3. Formalizacja (str. 358)

Analiza budowy organizacji pozwala na ustalenie: -  z  jakich elementów składa się jej struktura, -  jaka jest wielkość poszczególnych części, -  co jest podstawą (kryterium) organizacyjnego zróżnicowania, -  jak ukształtowano relacje hierarchiczne (nadrzędności – podrzędności) między elementami organizacji. … 4. Rozmieszczenie Uprawnień Decyzyjnych (str. 359)

Kwestia rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych w  zaprojektowanym układzie hierarchicznym  stanowisk jest na tyle istotna, że rozpatruje się ją jako odrębną  cechę struktury organizacyjnej, zwaną stopniem centralizacji – decentralizacji. …  (…)  Warto zwrócić uwagę na istotne uwarunkowania decentralizacji…  Decentralizacja może być efektywna tylko wtedy, gdy: -  kwalifikacje kierowników komórek oraz pracowników wykonawczych kształtują się na poziomie, umożliwiającym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych, z punktu widzenia organizacji, decyzji i działań; -  istnieje spójny system planowania dla całej organizacji i jej części, system, w którym wykorzystuje się syntetyczne wskaźniki ekonomiczne; -  sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej możliwości rozwojowe i poziom wynagrodzeń pracowników, jest uzależniona od osiągania wyników ekonomicznych. Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku. Gdy organizacja jest scentralizowana, istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji  i spowolnienia działań. Stopień centralizacji – decentralizacji organizacji jest też w pewnym sensie wyrazem opinii kierownictwa najwyższego szczebla o posiadanej kadrze. Decentralizacja jest wyrazem zaufania do umiejętności i chęci korzystnego dla organizacji działania kierowników niższego szczebla i pracowników wykonawczych. Centralizacja wynika z przekonania o braku tych cech u uczestników organizacji, co stwarza dodatkowy nacisk na nasilenie ich kontroli. Uwagi Centralizacja (dość często połączona z rządami autokratycznymi)  i związany z nią opór przed decentralizacją,  może też wynikać z poczucia własnej słabości fachowej  przez naczelne kierownictwo, obawy przed silniejszymi wiedzą kierownikami-pracownikami, i zwykłego strachu przed utratą władzy i związanych z nią przywilejów. Strach potęguje zazwyczaj obawa przed nielojalnością kierowników-pracowników (dość często uzasadniona), obawa przed utratą twarzy (część ludzi nadal sądzi, że szef powinien znać się na wszystkim), i przekonanie, że inni też walczą głównie o stanowiska, nie ma więc powodów do przejmowania się zanadto losami nie własnej firmy. Lepiej więc  myśleć  - głównie o sobie.  Anonimus

5. Typy Struktur Organizacyjnych (str. 361)

Złożoność pojęcia „struktura organizacyjna” czyni koniecznym przedstawienie szeregu charakterystyk, odnoszących się do budowy organizacji, określania celów i zadań, ustalania reguł działania oraz rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych. Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się ze względu na ukształtowanie pojedynczych charakterystyk lub całych ich układów. Struktury smukłe i płaskie. Biorąc pod uwagę liczbę szczebli w strukturze, związaną z nią rozpiętość kierowania i wielkość komórek organizacyjnych określamy dwa modelowe, przeciwstawne sobie typy struktur: smukłe i płaskie. W strukturze smukłej istnieje relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. W strukturze płaskiej wszystkie te charakterystyki kształtują się odwrotnie: jest niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania. Zaletami struktur smukłych są: a)  stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika, b)  zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników... c)  stworzenie drogi awansu pionowego. Do wad struktur smukłych zalicza się: a)  długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie, b)  duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji, W strukturach płaskich ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Nie jest to wadą, gdyż jako substytuty tego mechanizmu koordynacji rozwiną się inne, takie jak formalizacja przebiegu procesów lub rezultatów, oraz gdy wysokie umiejętności pracowników umożliwią szersze wykorzystanie samokontroli.  Struktury scentralizowane i zdecentralizowane. ... Struktury sformalizowane i niesformalizowane. Uwzględnienie stopnia formalizacji umożliwia wyodrębnienie struktur sformalizowanych i niesformalizowanych. W strukturach sformalizowanych pisemne regulacje zadań, wyników i sposobów działania odgrywają zasadniczą rolę w koordynowaniu pracy wszystkich elementów. W strukturach niesformalizowanych, na przykład utworzonej ad hoc grupie zadaniowej, koordynację osiąga się za pomocą „działań niepisanych”: nadzoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, wzajemnych uzgodnień itp.  Struktury proste i złożone. Ta klasyfikacja struktur organizacyjnych oparta jest na kryterium stopnia zróżnicowania części organizacji. Stosując je, dzielimy struktury na proste, czyli zróżnicowane w niewielkim stopniu, i złożone, zawierające stosunkowo dużo różnorodnych elementów. Aby bliżej scharakteryzować te typy, musimy najpierw wyjaśnić, na czym polega zróżnicowanie. Na ogół rozróżnia się trzy jego aspekty (wymiary): -  zróżnicowanie poziome (horyzontalne), ilustrujące podział pracy  (zadań) w organizacji; jest ono mierzone liczbą specjalności zawodowych, a także długością okresu zdobywania kwalifikacji; -  zróżnicowanie pionowe (vertykalne), dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania; -  zróżnicowanie przestrzenne (rozproszone), mówiące o fizycznej odległości między poszczególnymi częściami organizacji.    W strukturze prostej mamy z reguły do czynienia z centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych. W strukturach złożonych zarządzanie jest dużo trudniejsze. Konieczne staje się umiejętne stosowanie wielu mechanizmów koordynacyjnych, gdyż liczne komórki i jednostki organizacyjne realizują różnorodne działania, mają odmienne cele, wartości, funkcjonują w różnych horyzontach czasowych itd. Struktury liniowe, liniowosztabowe i funkcjonalne. Ze względu na przyjęte zasady określające relacje między kierownikami i pracownikami wykonawczymi oraz kierownikami wyższych i niższych szczebli, rozróżniamy struktury liniowe, funkcjonalne i liniowo-sztabowe. Podstawą do ukształtowania struktury liniowej jest faylowska zasada jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny  może mieć tylko jednego przełożonego.  ...  Ukształtowanie struktury funkcjonalnej wymaga zerwania z zasadą jedności rozkazodawstwa oraz oparcia się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych.   ... W strukturach liniowo-sztabowych dąży się do jednoczesnego wykorzystania obu wspomnianych wyżej zasad, czyli jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia zarządzania. Tworzy się stanowiska i komórki sztabowe, powołane do wspomagania kierowników liniowych w zakresie zagadnień szczegółowych związanych z zarządzaniem „ich” komórkami lub jednostkami organizacyjnymi. Kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki (jednostki). Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Pomoc stanowisk i komórek specjalistycznych polega na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu, prognozowaniu, opracowywaniu wariantów decyzji, sugerowaniu wyboru, a nawet faktycznym  podejmowaniu niektórych decyzji z wymogiem ich formalnej akceptacji przez kierownika liniowego lub bez tego wymogu, na zasadzie delegowania uprawnień. Wyróżnia się różne postaci struktur liniowo-sztabowych ze względu na to, gdzie umieszczone zostały stanowiska i komórki sztabowe. Najczęściej znajdują się one:  a)  przy najwyższym szczeblu hierarchii organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi z kierownikami części linowych, realizujących funkcje podstawowe; b)  wewnątrz części organizacyjnych, realizujących funkcje podstawowe; podlegają wówczas kierownikowi wydziału (działu), pionu, zakładu lub filii; c)  zarówno przy szczeblu najwyższym, jak i przy szczeblach pośrednich. Każdy z wymienionych typów modelowych: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-sztabowa, ma swoje wady i zalety. Zaletami struktur liniowych są: -  prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych, -  jasno określona władza i odpowiedzialność, -  stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji. Główną ich wadą jest natomiast brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną. Wzrasta prawdopodobieństwo podejmowania decyzji zaledwie zadawalających, a w niektórych przypadkach wręcz nietrafnych. Efektywne funkcjonowanie struktury liniowej wymaga zatrudnienia na stanowiskach kierowniczych wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji, mających zarazem talent menedżerski. Należy zaznaczyć, że czysty typ liniowy, ze względu na postępującą specjalizację, praktycznie nie występuje.  Struktura funkcjonalna daje korzyści ze specjalizacji. Możemy się spodziewać, że decyzje kierowników wyspecjalizowanych w zakresie szczegółowej funkcji (aspektu) zarządzania będą dobrej jakości. Jednocześnie czysta struktura funkcjonalna stwarza zagrożenia: -  nieskoordynowanej pracy zespołu kierowniczego, -  konfliktów kompetencyjnych między kierownikami, -  manipulowania poleceniami przez podwładnych. Struktura liniowo-sztabowa powinna łączyć zalety obu poprzednich typów, a eliminować ich wady, zachować jedność rozkazodawstwa oraz jasny układ władzy i odpowiedzialności, a jednocześnie wykorzystać wiedzę specjalistyczną do wspomagania procesów decyzyjnych i podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji. Podstawową wadą struktur liniowo-sztabowych jest jednak w praktyce zbyt częste występowanie konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.    Struktura macierzowa. Ten typ struktury wiąże się z matematycznym pojęciem macierzy, która oznacza prostokątną tablicę liczb rzeczywistych, charakteryzującą sprzężenie wierszy i kolumn. Struktura macierzowa jest skonstruowana na zasadzie dwuwymiarowego grupowania: kolumny są odpowiednikami stałych powtarzalnych funkcji, a wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające się okresowo zadania, produkty, projekty lub przedsięwzięcia. Do najważniejszych zalet struktur macierzowych należą: -  wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo-liniowych inwencji twórczej, -  możliwość kompleksowego skupienia się szczegółowym problemie, -  większa otwartość i elastyczność w dostosowywaniu się do zmian otoczenia, -  zwiększenie odpowiedzialności kierownika-koordynatora za przedsięwzięcie, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny, -  usprawnienie przepływu informacji.  Główne wady struktur macierzowych to: -  zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji a koordynatorami przedsięwzięć, -  brak wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć. -  stawianie kierownikom o podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności  ze skompletowaniem grup zadaniowych, -  niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia, -  przeciążenie kierowników przedsięwzięć problemami bieżącej koordynacji. Struktury macierzowe zalicza się do szerszej klasy nowoczesnych struktur elastycznych. Charakteryzuje je zmienność części i pozycji organizacyjnych. Ściśle określony jest czas istnienia grup (zespołów) zadaniowych. Możliwy jest udział pracowników w kilku zadaniach (przedsięwzięciach) jednocześnie i pełnienie w każdym z nich odmiennej roli (kierownik jednego zadania może być, na przykład, „zwykłym” uczestnikiem innego zespołu). Na ogół nowoczesne struktury  są  zdecentralizowane i demokratyczne. Większość decyzji dotyczących metod, przebiegu prac, oceny ich poziomu jakościowego itd. podejmowana jest przez zespół lub przy jego udziale. Przeciwieństwem struktur elastycznych są struktury tradycyjne. Charakteryzują się one  sztywnością organizacyjnego „umocowania” poszczególnych części i sztywnością ich funkcjonowania, wynikającymi z przypisania im konkretnych i powtarzalnych celów, procedur działania oraz stałości powiązań z innymi elementami organizacji.