów jest jedną z najistotniejszych funkcji zarządzania.   Struktura organizacji   ......  52 Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych elementów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem  struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.

Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają różny charakter. Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są: -  więź służbowa... -  więź technologiczna... -  więź funkcjonalna... -  więź informacyjna...

W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne znaczenie jest jednak różne. W instytucjach administracyjnych na plan pierwszy wysuwają się więzi służbowe, hierarchiczne...      W małych przedsiębiorstwach produkcyjnych najistotniejsze są więzi technologiczne.      W przypadku dużej fabryki... na plan pierwszy wysuwają się natomiast powiązania funkcjonalne.      Na jeszcze innej zasadzie opiera się funkcjonowanie... biura prawnego. Tutaj wyraźnie dominują więzi informacyjne.

Podsumujmy: chociaż w każdej organizacji ludzie powiązani są różnego typu zależnościami, to w każdym konkretnym przypadku któryś z nich wysuwa się na plan pierwszy stanowiąc podstawową zasadę struktury. Na bazie opisanych przez nas powiązań kształtują się struktury, określane mianem jednolitych, spójnych. W literaturze anglojęzycznej nazywa się je strukturami typu „U” (unitary structures). Żadna ich część nie może funkcjonować bez powiązań z innymi, nie może się usamodzielnić.       Inaczej jest w przypadku struktur typu „M” (multivisional sructures). Są to najczęściej związki wielu przedsiębiorstw (zakładów), posiadających znaczną samodzielność.  Łączą je głównie powiązania ekonomiczne oraz jednolita polityka centrali w sferze finansów, kluczowych inwestycji, prac badawczo-rozwojowych, kadr i płac. Zarząd firmy kontroluje podległe przedsiębiorstwa badając głównie ich wyniki finansowe (obroty, zyski, rentowność, wielkość sprzedaży, strukturę kosztów itd.).       Struktury tego typu nazywa się powszechnie dywizjonalnymi, zaś przedsiębiorstwa je tworzące – samodzielnymi oddziałami lun dywizjami. Takie struktury dominują w organizacjach bardzo dużych...      Struktury dywizjonalne powstają albo w wyniku podziału rozrastającej się organizacji typu „U”, albo w efekcie uruchamiania lub przejmowania przez przedsiębiorstwo nowych zakładów, filii czy samodzielnych firm, albo wreszcie – w wyniku łączenia się przedsiębiorstw (fuzje). Jest to zawsze proces koncentracji kapitału i mocy wytwórczych; nic zatem dziwnego, że organizacje takie nazywa się koncernami.      W skład koncernów wchodzi czasem po kilkadziesiąt większych lub mniejszych przedsiębiorstw. Wiele takich związków ma charakter międzynarodowy. Z reguły są to towarzystwa akcyjne.      Coraz bardziej powszechną formą koncernów są konglomeraty, potężne organizacje, grupujące przedsiębiorstwa o zróżnicowanym profilu.  Nie mają one wyraźnej specyfiki  ani branżowej, ani technologicznej. Lokują swoje kapitały tam, gdzie może im to się opłacić.      Oprócz typowych koncernów istnieją jeszcze inne związki przedsiębiorstw, luźniejsze i mające głównie charakter kapitałowy. Są to holdingi , spółki joint ventures i konsorcja. Holding to związek spółek kontrolowanych przez spółkę matkę (posiada ona kontrolne pakiety akcji lub większościowe udziały).Mając znaczną się kapitałową, holding może wpływać na procesy rynkowe i zmniejszać ryzyko finansowe przedsiębiorstw. Ułatwia im zdobywanie kredytów i korzystne lokowanie nadwyżek finansowych. Jest często ich bankiem. Banki też często pełnią rolę takich spółek-matek.        Odwrotna zasada obowiązuje w spółkach joint ventures. Są one organizacyjną formą współpracy dwóch lub więcej przedsiębiorstw (organizacji), które wspólnie inwestują w nowe przedsiębiorstwo, zostając jej udziałowcami. Wypracowanymi zyskami dzielą się proporcjonalnie do wniesionych aportów i wielkości zainwestowanego kapitału. Spółki joint ventures tworzone są najczęściej w celu ułatwienia partnerom wejścia na nowy rynek, zwiększenia udziału w wybranym segmencie, uruchomienia nowej produkcji, wdrożenia nowej technologii itp. Większość spółek joint ventures to przedsiębiorstwa międzynarodowe.      Najbardziej luźnym związkiem kapitałowym jest konsorcjum. Zawiązują je najczęściej banki, ale nie tylko. Kapitał łączy się w celu zainwestowania go w przedsięwzięcie rokujące duże nadzieje na wysokie zyski. Przykładem może być budowa tunelu pod kanałem La Manche, sfinansowana przez konsorcjum bankowe, ale zrealizowana przez przedsiębiorstwa nie związane z nim organizacyjnie. W przypadku konsorcjum nie mamy bowiem do czynienia z formą organizacyjną, ale z czystym związkiem kapitałowym. Współczesne struktury organizacyjne są bardzo różnorodne i nieustannie ewoluują. Zmienia się  charakter powiązań łączących ich elementy oraz logika wewnętrznego podziału ról, funkcji i zadań. Zawsze jednak konkretne struktury są próbą rozwiązania podstawowego problemu, jakim jest znalezienie właściwych proporcji między stabilnością i elastycznością, powtarzalnością działań i ich zmianą, rutyną i innowacyjnością.

Społeczny podsystem organizacji  ......  56      Ludzie są najważniejszym i bardzo różnym od innych składnikiem każdej organizacji. Cele, struktury i technika to podsystemy sztuczne, przez nich określane i tworzone, to tylko instrumenty działania.      Jednostki i grupy społeczne są systemami naturalnymi. Wnoszą do organizacji swoje biologiczne i kulturowe potrzeby, świadomość, inteligencję wartości, interesy, cele, umiejętności, postawy wobec rzeczywistości itd.      Ludzie są najbardziej zawodnym składnikiem organizacji, ale tylko dzięki nim trwają one i rozwijają się. Bez nich zamieniłyby się w martwe złomowiska maszyn i składy papierów. Zarządzanie podsystemem społecznym , czy - jak wolą niektórzy - zasobami ludzkimi, jest sztuką bardzo trudną i zupełnie odmienną od inżynierskiej. Systemy techniczne są programowane i sterowane. Ludźmi się kieruje, a proces ten jest zawsze grą z inteligentnym partnerem, sojusznikiem lub przeciwnikiem.      Uczestnicy organizacji są świadomi tego, że wszystko, co składa się na firmę lub biuro (oczywiście poza ludźmi), jest jedynie wytworem jednostek, grup, koalicji; może więc być zmienione. Nic zatem dziwnego, że gra w organizacji toczy się nie tylko w ramach istniejących struktur i reguł, ale również o ich konkretny kształt. Gry wpływają także na nieformalne i niesformalizowane wartości i zasady, style kierowania i „podporządkowywania”, wzory karier i organizacyjne ideologie, sposoby oceniania ludzi i sposoby oceniania przez nich różnych zjawisk życia gospodarczego. Wszystko to składa się na kulturę organizacji i jest tym, co z jej uczestników czyni społeczność o własnym, specyficznym charakterze.      W społecznym podsystemie organizacji wyróżniamy trzy poziomy: 1)  jednostkowy, uznając zróżnicowanie osobowości  za jego najbardziej charakterystyczną cechę; 2)  grupowy, akcentując mechanizmy powstawania i funkcjonowania grup społecznych; 3)  kulturowy, przesądzający o klimacie społecznym organizacji.      Chociaż różnorodność ludzkich osobowości, grup społecznych i organizacyjnych kultur jest niemal nieograniczona, to jednak udało się badaczom wyodrębnić i opisać pewne charakterystyczne typy.      Przedstawione niżej „wzorce” osobowości nie pochodzą z podręczników psychologii ogólnej, lecz są przykładami wybranych typów osobowości organizacyjnej. Choć w literaturze organizacyjnej wyróżnia się najczęściej osobowość autorytarną, osobowość biurokratyczną, osobowość gracza, osobowość profesjonalną, osobowość przedsiębiorcy i osobowość twórczą, pomijamy tutaj opis tej pierwszej, jako niespecyficznej dla świata współczesnych firm i instytucji.

(opisy przypadków: str. 57 - 65. Mój skrót - nie w pełni oddaje ich sens. A z tą osobowością autorytarną - trochę szkoda. Jeszcze sporo się uchowało, a nawet czasami cieszy się autentycznym poważaniem. Analiza mogłaby być ciekawa. Przypis - Z.U.)

Księgowy ... (osobowość biurokratyczna)

     Jest wzorem urzędnika. Do pracy przychodzi o godz. 7,00, punktualnie i zgodnie z regulaminem. Jego biurko jest wzorowe - wszystko znajduje się na swoim miejscu. Jest bardzo uporządkowany i tego samego wymaga od swoich pracownic.      Wiedzę o spółdzielni czerpie głównie z dokumentów i sprawozdań. Za jego sprawą dokumentów jest coraz więcej; osobiście opracowuje coraz to nowe formularze i żąda od innych ich szczegółowego wypełniania. Najbardziej drażni to brygadzistów ... Aby otrzymać z magazynu najmniejszą śrubkę, muszą wypełnić dokument. Argumenty, że coś jest sprawą pilną, że przestój maszyny opóźnia pracę, nie trafiają księgowemu do przekonania. Najważniejszy jest papierkowy porządek.      Jest w spółdzielni najlepszym znawcą obowiązujących przepisów i niezłomnym ich strażnikiem. Prezes, który na prawie zna się słabo, jest niemal jego niewolnikiem (w organizacji nie ma radcy prawnego). Księgowy opiniuje bowiem i akceptuje każdą finansową decyzję szefa. Najmniejsze nawet formalne uchybienie...      Kilka lat temu, gdy budowano nowe kurniki, potrzebna była ziemia do obsypania fundamentów. Można ją było bardzo tanio, choć nieformalnie, kupić od kierowców ciężarówek, którzy niepotrzebną ziemię z pobliskiej budowy wysypywali gdzieś niedaleko. Księgowy jednak nie zaakceptował tego, ponieważ wydatków tych nie mógłby zaksięgować. W dodatku, zgodnie z prawem, ziemi tej nie można było odkupić z budowy, bo tam z kolei nie wiedziano, jak to zaksięgować...      [...] skrupulatnie tropił wszelkie formalne nieprawidłowości i starannie je dokumentował. Zgromadził w ten sposób pokaźne archiwum różnych „haczyków” na ... Ujawniło się to w momencie, gdy chciano go zwolnić. Okazało się to niemożliwe, ponieważ nie można było przedstawić mu żadnych formalnych zarzutów (na wszystkie swoje decyzje miał odpowiednie „podkładki”), w dodatku zagroził ujawnieniem swojego prywatnego archiwum. To ostatecznie przekonało ... Jego pozycja po tym incydencie nawet wzrosła, okazał się groźnym przeciwnikiem.      [...] jest typowym biurokratą - wirtuozem. Posiada niemal wszystkie cechy, które w literaturze organizacyjnej przypisywane są osobowości biurokratycznej. Według R. Mertona są nimi: - „wyuczona nieudolność”(działania „sprawdzone” w przeszłości w nowej sytuacji prowadzą do niewłaściwych i nieefektywnych reakcji); - wysoki stopień konformizmu wobec przepisów, które stają się dla biurokraty celem samym w sobie, stają się wartością ostateczną; - technicyzm i formalizm w działaniu, nieumiejętność przystosowywania się do problemów jednostkowych; - wysoki stopień dyscypliny i oddania się swoim obowiązkom; - przejawianie postawy dominacji wobec klientów i petentów; - obrona własnej pozycji i własnych interesów poprzez dokumentowanie swoich działań i zbieranie pisemnych „podkładek” ich legalności; - psychoza zawodowa (specyficzne uczulenia, uprzedzenia, antypatie i preferencje); - niezdolność do uczenia się na własnych błędach.

(Uwagi. Wykonywany zawód, warunki i otoczenie mogą potęgować lub osłabiać dany typ osobowości, a nawet zupełnie go zmienić. Gdyby główny księgowy - chyba takie miał stanowisko - trafił na silniejszego fachowo prezesa, to musiałby albo się „utemperować” w swoich zapędach przeformalizowywania, albo przestał by być głównym księgowym. A tak, w pewnym sensie, można powiedzieć: „trafił swój na swego”. Nawiasem mówiąc, łatwo krytykować przestrzeganie złego prawa, gdy nie odpowiada się za skutki tego nieprzestrzegania. Księgowość, niestety, jest dużo lepiej  zorganizowana do wyłapywania wszelkiego rodzaju „nieformalności”, niż śledzenia zagadnień merytorycznych.  Kontrolujący i biegli, też są różni. Niektórzy koniecznie chcą się „wykazać” i szukają przysłowiowej „dziury w całym”. Miejmy więc trochę zrozumienia dla „dmuchających na zimne”. A że przy tym powstaje pewnego rodzaju skrzywienie zawodowe, śmieszące jednych, a irytujące drugich, to już inna rzecz.      Do osobowości „biurokratycznej” w dużym stopniu podobna jest osobowość „perfekcyjna”. Perfekcjonista, swoją perfekcyjność faktycznie potrzebną na jakimś odcinku pracy, przenosi na wszystko, nawet na to, gdzie ta pozorna perfekcyjność jest wręcz szkodliwa, odwracająca uwagę od rzeczy ważniejszych, zabierająca niepotrzebnie czas, dezinformująca swoją pozorną dokładnością.  Każdy, kto się bliżej zetknął z analizami ekonomiczno-finansowymi, planowaniem i systemami informacji, może wskazać dziesiątki przykładów rozśmieszająco - irytujących, gdy perfekcjoniści, nawet nie próbując dobrze zrozumieć o co chodzi, tracili czas i bezsensownie upierali się przy liczeniu groszy, nie widząc milionów,  bo to jest „perfekcja”, dokładność, wszystko się zgadza, „co do grosza”. Niestety, często prowadzi to do daleko większych szkód niż opisane wyżej wyczyny biurokratyczne księgowego ... O tym - innym razem. Z.U.)

Gamesman (gracz współczesny)

     W wyniku przeprowadzonych na szeroką skalę badań amerykański psycholog Michael Maccoby odkrył, że we współczesnych korporacjach coraz częściej na pozycjach kierowników pojawiają się ludzie o pewnym szczególnym typie osobowości. Są to rasowi gracze. Opisał ich w książce The Gamesman. The New Corporate Leaders (Maccoby, 1976).      Co ich charakteryzuje? Oddajmy głos autorowi książki. „Ich głównym zainteresowaniem jest wyzwanie, rywalizacja, w której mogą się sprawdzić jako zwycięzcy. Niecierpliwi wobec tych, którzy są powolni i ostrożni, lubią podejmować ryzyko i pobudzać innych do wychodzenia poza swoje możliwości. Ich myślenie i słowa są zwięzłe, dynamiczne, czasem żartobliwe i błyskotliwe. Ich głównym życiowym celem jest <<być zwycięzcą>> ...”      Gracza trudno oceniać w kategoriach tradycyjnej moralności [...], ma on tendencję do antybigotyzmu, antyideologiczności i liberalizmu. Wierzy, że każdy, kto jest dobry, powinien być dopuszczony do gry... Nie jest wrogo nastawiony do świata. Zawiść i mściwość znaczą, że człowiek sam pokazuje się jako przegrany.      [...] Chociaż jest tak bardzo skoncentrowany na zwycięstwie, to ma tendencje do oceniania współpracowników wyłącznie według tego, co mogą wnieść do zespołu [...], świat lojalności jest zbyt emocjonalny dla gracza, empatia i grzeczność wchodzą w drogę pracy [...] Gamesman wierzy, że staje się demokratą, dając innym uczciwe szanse gry. Jeśli osoba, niezależnie od jej pochodzenia, przegrywa mimo uczciwych szans z tymi, którzy są szybsi i bardziej rzutcy, oznacza to, że należy do niższej kategorii. Gamesman ma skłonność do klasyfikowania ludzi na przegranych i zwycięzców".      A oto dwie charakterystyczne, cytowane przez Maccobyego wypowiedzi samych „gamesmanów”. „Zapytałem go - pisze autor - czy jest dla niego coś ważniejszego od zwycięstwa. Odpowiedział, że nie można tego tak ujmować. Dla niego jest to raczej potrzeba bycia wysoko cenionym number two, niż bycia pozbawionym respektu <<pierwszym>>. Inny z nich stwierdził: Lubię, gdy gra jest określona. Moją zdolnością jest to, że umiem zwyciężać w tej grze biznesu..."

[...] (osobowość profesjonalisty)

     Profesjonalistą nie zostaje się tylko z racji specjalistycznego wykształcenia; profesjonalista nie zadawala się tym, że coś wie. Szczyci się tym, że umie coś robić dobrze, fachowo, według sprawdzonych reguł i procedur.      Nasz bohater jest ekonomistą zajmującym się doradztwem menedżerskim. Karierę zawodową rozpoczynał w dużym, państwowym przedsiębiorstwie. Chociaż pracował tam krótko, zdobył szczególną umiejętność widzenia praktycznych problemów zarządzania.      Kolejnym etapem jego drogi zawodowej była uczelnia. Choć uzyskał stopień doktora, nigdy nie stał się „typowym naukowcem”. Równolegle z pracą dydaktyczną zajmował się doradztwem organizacyjnym. Z wielkim zapałem opracowywał ekspertyzy, diagnozy i projekty dla zainteresowanych przedsiębiorstw.      Inwestował w swój zawodowy rozwój. Dużo podróżował (z reguły na własny koszt), odbywał staże w zagranicznych firmach, nawiązywał kontakty... Interesowały go szczególnie sposoby ich działania i źródła ich sukcesów. Tak zdobywał nie tylko wiedzę, ale i niezbędne umiejętności. Strzegł ich przed innymi, stanowiły przecież jego „kapitał”. Własnych doświadczeń nie upowszechniał nawet wśród swoich studentów.      Kiedy po przemianach politycznych pojawił się problem prywatyzacji ..., okazało się, że jest on jednym z nielicznych u nas specjalistów, którzy wiedzą, jak „to robiono” w innych krajach... Zespół przybrał charakter sztabowej komórki rządu mającej za zadanie przygotowanie racjonalnej, opartej na sprawdzonych gdzie indziej wzorach, procedury prywatyzowania polskich przedsiębiorstw. Polityczna strona procesu prywatyzacji, podobnie jak społeczny odbiór tego co robią, były dla nich sprawami drugorzędnymi.

Syntetyczną charakterystykę osobowości profesjonalnej zawiera artykuł zamieszczony w amerykańskim czasopiśmie „Personnell Journal” (marzec 1975). Według jego autorów profesjonalista to człowiek, który należy przede wszystkim do siebie. Nie ma emocjonalnego stosunku do organizacji, w której pracuje. Identyfikuje się bardziej ze swoim zawodem niż z instytucją, w której jest zatrudniony i której sprzedaje swój czas, wiedzę, kwalifikacje i umiejętności.      Prawdziwego profesjonalisty nie interesuje wpływ na politykę organizacji. Najbardziej odpowiada mu rola niezaangażowanego w organizacyjne gry eksperta. Najlepiej czuje się w problemowych grupach roboczych, gdzie współpracuje z podobnymi doń fachowcami z innych dziedzin. Nie lubi jednak różnych „piętrowych” problemów, do których nie można znaleźć odpowiedniego klucza metodologicznego.      Profesjonalista ma rozwiniętą zdolność systematycznego doskonalenia swoich umiejętności, całe życie czuje się jednocześnie zawodowcem i studentem. Doskonali się zwykle w wyraźnie określonym kierunku, nie rozprasza się. Gdy inni chcą wiedzieć o wszystkim, on chce wiedzieć wszystko o czymś. Dobrze się czuje w organizacji dynamicznej. Bardziej reaguje na twórcze idee i inspiracje niż biurokratyczne...      Profesjonaliści są coraz bardziej cenieni...

[...] (osobowość przedsiębiorcy)

     (...) Do sformułowania kilku ogólnych wniosków uogólniających na temat osobowości przedsiębiorcy posłużmy się wynikami badań naukowców z bostońskiego Massachusetts Institute of Technology (Roberts, Wainer, 1968). Choć badania te przeprowadzono w przemyśle amerykańskim i do tego bardzo dawno, to jednak odkryto podstawowe prawidłowości, wykraczające poza ściśle określony czas i miejsce.      Typowy przedsiębiorca jest człowiekiem z bardzo rozwiniętą potrzebą osiągnięć. Dąży do pracy na własny koszt i własny rachunek, do sukcesu. Potrzeba ta skłania go bardziej do założenia własnej firmy, niż pracy u innych.      Prawdziwy przedsiębiorca jest pracowity, wytrwały i uparty w realizowaniu własnych zamierzeń. Trudności nie zrażają go; systematycznie, nie goniąc za doraźnymi korzyściami, buduje solidne fundamenty swego biznesu.      ”Wzorcowy” przedsiębiorca jest gotów do podejmowania ryzyka, ale nie jest hazardzistą. Zawsze kalkuluje; działania podejmuje wówczas, gdy dostrzega możliwość własnego wpływu na bieg wydarzeń, a uzyskanie zamierzonych wyników ocenia jako realne, choćby nawet miało to być bardzo trudne.      Prawdziwy przedsiębiorca to niestrudzony innowator. Choć sam rzadko jest wybitnym wynalazcą, z reguły sprawdza się jako promotor zmian i osoba w pełni odpowiedzialna za ryzyko związane z ich wprowadzaniem. Powiększania własnego kapitału nie traktuje jako „sposób na życie”, lecz jako miarę sukcesu i inwestycję w przyszłość. Nie interesuje go władza dla niej samej. Z reguły nie uczestniczy w rozgrywkach o wpływy, nie zabiega o własną popularność i rozgłos. U ludzi ceni bardziej fachowość, niż to, że umieją zgodnie współpracować. Jednocześnie kładzie duży nacisk na problem kadr przedsiębiorstwa.

[...] (osobowość twórcza)

     (...) Uogólnijmy psychologiczną charakterystykę osobowości twórczej. Procesy twórcze od dawna już są przedmiotem zainteresowania psychologów. Materiałów i prac na ten temat są setki, a może nawet tysiące. Jaki obraz człowieka wyłania się z nich?      Twórcy to ludzie, których nigdy nie opuszcza ciekawość. Nigdy nie przestają sobie i innym zadawać „dziecinnych” pytań: po co? dlaczego? jak? co siedzi w środku? itp. Dzięki takiemu nastawieniu potrafią w różnych przypadkowych zdarzeniach dostrzegać rzeczy ważne i niezwykłe.      Ludzie o twórczej osobowości patrzą na świat przez pryzmat problemów. Bardziej interesuje ich to, czego nie ma, niż to, co jest. Czasem, jak w przypadku Wallisa, jest to odkrywanie istniejących potrzeb, ale często jest to sztuka dla sztuki. Kiedy Bool formułował zasady swojej zero-jedynkowej algebry, był przedmiotem kpin ze strony matematyków. Tak bardzo jego pomysł wydał im się absurdalny, niepraktyczny i komplikujący liczenie. Nie przeczuwali, podobnie jak sam twórca, że w przyszłości będzie on podstawą działania maszyn liczących i komputerów.      Umysł jednostek twórczych jest umysłem elastycznym, wolnym od charakterystycznych dla większości ludzi ograniczeń, stereotypów myślowych, nawyków. Twórca to wieczny intelektualny nonkonformista, nieustannie wyłamuje się z myślowych konwenansów, nie poddaje się wpływowi uznanych autorytetów. Nierzadko naraża go to na kpiny ze strony otoczenia. Dlatego we wszystkich metodach stymulowania twórczego myślenia tak wielką wagę przypisuje się „odblokowaniu” umysłów ludzi (pierwszym przykazaniem jest: unikaj przedwczesnej krytyki pomysłów!).      Wybitni twórcy, to w większości indywidualiści, polegający głównie na własnych zdolnościach i własnym intelekcie. Otaczający ich świat i inni ludzie często stanowią dla nich źródło inspiracji, ale sam proces twórczy to dla nich przede wszystkim zmaganie się z własnym umysłem.      Twórcę rzadko motywuje dążenie do zewnętrznych nagród; często zresztą pojawiają się one dopiero po wielu latach. Motywacje twórcze tkwią w nim samym, są rodzajem wewnętrznej konieczności, która nie pozwala mu zaznać spokoju, dopóki nie dokończy swego zadania. Można powiedzieć, że najważniejszą potrzebą twórcy jest samorealizacja.      Osoby twórcze z reguły charakteryzują się ponadprzeciętną inteligencją, która pozwala im na kojarzenie spraw od siebie bardzo odległych, na łączenie w jedno tego, co dla innych jest całkowicie sprzeczne, na nowatorskie wiązanie istniejących już elementów w nowe konstrukcje i formy. Inteligencja bowiem to coś innego niż wiedza. Można mieć wiedzę, ale nie umieć jej w twórczy sposób wykorzystać.      Współczesnemu wynalazcy specjalistyczna wiedza jest niezbędna, ale nie ona czyni go twórczym. Tym, między innymi, różni się twórca od współczesnego profesjonalisty, że nie nakłada na siebie „kaftanu bezpieczeństwa” w postaci przywiązania do sprawdzonych metod, procedur i technik działania, jeśli nawet są one „naukowo” ugruntowane.      Jednostki prawdziwie twórcze to wciąż jeszcze rzadkie okazy nawet w instytucjach badawczych i uczelniach. Każda organizacja zbiurokratyzowana lub autokratycznie zarządzana skutecznie tępi innowatorów. Zresztą twórcy także nie czują się w nich dobrze. Są zbyt nonkonformistyczni i konfliktowi, by można ich było wtłoczyć w ramy schematycznych procedur organizacyjnych grup „wzajemnej adoracji”. Są jednak dla organizacji niezwykle cenni. To właśnie dzięki nim firmy i instytucje stają się prawdziwie innowacyjne i konkurencyjne na współczesnym rynku.

Przegląd głównych typów osobowości spotykanych we współczesnych organizacjach pokazuje, jak bardzo zróżnicowane bywają motywacje, aspiracje i dążenia ludzi, jak bardzo różnie reagują oni na stosowane przez organizację bodźce.      Uczestnicy organizacji nie poruszają się jednak jak gwiazdy po własnych, nie przecinających się orbitach. Są powiązani siecią wzajemnych zależności, tworzą grupy społeczne.      Zespoły pracowników to grupy formalne, tworzone celowo. Socjologowie odróżniają je od grup nieformalnych ..., w których więzi mają charakter nieoficjalny, spontaniczny i dobrowolny, choć zawsze są zgodne z jakimiś normami społecznymi.

(Uwagi. Mnie osobiście trochę szkoda, że Autorka pominęła typy osobowości zwykłych, specjalnie niczym się nie wyróżniających pracowników, zarówno szeregowych jak i na stanowiskach kierowniczych. Po prostu oni stanowią większość. Więcej nic nie dodam. Z.U.) 2.3. Otoczenie Organizacji (str. 74)

     Każda organizacja jest podmiotem działania wyodrębnionym z otoczenia w sensie prawnym (posiada nazwę, statut będący prawną podstawą jej funkcjonowania oraz prawnie rozstrzygniętą formą własności majątku), w sensie ekonomicznym (dysponuje swoimi lub powierzonymi jej składnikami majątkowymi)  oraz w sensie organizacyjnym (posiada wewnętrzną strukturę i zarząd). Wyodrębnienie z otoczenia nie oznacza niezależności od niego; przeciwnie, żadna organizacja nie mogłaby bez niego przetrwać. Z otoczenia bowiem czerpie i dla niego przetwarza najróżniejsze zasoby.      Otoczenie nie tylko stwarza organizacji możliwości przetrwania i szanse na rozwój; w nim tkwią również główne zagrożenia dla tych podstawowych organizacyjnych wartości. Organizacje, zwłaszcza małe, nie zawsze posiadają możliwości kontroli stanów swego otoczenia, najczęściej muszą się do tych zmian dostosować, co z kolei wymaga ciągłego rozpoznawania procesów zmian zachodzących w nim.      Dla organizacji gospodarczych (przedsiębiorstw) najważniejszym składnikiem otoczenia jest rynek. Penetracja rynkowego otoczenia jest jedną z podstawowych funkcji we współczesnym zarządzaniu; jest ogromnie ważna w przypadku tych organizacji, których rynkowe otoczenie jest zmienne lub burzliwe.      Burzliwe może być także otoczenie zasilające firmę w surowce, półprodukty, energię, pieniądze, informacje itp.      Badając zależności między typem otoczenia rynkowego a sposobem zarządzania organizacją naukowcy stwierdzili, że organizacje funkcjonujące na bardziej stabilnym rynku są częściej zbudowane i zarządzane według modelu mechanistycznego, zaś te, których rynkowe otoczenie ma bardziej burzliwy charakter częściej stosują adaptacyjno-organiczny model zarządzania [Burns, Stalker, 1961]. . Model mechanistyczny cechuje: - hierarchiczna struktura kierowania, władzy i komunikowania się, - wysoka specjalizacja funkcji i zadań wewnątrz organizacji, - szczegółowe określanie kompetencji i odpowiedzialności dla każdego stanowiska pracy, - przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym, - istnienie szczegółowych instrukcji i zarządzeń, - powiązanie autorytetu poszczególnych uczestników organizacji z pozycją w hierarchii służbowej. Model adaptacyjno - organiczny charakteryzuje się natomiast: - słabo sformalizowaną, elastyczną i zmieniającą się wraz ze zmiennością realizowanych zadań strukturą organizacyjną, - ogólnym określaniem zakresów funkcji, zadań i kompetencji poszczególnych pracowników, - ścisłą współpracą i bezpośrednim komunikowaniem się pracowników bez pośrednictwa kanałów służbowo-hierarchicznych, - zanikaniem władzy na rzecz współpracy i doradztwa, - znaczną samodzielnością poszczególnych działów organizacji i często nawet poszczególnych jej uczestników, - powiązaniem społecznego prestiżu ludzi w organizacji z posiadaną przez nich wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami.

     Istotnym składnikiem otoczenia każdej organizacji jest państwo, na którego terytorium prowadzi ona swoją działalność. Państwo pełni wobec organizacji funkcje: prawodawcy, inwestora oraz nabywcy dóbr i usług.      Najbardziej rozbudowana jest z reguły prawodawcza funkcja państwa. (...)      Coraz ważniejszym otoczeniem współczesnych organizacji staje się środowisko ekologiczne. (...)      Otoczenie to również środowisko kulturowe.(...)      Organizacje coraz bardziej troszczą się o swój image. Ataki prasy, radia czy telewizji zniszczyły niejedną organizację. Władza opinii publicznej jest we współczesnym świecie równie silna, jak władza pieniądza czy państwa.      Zmiany zachodzące w wymienionych subotoczeniach muszą być nieustannie rozpoznawane i śledzone przez menedżerów. Niektóre z nich mają charakter zjawisk ściśle przyrodniczych... lub paraprzyrodniczych ...      Inny segment otoczenia to władza. (...) (...) W ten sposób weszliśmy w trzeci segment otocznia organizacji, segment gra. Tworzą go najróżniejsi partnerzy organizacji, głównie jej rynkowi kontrahenci: klienci, dostawcy, banki, kooperanci, podwykonawcy, usługodawcy, usługobiorcy itp. Realizują oni własne interesy i cele, ale do tego potrzebują innych organizacji i zasobów, którymi one dysponują. Wchodzą więc w najróżniejsze związki, wymieniają dobra, usługi i informacje, bacząc pilnie na to, by wymiana była dla nich opłacalna.  W tej partnerskiej grze musi być ona korzystna dla wszystkich uczestników. Tylko pod tym warunkiem podejmują ją i stają się dla siebie atrakcyjni. Mają interesy wspólne, ale również odrębne. Muszą je nieustannie rozpoznawać, negocjować i dochodzić do kompromisów. Muszą znaleźć wspólny język porozumiewania się oraz odkryć i stosować reguły gry.  Partnera można „ograć” , ale nie wolno zniszczyć. Można być negocjatorem „twardym”, ale zawsze lojalnym. Lojalność i wzajemne szanowanie odrębnych interesów są etyczną podstawą tych gier.      Inaczej ma się sprawa z przeciwnikiem, z segmentem walka. To też rodzaj gry, tyle że chodzi w niej o zniszczenie przeciwnika lub znaczne osłabienie jego siły. Ta gra nie jest grą o sumie zerowej. Wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Przeciwnicy organizacji rynkowych to przede wszystkim ich rynkowi konkurenci. Tu już przestaje obowiązywać wzajemna lojalność, żadna wspólnota interesów nie istnieje. (bez przesady: chyba prawie  wszystkim raczej zależy na tym, żeby rynek się rozwijał a nie kurczył, żeby kontrahenci byli lojalni a nie nielojalni, żeby prawo było mądre a nie głupie itp. Anonimus). Bywa jednak, że dotychczasowi konkurenci znajdą „wspólnego wroga” i połączą swoje siły. Ale to oznacza przeniesienie walki na inny obszar.       Tak, w przybliżeniu, prezentuje się otoczenie współczesnych organizacji. Graficznie rzecz ujmując, wygląda to mniej więcej tak jak na rysunku 1.3.       Jak każdy podział, ten też nie jest do końca rozłączny. Elementy gry pojawiają się w segmencie „władza” i w segmencie „walka”. Mówi się nawet o „grach z naturą”. Te podmioty, które umieściliśmy w segmencie „gra”, zachowują się czasem jak „władza” (np. monopoliści). Z opinią publiczną można grać, ale często trzeba ją traktować jak „naturę” itd.      Otoczenie współczesnych organizacji staje się coraz bardziej:      -  rozległe (globalizuje się rynek, wymiana informacji, skutki lokalnych kataklizmów i konfliktów),      -  zróżnicowane (nowe, wyspecjalizowane organizacje; wąskie i specyficzne „nisze rynkowe”, grupy klientów o specjalnych ...),      -  niestabilne (coraz krótszy „okres życia” produktów, coraz silniejsza konkurencja, „rewolucje technologiczne, ...),      -  kompleksowe (coraz większa współzależność procesów i zjawisk).

     W takim świecie współczesne organizacje odkrywać muszą swoje szanse i zagrożenia oraz silne i słabe strony. Przed menedżerami pojawiają się nowe wyzwania i oczekiwania. Piszemy o nich w innych rozdziałach.      Dopiero spojrzenie na organizacje przez pryzmat otoczenia, w jaki funkcjonują, wyjaśnia, dlaczego tak „obudowują się” sztabami ekspertów, analityków i doradców, dlaczego ich struktury stają się tak mało czytelne i płynne, dlaczego poświęcają coraz więcej pieniędzy na marketing i szkolenie personelu, dlaczego ich szefowie z administratorów zamieniają się w biznesmenów, bardziej zwróconych na zewnątrz niż do wnętrza organizacji. 2.4. Formy Własności Majątku Organizacji (str. 79)      Każda organizacja, aby móc funkcjonować, musi dysponować określonymi środkami rzeczowymi oraz środkami finansowymi. Możliwość dysponowania nimi nie jest jednak tożsama z ich własnością czy posiadaniem. Owe środki (składniki majątkowe)  mogą być własnością: -  jednostek lub spółek osób fizycznych (udziałowców), -  grup  (np. w przypadku spółdzielni lub towarzystw akcyjnych), -  społeczności (państwowej, samorządowej).      (...) 2.5. Geneza, Rozwój, Cykl Życia Organizacji (str. 83)      Wiele potężnych dziś korporacji globalnych powstało jako małe zakłady czy fabryczki... Organizacje rozwijające się stopniowo i ewolucyjnie z reguły kształtują własną, specyficzną kulturę, swój specyficzny klimat społeczny i organizacyjny etos. Najczęściej jest to klimat sprzyjający efektywności, ale bywa też, że utrwalona i dobrze zakorzeniona tradycja staje się hamulcem rozwoju firmy. Inaczej kształtuje się kultura organizacji powstających od razu jako duże systemy z nowo kompletowaną załogą i kadrą kierowniczą. W takiej sytuacji kultura organizacji staje się pochodną kultur środowiskowych, z jakich wywodzi się większość zatrudnionych. Jeśli wywodzą się oni ze środowisk o różnych kulturach, różnice kulturowe mogą stać się przyczyną wielu konfliktów. (...) W literaturze z zakresu teorii organizacji i zarządzania spotkać można wiele koncepcji „cyklu życia organizacji”. W większości wyróżnia się następujące fazy: narodziny organizacji i walkę o przetrwanie, młodość i dynamiczny wzrost, dojrzałość i, niekiedy, upadek. W pierwszej fazie istnienia organizacji najważniejsza jest walka o przetrwanie. Organizacja jest wówczas małym i prostym systemem zarządzanym przez jednego człowieka, najczęściej założyciela i właściciela w jednej osobie.* On sam formułuje cele organizacji, ustala zasady jej funkcjonowania, osobiście kontroluje i ocenia pozostałych pracowników według własnych, subiektywnych kryteriów. Kontrola finansowa opiera się na prostym rachunku bilansowym. Realizowaną strategią jest z reguły szybkie wykorzystywanie pojawiających się przed organizacją szans. * Uwagi. Pierwsza faza „walki o przetrwanie” może dotyczyć także firm powstałych od razu jako duże, z szeroko rozbudowaną strukturą organizacyjną. Sam miałem kiedyś pecha, pod kątem przeżyć nerwowych, a szczęście, pod kątem wymuszonego życiem szybkiego zdobycia dość wszechstronnych kwalifikacji zawodowych, rozpoczynając pracę w komisji organizacyjnej przedsiębiorstwa budowlanego. Kadrę organizacyjną a później administracyjną stanowił zlepek pracowników z doświadczeniem lub bez na zajmowanych stanowiskach (przeważnie bez), znających budownictwo lub nie mających o nim „najmniejszego pojęcia”. Dobrze, że chociaż pracownicy fizyczni i nadzór techniczny znali się na swojej pracy. W ciągu niespełna dwóch lat zmieniły się całkowicie trzy zespoły dyrekcyjne. Co który z nich (zespołów) już się trochę poduczył zarządzania na swoich stanowiskach, i zaczął opanowywać sytuację, to jednostka nadrzędna, kierując się „historycznymi” wynikami i poprzednimi błędami, wymieniała go na inny, równie nie mający doświadczenia i zaczynający się dopiero uczyć. Całe szczęście, że nikt nie wpadł na pomysł, na tej samej zasadzie wymieniać za każdym razem także całej kadry kierowniczej: z jednej, faktycznie początkowo niezbyt przygotowanej, która jednak już po kilku miesiącach zaczynała „coś umieć”, na drugą, równie nieprzygotowaną, zaczynającą naukę od początku. Dlaczego od razu nie obsadzono stanowisk pracownikami odpowiednio przygotowanymi? Sprawa prozaiczna - w konkretnej sytuacji organizacyjnej po prostu ich nie było, albo nie chcieli się podjąć. W końcu sytuacja została opanowana a przedsiębiorstwo całkiem dobrze funkcjonowało, aż do czasu załamania się budownictwa w całym kraju. Gdyby się jednak mniej gorączkowano, i już pierwszemu zespołowi dyrekcyjnemu udzielono więcej pomocy i dano trochę czasu na naprawienie początkowych błędów, przypuszczalnie znacznie szybciej przedsiębiorstwo stanęłoby „na nogi”. Z.U.

(...) „Kryzysową” koncepcję przekształceń organizacyjnych zarysował L.E. Greiner (Greiner, 1972). Według niego, w pierwszej fazie istnienia organizacji jej wzrost dokonuje się głównie za pomocą przedsiębiorczości i talentów organizatorskich jej szefa-właściciela. W pewnym momencie nie jest on już jednak w stanie osobiście koordynować i kontrolować pracy coraz większej liczby pracowników. Nowe problemy zaczynają przerastać jego możliwości, a jednocześnie ciągle nie jest skłonny do delegowania swoich dotychczasowych uprawnień. Jeżeli nie dostrzeże w porę tych zagrożeń i nie odpowie na nie, może doprowadzić do upadku firmy. Jest to kryzys przywództwa. W organizacjach, którym udało się przetrwać ten kryzys albo następowało pokojowe przekazanie władzy przez właściciela w ręce zawodowych kierowników, albo dokonywało się to drogą „przewrotu pałacowego”. Spektakularnym tego przykładem było odebranie władzy nad imperium samochodowym Forda jego założycielowi, właścicielowi i prezesowi w jednej osobie - Henry'emu I Fordowi przez wnuka, też zresztą Henry'ego. Jednak nowy szef imperium nie objął władzy po to, by samemu zarządzać, ale zatrudnił w tym celu menedżerów.* (* Szerzej opisuje to w „Praktyce zarządzania” Peter Drucker w rozdziale „Historia Forda”. Obszerne fragmenty cytuję w swojej „prezentacji literatury” pod poz. 69. Z.U.).

Charakterystyczne dla drugiego etapu rozwoju organizacji scentralizowanie struktur i sformalizowanie sztywnych zasad funkcjonowania prowadzi przy dalszym wzroście organizacji do nowych problemów na tle braku autonomii kierowników niższych szczebli zarządzania. Centralnie podejmowane decyzje stają się często spóźnione i oderwane od rzeczywistości. Biurokratyczne zasady uniemożliwiają ich korygowanie na niższych poziomach zarządzania, gdzie znajomość realiów jest z reguły lepsza. Organizacja coraz gorzej i wolniej reaguje na zmiany zachodzące w jej otoczeniu, traci bezpowrotnie wiele szans, spada jej efektywność.

Aby nie utracić do końca kontroli nad organizacją, zarządzający zmuszeni są do decentralizacji i nadania niezbędnych uprawnień kierownikom niższych szczebli. Powszechnie stosowaną formą zmiany strukturalnej jest w tej fazie dywizjonalizacja i daleko posunięta samodzielność wyodrębnionych oddziałów organizacji. Wyodrębnienie to nie odbywa się już jednak według specjalizacji funkcjonalnej, ale według kryterium rynku, produktu, regionu, klienta itp. Zwiększa to elastyczność funkcjonowania organizacji, naczelnemu kierownictwu umożliwia skoncentrowanie się na rozwiązywaniu problemów strategicznych. Kryzys pojawia się wówczas, gdy usamodzielnione części zaczynają żyć własnym życiem, dbać przede wszystkim o swoje własne interesy, wymykać się założeniom opracowywanym przez centralę. Jest to kryzys kontroli. W tym momencie zmiany mogą pójść w dwóch kierunkach. Albo następuje nawrót do centralizacji powiązany z lepszym wykorzystaniem techniki informatycznej, albo organizacja zaczyna rozwijać u siebie skomplikowany mechanizm współpracy, konsultacji, uzgodnień, zbiorowego poszukiwania rozwiązań i możliwych do zaakceptowania kompromisów. Chodzi o to, by zachowując wszystkie zalety zdecentralizowanego zarządzania móc jednocześnie dbać skutecznie o interesy całej firmy. Mechanizm współpracy i negocjacji ma jednak tę wadę, że przedłuża często procesy decyzyjne. Tak wypracowane decyzje bywają też często dalekie od doskonałości, ponieważ stają się wypadkową różnych cząstkowych interesów i zawieranych kompromisów. W tym tkwią zalążki nowego kryzysu - kryzysu współpracy. Jak poradzą sobie organizacje, które już stopniowo zaczynają wchodzić w fazę takiego właśnie kryzysu, pokaże przyszłość. Rozwiązanie to muszą jednak znaleźć praktycy, bo to oni właśnie, a nie teoretycy, znajdowali wyjścia ze wszystkich wcześniejszych kryzysów.* (* Uwagi. Odnoszę wrażenie, że tym ostatnim zdaniem, Autorka, zapewne niechcący, przysporzy argumentów wielu praktykom odnoszącym się w ogóle sceptycznie do teorii, jako nieznającej realiów życia, bujającej „w obłokach”, tworzącej „abstrakcyjne światy”, komplikującej sprawy proste a unikającej „jak zarazy” konkretnego rozwiązywania spraw naprawdę trudnych. Odnoszę jednak i drugie wrażenie, że, zamiast kosztownej praktycznej nauki na błędach, lepiej jest teoretycznie, ale mądrze, bez abstrahowania od realnego świata, coś najpierw teoretycznie wszechstronnie i konkretnie przeanalizować a dopiero później wdrażać do praktyki. W naukach technicznych odpowiednia symulacja komputerowa, zamiast kosztownej serii egzemplarzy próbnych, dokonała prawie rewolucji. Czy próby takie nie są możliwe w organizacji zarządzania? Czy nie są już czynione? Czy ludzka istota naprawdę jest w swojej indywidualności aż tak skomplikowana, że nie jesteśmy w stanie zrozumieć jej motywacji i trafnie przewidzieć, jak się zachowa w konkretnej sytuacji? Tylko znowu: przygotowanie praktyków - menedżerów, aby byli w stanie sprostać. Tu nie wystarczy tylko przygotowanie ogólnoteoretyczne, nie mówiąc już o sytuacji, gdy menedżerowie są jedynie słabymi samoukami w dziedzinie zarządzania. Trzeba bardzo konkretnie a zarazem interdyscyplinarnie i kompleksowo. Naturalnie, bez przesady. Nie w stosunku do każdego menedżera, tylko na takich stanowiskach, od których głównie zależy prawidłowe zorganizowanie pracy całości. Czy sami menedżerowie chcą się tak przygotować? Zapewne, gdyby przygotowanie polegało na zażyciu przed snem jakiejś cudownej pigułki: rano wstajemy i już wszystko umiemy, to chętnych byłoby bardzo dużo. Gdy jednak zdobywanie wiedzy jest „żmudne i trudne”, to zerkamy na kolegów (koleżanki), konkurentów, otoczenie itp., i widzimy, że im też przeważnie się nie chce, i trzymamy tak dalej. Prawdopodobnie każdego z tych menedżerów trochę niepokoi a nuż znajdą się „wyczynowcy”, którym będzie się chciało, więc się jakoś zabezpieczają, starają się otaczać ludźmi swego pokroju, którzy we wspólnym własnym interesie będą zwalczać „wyczynowców” i oby dotrwać do godnej renty lub emerytury, lub inaczej się zabezpieczyć. Samo życie! Czy można to zmienić? - jednym z rozwiązań jest edukacja całego społeczeństwa, w tym właścicieli, udziałowców, członków spółdzielni, pracowników, przyszłych menedżerów itp., a generalnie chyba odmładzanie naczelnej kadry zarządzającej i jakieś specjalne uzupełniające kursy- studia, pozwalające szybciej poznać niuanse praktyki. Z.U.). 2.6. Decyzje A Zarządzanie (str. 88)      Na pytanie, czym jest zarządzanie, padają różne odpowiedzi. Dla cybernetyka zarządzanie to sterowanie procesami zachodzącymi w organizacji, dla socjologa - to przede wszystkim władza nad osobami wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, urzędu itp. W klasycznej teorii organizacji zarządzanie widziane jest jako zbiór funkcji kierowniczych, spośród których najczęściej wymienianymi są: planowanie, organizowanie, koordynacja, motywowanie i kontrola. Jednak na pytanie: co robią zarządzający, wszyscy zgodnie odpowiadają: podejmują decyzje.*      Co oznacza to pojęcie, na czym polega decydowanie i czemu decyzje służą? Spójrzmy na kilka przykładów sytuacji, w których wystąpiło to zjawisko. ... ( * Kilka innych przykładów decyzji, wprawdzie niezupełnie kierowniczych, ale zawsze coś w tym jest: • „Ludzie! Róbcie coś”, krzyczał Fernandel biegając wokół palącej się piekarni. • „Wszyscy będą młodzi, zdrowi, piękni i bogaci”, obiecała pewna partia w swoim przedwyborczym posłaniu do narodu. •Dialog małżeński: „Gdzie idziesz? - Gdzie mi się podoba!  Kiedy wrócisz? - Kiedy będzie mi się podobało!  Pamiętaj, tylko mi się nie spóźnij", zadecydowała żona (mąż). Z.U.).

Decyzja jest zawsze wyborem jednego z możliwych w danej sytuacji wariantów działania. Wobec konieczności dokonywania wyborów stawiają ludzi sytuacje decyzyjne, czyli takie, które charakteryzuje istnienie wielości (przynajmniej dwóch) możliwych sposobów działania oraz przymus wybrania jednego z nich (nie można jednocześnie zrealizować wszystkich lub kilku). Problemy i sytuacje decyzyjne pojawiają się w każdym z wyodrębnionych przez nas wcześniej podsystemów organizacji, tzn. w obszarze celów, struktur, ludzi i podsystemu technicznego. Wynikają one z zewnętrznych zagrożeń lub szans oraz procesów i zdarzeń w samej organizacji. ... Słownik (str. 102) Akcjonariat pracowniczy - rozprowadzanie, najczęściej po preferencyjnych cenach, akcji przedsiębiorstwa między zatrudnionych pracowników. Często ten rodzaj akcji nie jest dopuszczany do wolnego obrotu rynkowego. Cele organizacji - pożądane przez organizację (dominującą w niej koalicję kierowniczą) stanu rzeczy, do osiągnięcia których organizacja zmierza w dłuższych i krótszych okresach. Centralizacja - koncentrowanie uprawnień decyzyjnych i kontrolnych na wyższych szczeblach hierarchii zarządzania. Decentralizacja - podział uprawnień decyzyjnych między różne szczeble zarządzania i części organizacji. Decyzja - świadomy wybór jednego spośród rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Decyzje kalkulacyjne - dochodzenie do dokonania wyboru drogą kalkulowania kosztów i zysków związanych z przyjęciem każdego z możliwych wariantów działania. Decyzje negocjacyjne... Decyzje proceduralne... Decyzje w sytuacji niepewności... Decyzje w sytuacji pewności  -  skutki każdego z możliwych wariantów działania są pewne i decydent jest w stanie z góry je przewidzieć.  (Uwagi. Nie wytrzymałem, żeby nie wtrącić swoich „trzech groszy”. Decydent jest w stanie „z góry je przewidzieć”, ale to wcale nie znaczy, „że je przewidzi” lub, że je „trafnie przewidzi”. Poza tym, zależy jaki decydent: jeden „faktycznie przewidzi”, drugiemu się tylko „wydaje”, trzeci „w ogóle nie analizuje”. A „pewność faktycznie zaistniałych skutków”: obiektywna, czy tylko w czyimś wyobrażeniu? Zdaje się, że, niechcący „zawadziłem”  o „postmodernizm”. Anonimus). Decyzje w sytuacji ryzyka... Formalizacja... Grupa formalna... Grupa nieformalna... Holding - organizacja (najczęściej spółka akcyjna) skupiająca kontrolne pakiety akcji innych spółek (przedsiębiorstw) i mająca z tego tytułu znaczny - choć pośredni - wpływ na zarządzanie nimi. Często pełni też funkcję zarządu powierniczego nad ulokowanym w niej kapitałem przedsiębiorstw, których jest udziałowcem. Koncern - duża organizacja gospodarcza, grupująca pod wspólnym centralnym zarządem kilka, a często nawet kilkaset różnych przedsiębiorstw zbliżonych swoim profilem produkcji lub w jakiś sposób uzupełniających się. Z reguły posiada strukturę dywizjonalną. Konglomerat - koncern, który grupuje przedsiębiorstwa o najróżniejszym profilu produkcji bez żadnej trwałej zasady ich doboru (liczy się tylko rentowność zainwestowanego kapitału) Struktury tej organizacji mają również charakter dywizjonalny. Konsorcjum - czysto kapitałowe powiązania między bankami lub innymi organizacjami dysponującymi kapitałem, zawierane w celu wspólnego zainwestowania w jakieś przedsięwzięcia rokujące nadzieje na zyski. Kultura organizacji - utrwalony organizacyjną tradycją, przekazywany z pokolenia na pokolenie, niepisany kodeks wartości, wzorców zachowań organizacyjnych, symboli, postaw i orientacji uczestników organizacji. Optymalizacja decyzji... Organizacja w sensie czynnościowym  -  czynność organizowania, czyli świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania. Organizacja w sensie instytucjonalnym  - system społeczno-techniczny utworzony sztucznie  dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość  elementy i części wchodzące w jego skład. Organizacja w sensie rzeczowym  -  zbiór elementów uporządkowanych według jakiejś zasady i powiązanych w jedną całość. W rym znaczeniu pojecie organizacji jest synonimem pojęcia  „systemu”. Otoczenie burzliwe -  otoczenie o dużej dynamice zmian dokonujących się gwałtownie i w sposób trudny do przewidzenia. Otoczenie organizacji... Otoczenie społeczno-kulturowe... Otoczenie stabilne... Podsystem organizacji - dająca się wyodrębnić według jakiegoś kryterium część lub grupa elementów wchodzących w skład organizacji (systemu). Proces decyzyjny - proces przechodzenia od problemu do jego rozwiązania lub od zbioru możliwych wariantów działania do wyboru jednego z nich. Przedsiębiorstwo komunalne... Przedsiębiorstwo państwowe... Rozwój organizacji... Społeczny podsystem organizacji... Spółdzielnia... Spółka akcyjna... Spółka cywilna (osobowa)... Spółka joint venture - nowa samodzielna organizacja utworzona wspólnie przez dwa lub większą liczbę przedsiębiorstw. One same nie wchodzą w jej skład, są jej współwłaścicielami - wspólnikami i z tego tytułu pobierają dywidendy i wpływają na zarządzanie nią.. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością... Struktura federacyjna, dywizjonalna - struktura słabo zintegrowana, o znacznym stopniu samodzielności tworzących ją części, połączonych wspólnym kierownictwem, które ustala strategiczne cele całości. Struktura formalna organizacji - struktura zapisana w dokumentach organizacyjnych. Struktura organizacji - układ złożony z poszczególnych elementów organizacji (pionów, komórek, pojedynczych stanowisk itp.) oraz ich wzajemnych powiązań (więzi). Struktura spójna, jednolita - struktura silnie zintegrowana; poszczególne jej części nie mogą istnieć i funkcjonować w oderwaniu od innych. Sytuacja decyzyjna... Techniczny podsystem organizacji - zbiór metod, technik działania, urządzeń i aparatów stosowanych przez ludzi w procesie realizowania celów i funkcji organizacji. Więź funkcjonalna... Więź informacyjna  -  powiązania polegające na wzajemnym przekazywaniu sobie i wymienianiu informacji. Więź służbowa... Więź technologiczna... Wzrost organizacji... Zasoby organizacji - ogół rzeczy, ludzi, informacji i środków finansowych, jakie organizacja posiada lub którymi może dysponować, chociaż prawnie nie stanowią jej własności. Bibliografia (str. 105) ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Aneks do rozdziału I Giełda w Berlinie (Opracował Andrzej Sopoćko na podstawie materiałów zarządu Die Berliner Wertpapierenboerse w Berlinie) - str. 106 ... ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Andrzej K. Koźmiński Rozdział II Zarządzanie (str. 119) Podstawowe Terminy (str. 121) autorytet formalny biznesplan budżet cele organizacji cel strategiczny centrum (ośrodek) zysku certyfikat jakości cykl życia produktu decyzje „zarządcze” dojrzewanie produktu doradca (konsultant) empatia grupa zadaniowa inwestor strategiczny ISO 9000 jednoosobowa Spółka Skarbu Państwa język zarządzania kierowanie kluczowe obszary firmy kompromis komunikowanie się koncepcja firmy kontrola koszty stale kształtowanie potencjału społecznego organizacji kultura łącznik (rola łącznika) Master of Business Administration (MBA) monitor (rola monitora) monitoring Narodowy Fundusz Inwestycyjny (NFI) negocjacje negocjator (rola negocjatora) Niezależny Samorządny Związek Zawodowy „Solidarność”  (NSZZ „Solidarność”) normy i wartości obraz (image) firmy Ogólnopolskie Porozumienie Związków Zawodowych (OPZZ) organizacja formalna  „organizacja superszybka” organizacja ucząca się organizowanie ośrodek badawczo-rozwojowy  (OBR) planowanie pozycja formalna  „Program Powszechnej Prywatyzacji” (PPP) przeciwdziałający zakłóceniom  (rola przeciwdziałającego zakłóceniom) przedsiębiorca (rola przedsiębiorcy) przetrwanie przewaga konkurencyjna przywódca (rola przywódcy) public relations rada nadzorcza spółki Rada Wzajemnej Pomocy Gospodarczej (RWPG) reprezentant (rola reprezentanta) restrukturyzacja przedsiębiorstwa rozdzielający zasoby (rola rozdzielającego zasoby) rozproszenie zarządzania rozwój rzecznik (rola rzecznika) segment rynku Skarb Państwa sponsoring strategia struktura hierarchiczna struktura „procesowa” (zbudowana wokół procesów) struktura „sieciowa” symulacja (symulowanie) światowy lider transformacja ustrojowa umiejętności kierownicze (menedżerskie) upowszechniający informacje (rola upowszechniającego informacje) wartość produktu wizja firmy wynik finansowy ”wywiadownia” zarządzanie firmą zespół  1. Przypadek: Dzień Prezesa (str. 123)

[...] W rozmowie pojawił się akcent osobisty - padło pytanie: jak to się dzieje, że Sęk od tak dawna zarządza „Automatyką”? Zaskoczyło ono prezesa. Odpowiedział, że wkrótce po „dość przypadkowym” wyborze na stanowisko dyrektora naczelnego jesienią 1989 r. (awans z zastępcy kierownika działu konstrukcyjnego), zrozumiał, że pewnych elementów zarządzania (finansów, księgowości, marketingu, strategii) można i trzeba się nauczyć. Studia inżynierskie nie dają bowiem żadnych podstaw do sprawnego funkcjonowania na wysokich szczeblach kierowniczych. Rozpoczął więc czterosemestrowe studia podyplomowe typu MBA. Posiadł dzięki nim wiele konkretnych umiejętności (takich jak np. badanie rynku, analiza bilansu, budżetowanie, analiza strategiczna, wartościowanie pracy, negocjacje), które „na gorąco” wykorzystywał w firmie, rozwiązując kolejne, wynikające ze zmian sytuacji, problemy. Strategia restrukturyzacji „Automatyki”, którą określił przygotowując pracę dyplomową, od razu została wdrożona.      Zdaniem Sęka, ogromnie ważne były też intensywne kontakty z promotorem pracy, doktorem Robertem Rządcą, które nauczyły go jak współpracować z konsultantami i doradcami. Doradcy, wbrew uproszczonym opiniom, nie mogą być „protezą mózgu” zleceniodawcy ani też samotnymi projektantami jedynie słusznych rozwiązań, które później będą musieli wdrożyć inni. Doradcy wskazywać powinni kilka możliwych kierunków działania, metody i kryteria oceny spodziewanych konsekwencji przyjęcia każdego z nich, metodologię przygotowania i wdrożenia projektu, zbierania i oceny danych. Projekt jako taki musi być jednak przygotowany własnymi siłami przedsiębiorstwa, przez tych, którzy będą go wdrażali i tych, którzy na własnej skórze odczuwać będą skutki jego realizacji. Takie podejście zastosował Sęk we współpracy z duńską firmą konsultingową, która dzięki finansowaniu Banku Światowego w 1993 roku przygotowywała projekt nowej struktury organizacyjnej firmy. To właśnie w wyniku jej prac stworzono trzy odrębne centra zysku odpowiedzialne za trzy rodzaje produktów, które firma oferuje: systemy, części i podzespoły oraz kompletację dostaw i serwisu.      Jako drugi klucz swego osobistego sukcesu wymienił ekipę najbliższych współpracowników, którą stworzył. Skromnie zwrócił uwagę na mylne wyobrażenie o absolutnie dominującej roli głównego szefa i wskazał, że o wszystkim decyduje zespół naczelnego kierownictwa harmonijnie współpracujący dla dobra firmy. Istotny jest poziom i profil kwalifikacji osób wchodzących w skład tej ekipy.      [...] Do firmy jechał w doskonałym nastroju. Już jednak otwierając drzwi sekretariatu ... wyczuł, że coś jest nie w porządku, jego sekretarka miała wyraźnie „spłoszoną” minę, a za drzwi dochodziły złe, podniesione głosy. (...)      Sęk ostro osadził swoich współpracowników: „Krzyczeć tu nie będziecie, jak się ktoś nie potrafi opanować, niech składa rezygnację”. Zrobiło się cicho. Sęk nie rzucał słów na wiatr. Nie dalej jak w zeszłym miesiącu wyrzucił z pracy, za awanturę z klientem, kierownika działu sprzedaży części zamiennych i podzespołów.         Przez następne dwie godziny i już w rzeczowej atmosferze omawiano przyczyny zagrożenia ... Po pierwsze, uruchomiono pewne doraźne działania zaradcze ...      Kiedy około 11:00 odprawa się skończyła, Brodzki został w gabinecie szefa. „Mam dla ciebie złą wiadomość” - powiedział. „Dzwonili dziś do mnie z K. Przegraliśmy przetarg na automatykę w elektrowni”... Pójdziemy na zakład ... Od wielu lat prezes codziennie, jeśli był w firmie, spędzał przynajmniej godzinę w halach fabrycznych ... Po powrocie do gabinetu odbył kilka rozmów telefonicznych. Najważniejsza ... Już po 16:00 do gabinetu wszedł ... Zostało około 30 minut na spóźnione dziś przejrzenie korespondencji i podpisanie kilku pism ...  (Pominąłem zamarkowanie jeszcze kilku innych wątków, przytoczonych w „Dniu Prezesa”. Przypis. Z.U.)

2. Na Czym Polega Zarządzanie? (str. 130)

     Henryk Sęk niewątpliwie zajmuje się zarządzaniem swoją firmą. Zastanówmy się, jaki jest ogólniejszy sens opisanych powyżej działań, które na pierwszy rzut oka mogą sprawiać wrażenie chaosu i przypadkowości.      Zarządzanie jest więc swego rodzaju „wędrówką przez chaos”, konstruowaniem rzeczywistości z dostępnych zarządzającemu elementów: pomysłów, ludzi i relacji między nimi, instytucji formalno-prawnych, środków materialnych (maszyn, urządzeń, budynków, materiałów, wyrobów gotowych itp.) i pieniężnych, a także praw do dysponowania nimi. Cały dzień pracy Sęka i jego współpracowników to właśnie ciągłe tworzenie i modyfikowanie takich konstrukcji.      Jest rzeczą bezsporną, że najbardziej ogólnym celem wszelkich organizacji jest przetrwanie i rozwój [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 23]. Dążenie do przetrwania i rozwoju dotyczy nie tylko całych organizacji, ale i poszczególnych ich części (pionów, działów, wydziałów, służb), a zwłaszcza ich organów kierowniczych, które w naturalny sposób dążą do utrzymania ciągłości swych funkcji. Potoczne określenie „trzymanie się stołka”..., opisuje bardzo realne zjawisko znajdujące pełne uzasadnienie zarówno w prawach psychiki ludzkiej, jak i funkcjonowania organizacji.        Istotą zarządzania jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Współpraca, która zmierza do zapewnienia organizacji przetrwania i rozwoju, dotyczy nie tylko jej wnętrza, ale także i partnerów znajdujących się na zewnątrz.  (...)      Najważniejszymi zewnętrznymi partnerami firmy są jej klienci, dostawcy, finansiści oraz administracja różnych szczebli. (...)       Przedsiębiorstwem zarządza więc ekipa, zespół, drużyna, której przewodzi naczelny szef. Na czym polega jego rola? Dla jej wyjaśnienia można odwołać się do analogii piłkarskiej. Otóż naczelny szef organizacji łączy role menedżera, selekcjonera, trenera i kapitana zespołu. Ustala więc strategię zespołu, wybiera w miarę możliwości przeciwników oraz czas i miejsce rozgrywek, dobiera skład zespołu, dba o maksymalne podniesienie jego umiejętności, a także sam występuje na boisku prowadząc zespół do ataku. Jest jego główną gwiazdą i symbolem. Z pewnością jednak sam nie wygra żadnego meczu (Uwagi. Przypuszczam, że z przedstawieniem tej analogii piłkarskiej Autora poniosła trochę elokwencja. Gdyby taki szef istniał – byłby chyba fenomenem w „skali świata”. Normalnie w zupełności wystarczy, aby był dobrym menedżerem, znającym się odpowiednio na „piłce”. Z.U.). Sprawą otwartą pozostaje skład zespołu zarządzającego. Czy można ograniczyć do „naczelnego kierownictwa” grono najbliższych współpracowników szefa? Wydaje się, że we współczesnych przedsiębiorstwach i innych organizacjach grono to staje się coraz szersze i liczniejsze. Szybkie, elastyczne i adekwatne reakcje na zmieniające się sytuacje konkurencyjne wymagają, by ważne decyzje podejmowane były na stosunkowo niskich szczeblach. (...)      Szefowie ponoszą więc odpowiedzialność za poziom poinformowania, umiejętności i zaangażowania swoich pracowników. Odpowiedzialność ta jest tym większa, że szeregowi pracownicy muszą coraz częściej podejmować ważne dla firmy decyzje.      Podstawowe decyzje „zarządcze” wiążą się z:      -   ustaleniem długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji, czyli strategii;      -   planowaniem, czyli określaniem sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania;       -   ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, czyli sprawdzania zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami;      -   decydowaniem o przebiegu procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwach przemysłowych;      -   organizowaniem, czyli grupowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalaniem relacji między nimi;      -   kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobów oddziaływania na uczestników organizacji;      -   kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli wyborem kierunków i sposobów świadomego tworzenia ilościowych i jakościowych charakterystyk grupy społecznej z osób zatrudnionych w organizacji i współpracujących z nią;      -   specyficznymi decyzjami, które wymusza umiędzynarodowienie i globalizacja procesów zarządzania (zagadnieniom tym poświęcamy kolejne rozdziały).      Zarządzający opierają się oczywiście na informacjach sytuacyjnych o tym, co się dzieje, działo i dziać będzie w organizacji i jej otoczeniu. Z tych samych informacji można jednak zrobić różny użytek. U podstaw takich różnic leżą dwie grupy czynników.      Pierwsza – to normy i wartości, czyli uświadamiane i nieuświadamiane kryteria, które pozwalają odróżnić stany pożądane od niepożądanych, w tym dobro od zła. Normy i wartości określane są  przez różnorakie kultury i subkultury, w których ludzie uczestniczą: kulturę narodową z jej tradycjami, kulturę grupy wyznaniowej, kulturę regionalną (np. w Polsce: śląską, wielkopolską lub małopolską), kulturę warstwy społecznej, z której jednostka się wywodzi (np. chłopską czy inteligencką), tradycję rodzinną, kulturę grupy zawodowej (np. inżynierską, lekarską czy prawniczą), kulturę firmy czy organizacji (np. ...), wreszcie kulturę jednostki organizacyjnej (np. działu zaopatrzenia czy działu konstrukcyjnego). Każda z grup, w których jednostka przez jakiś czas uczestniczy, odciska się na jej systemie wartości.                    Drugą grupą czynników warunkujących decyzje i działania zarządzających tworzy ich wiedza i umiejętności w dziedzinie zarządzania. W ciągu ostatniego stulecia wiedza ta narastała i kumulowała się w świadomości kilku pokoleń menedżerów. Kolejne „szkoły” i  „kierunki” w nauce i praktyce zarządzania wnosiły nowe elementy. Trzeba jednak pamiętać, że związek między teorią a praktyką polega na wzajemnym oddziaływaniu i że to praktyka jest w tym duecie elementem silniejszym, bardziej aktywnym. Stosunkowo rzadko bowiem teoria zarządzania wyprzedzała praktykę i narzucała jej nowatorskie rozwiązania. Najczęściej teoria komentowała, analizowała, uogólniała i popularyzowała najlepsze w danym okresie (w konkretnym układzie warunków) rozwiązania praktyczne. Następowało więc coraz powszechniejsze ich zastosowanie. Rozwiązania te nigdy się w pełni nie zdezaktualizowały. Mieliśmy raczej do czynienia z procesem „nawarstwiania” się kolejnych rozwiązań i narzędzi, a „skrzynka narzędziowa” zarządzających stawała się coraz bogatsza, coraz bardziej zróżnicowana, stwarzając możliwości sięgnięcia po narzędzie odpowiednie do zamierzeń i warunków ich realizacji (o tym właśnie traktuje ostatni rozdział książki).