Глава 10

Одна цель, одна цифра

Многие менеджеры считают, что растущий доход акционеров — их основная цель — требует эксплуатации взаимоотношений с клиентами, поэтому при лю­бом удобном случае они повышают цены.

Они экономят на качестве обслуживания и продукции, со­кращая затраты и увеличивая маржу. Вместо того чтобы обнов­лять компанию и повышать качество для клиентов, они направ­ляют все свои творческие возможности на извлечение ценности из клиентов. Некоторые менеджеры считают: для того чтобы до­биться своей цели, они должны лгать, обманывать и воровать, используя изобретательные, но жульнические методы. Но даже честные бизнесмены уверены, что не могут себе позволить быть откровенными с клиентами и уж тем более — впустить их в свой бизнес.

Короче говоря, компании видят в своих покупателях врагов, которых надо обманывать, которыми нужно манипулировать и из которых надо извлекать максимальную прибыль. Золотое правило «обращайтесь с другими так же, как вы хотите, чтобы обращались с вами» не принимается в расчет в конкурентном мире, в котором доминирует жесткая тактика. Потребители — всего лишь средство, дрова для костра, на котором жарится большая прибыль.

Такой подход в корне неверен. Компании, одурманенные этой философией, непременно попадают в западню вредной прибыли, и подлинный рост становится невозможным. Бизнес только потому не стал главным институтом западной цивилиза­ции, что он всеми силами выжимал прибыль из людей. Дух де­лового предприятия основан на «свободе и справедливости для всех». Основа для правильного бизнеса — способность органи­зовать взаимоотношения в добровольные ассоциации, взаимо­выгодные и полезные окружающему сообществу. Компании, терпящие вредную прибыль, со временем станут бесполезными, но это произойдет только после того, как они причинят огром­ный вред клиентам, сотрудникам, поставщикам, инвесторам, нашей экономике и нашему обществу.

Что нужно сделать, чтобы изменить эту ситуацию? Школы бизнеса начали разрабатывать программы по этике бизнеса. Правительство приняло закон, ужесточающий правила и конт­роль. Благонамеренные компании создали комитеты по разре­шению споров и ужесточили внутренний контроль. Ни одна из этих мер существенно не повлияла на взаимоотношения с кли­ентами.

На самом деле нам не нужны более суровые законы. Их уже и так много. Нам, возможно, не нужны комитеты по разреше­нию споров и курсы по этике, да и в любом случае правду узнать легко. В чем мы действительно нуждаемся, так это в простом и надежном процессе получения откликов. Отклики клиентов позволят свободному рынку поощрять компании, которые сле­дуют золотому правилу, и наказывать тех, которые его игнори­руют. Нам нужна одна простая и надежная цифра, выведенная на солидной основе и показывающая, сколько клиентов любят компанию и сколько ее ненавидят. Нам нужна одна цифра, ко­торая подтолкнет руководителей и всех, кто влияет на их реше­ния — других сотрудников, инвесторов, самих клиентов, к уст­ранению вредных подходов и вредных менеджеров, к решению проблем и к поиску способов повышения качества обслужива­ния их клиентов.

Короче говоря, нам необходим чистый индекс промоутеров. Он принесет нам большую пользу.

РОСТ: ОДНА ЦИФРА ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

Почти каждая компания пытается расти. Но далеко не у каждой это получается. (Вспомните статистику, приведенную в главе 1: в период с 1994 по 2004 год дочти 80% крупнейших мировых компаний не смогли перешагнуть через пятипроцентный порог подлинного роста в год.) Причина заключается в том, что рост и сиюминутная прибыль часто оказываются несовместимы. Многие компании подхлестывают свой рост с помощью выше­перечисленных методов. Но ни одна компания не в состоянии совмещать это с удержанием подлинного роста, потому что она отталкивает своих клиентов и они отвернутся от нее при пер­вой возможности. Недостаток надежного показателя качества взаимоотношений заставляет менеджеров забывать об их важ­ности. Поскольку результаты их работы оцениваются в соответ­ствии с извлеченной прибылью, они начинают ошибочно думать, что прибыль и есть их единственная цель. И они не­избежно попадаются в ловушку вредной прибыли. Именно по­этому очень многие компании не растут, потому что у них — жалкий NPS. Конечно, некоторые компании обращают большое внима­ние на долю рынка и полагают, что если они увеличивают свою долю рынка, значит, число их клиентов растет. Но доля рынка сама по себе не означает число клиентов. Компании могут на время увеличить свою долю рынка, покупая рост через рекламу, скидки, новые маркетинговые программы, слияния, приобрете­ния и многими другими способами. Но это совершенно не озна­чает, что их клиенты удовлетворены качеством их обслужива­ния. На самом деле все наоборот: лидеры в доле рынка часто используют свою власть для того, чтобы злоупотреблять взаимо­отношениями с клиентами. На заре своего существования US Airways была вынуждена предлагать высочайшее качество и приемлемые цены, чтобы привлечь покупателей. Но к тому времени, когда она стала доминировать на рынке Филадельфии, ее руководители сочли, что они имеют право заламывать цены и на посредственное качество. Со временем компания создала огромное число противников, что открыло двери на рынок для Southwest Airlines.

Опасно и заблуждение, что запросы клиентов надо удовлет­ворять для того, чтобы они не переметнулись к конкурентам. Во многих отраслях затраты, сопряженные со сменой постав­щика, очень высоки. Если в своем маленьком книжном мага­зинчике клиент привык использовать бухгалтерскую программу QuickBooks, он вряд ли захочет на следующий год использовать другую. Если клиент нуждается в гарантийном обслуживании своего компьютера, он должен ждать тридцать минут на телефо­не в надежде связаться со службой технической поддержки ком­пании-производителя. Если клиент потратил время на то, чтобы ввести в компьютер адрес фирмы и номера счетов для оплаты счетов в режиме онлайн, автоматической оплаты и депозитов в банке, он решит, что смена банка займет слишком много времени и обойдется недешево. Компании обычно из кожи вон ле­зут, чтобы увеличить эти затраты. Операторы мобильной связи делают все возможное, чтобы помешать клиенту перейти к дру­гому оператору. Этим они добились того, что лояльность кли­ентов снизилась и они потеряли возможность вывести свои бренды на соседние рынки.

Совсем не так обстоит дело в Еnterprisе Rent-A-Car, American Express и Intuit. Эти компании имеют представление о том, до­вольны их клиенты или нет, потому что они задают им ключевой вопрос. Измеряя качество своих взаимоотношений с клиента­ми, они повышают качество своего обслуживания. Со временем компании пожинают плоды высокого NPS: все больше и боль­ше положительных рекомендаций, все больше и больше по­купок; фанатичная преданность, увлеченность и творчество клиентов; положительная репутация на рынке, укрепляющаяся с помощью Интернета.

Подстегиваемые этими факторами, двигатели роста этих компаний работают на полную мощность. Компании видят дальше своих конкурентов, они осознают, что именно лежит в основе могущества их брендов. Одна цифра помогает приме­нять главное правило хорошей стратегии — знать своих целе­вых клиентов и инвестировать в лидерство. Для того чтобы определить характер своей клиентуры, им достаточно взглянуть на расположение групп клиентов на графике, приведенном в главе 7.

ТАЛАНТ: ОДНА ЦИФРА ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С РАБОТНИКАМИ

В наше время большинство работников полагают, что работа на большую компанию ограничивает их свободу и уменьшает их способность строить взаимоотношения на основе добросовест­ности и справедливости. Этот цинизм объясняет, почему мно­гие из них становятся свободными агентами и предпринимате­лями и почему многие вешают на стенах рисунки Dilbert и дума­ют, что впустую тратят свое время.

Когда компания сосредоточена на повышении своего NPS, работники чувствуют себя лучше. Они гордятся, что являются частью сообщества, основанного на принципе золотого пра­вила. Им интереснее работать, и они наслаждаются хорошими взаимоотношениями с коллегами; поскольку их компании рас­тут, у них появляется больше возможностей для продвижения вперед. Именно поэтому многие лидеры NPS завоевывают мес­та в списке «Лучших компаний, в которых стоит работать». Прикиньте разницу между работой в службе технической под­держки в SAS и такой же работой в любой другой компании по производству программного обеспечения. Сотрудники SAS по­могают выявлять запросы клиентов и во главу угла ставят инвес­тирование в научные исследования и разработки. В других ком­паниях сотрудник службы технической поддержки считается неизбежным злом и, естественно, отвечает компании тем же. Какая из этих двух позиций привлечет больше кандидатов?

Но предоставление сотрудникам права голоса и утверждение принципа золотого правила внутри компании — это только на­чало. По мере того как Bain & Company росла и из маленькой, только начинающей бостонской фирмы превратилась в круп­ную компанию с 31 офисом по всему миру, она стремилась со­хранить центральный компонент своего представления о бизне­се: создание сообщества замечательных команд сотрудников. Но мы не могли себе позволить полагаться на традиционную систему измерения и традиционную иерархию управления. Вместо этого мы стали раз в полгода проводить опрос среди членов команд. В рамках этого тайного опроса сотрудники оцени­вают, насколько руководители их команд верны основополага­ющим принципам компании. От результатов этого голосования зависит дальнейшее продвижение руководителей. Благодаря этому процессу руководители команд уделяют столько же вни­мания соответствию принципам сообщества, сколько и повы­шению финансовых результатов для Bain и ее клиентов.

Главный исполнительный директор Dell Кевин Роллинз зна­ет не понаслышке, какой силой обладает этот процесс. Роллинз и основатель компании Майкл Деля разработали похожий инструмент (Tell Dell) для построения корпоративной культуры, основанной на ценностях сообщества. Как и Bain, Dell каждые шесть месяцев проводит опрос среди сотрудников и ставит за­работную плату и продвижение по службе в зависимость от его результатов. Опрос проводится так же, как и в Bain: тайным голосованием; результаты опроса становятся доступны всем работникам. Эта прозрачность усиливает приоритет открытого и честного общения и устанавливает нечто вроде саморегули­рующей системы, когда каждый работник может оценить, на­сколько результаты соответствуют реальному положению дел.

МАТЕРИАЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ: ОДНА ЦИФРА ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ИНВЕСТОРАМИ

Весной 2003 года я поехал в Ки-Ларго, штат Флорида, чтобы сделать основной доклад на ежегодном совещании инвесторов, организованном Summit Partners, компанией по управлению частным акционерным капиталом и капиталом, вложенным в но­вые предприятия. Summit Partners является давнишним парт­нером Bain. Моя цель состояла в том, чтобы объяснить аудито­рии основы NPS, точно так же, как я это сделал в первых главах книги. К моему изумлению, Нед Беннетт, главный исполни­тельный директор optionsXpress (недавно вошедшей в портфель Summit), опередил меня. Он объяснил, как NPS позволил его компании добиться лидирующего положения в отрасли. Бен­нетт пошел еще дальше и объяснил, каким образом его компа­нии удалось добиться такого высокого показателя лояльности, и изложил свои планы укрепления лидирующей позиции ком­пании.

Я был ошеломлен: лишь девять месяцев назад мои партнеры по Bain впервые предложили эти идеи. Очевидно, консультируя Summit, специалисты Bain сочли необходимым применить систему NPS для анализа инвестиций. Данные NPS позволили убедить фонд в целесообразности инвестирования в options-Xpress.

И действительно, результаты были потрясающими. Компания заработала 52% NFS, на 40% больше, чем гиганты отрасли. Менее чем за три года компания завоевала самую большую до­лю рынка в отрасли розничной торговли опционами. Неудиви­тельно, что поток новых клиентов осуществлялся за счет реко­мендаций давних клиентов. Как еще за такое короткое время новичок на рынке мог приобрести более пятидесяти тысяч но­вых клиентов? Компания постоянно растет, и Беннетт исполь­зует NFS для оценки ее развития и принятия решений. Summit Рartners рассматривает optionsXpress как образец инвестиций — настоящий рай для инвесторов.

Связь между высоким NFS и успехом инвестиций законо­мерна. Без подлинного роста акции слабеют. С подлинным ростом акции повышаются. Самый лучший способ увеличить обороты двигателя роста — превращать как можно больше клиентов в промоутеров и как можно меньше в противников. Промоутеры и противники — вот подлинные активы и пассивы бизнеса, и инвесторам необходимо ясное представление о балансе клиентов компании.

Одними из первых преимущества одной цифры оценили компании, занимавшиеся слияниями и приобретениями. Эти клиенты — члены сообщества Bain — сразу же осознали, что можно было бы гораздо точнее оценивать потенциальные ин­вестиции, глядя на NPS объекта поглощения. Дотошные менед­жеры могут за несколько дней определить потенциальную рен­табельность инвестиций, просто сравнив NPS поглощаемой компании с показателями ее конкурентов и определив процент новых клиентов — авторов рекомендаций. По поручению по­тенциальных инвесторов Bain готовит такие «моментальные снимки» компаний, действующих в самых разных отраслях: косметика, матрасы, продуктовые магазины, страхование, тор­говые автоматы и операторы мобильной связи.

ОДНА ЦИФРА — МНОГО ВРАГОВ

Уничтожение вредной прибыли с помощью NPS представляет­ся универсальной идеей, которая должна нравиться всем. На самом деле это не так. У системы ответственности, которая основана на одной цифре, найдется целая армия врагов. Многие менеджеры учились играть по традиционным правилам; они знают, как получить премию, злоупотребив отношениями с кли­ентами. Любой менеджер, агент по продажам или работник службы сервиса, фигурирующий в конце списка NFS, будет бо­роться против этой идеи. Даже те менеджеры, которые стоят от­носительно высоко в этом списке, будут испытывать сомнения по поводу своего статуса и надежности системы.

Эти сомнения понятны, но их можно развеять. В течение нескольких циклов выводите показатель и информируйте о нем сотрудников, но не привязывайте к нему зарплату и продвиже­ние по службе. Большинство любознательных работников обя­зательно захотят протестировать эту систему и посмотреть, каковы ее результаты.

В больших компаниях самую большую проблему представ­ляет отдел маркетинга и специализированные фирмы. Эти груп­пы кровно заинтересованы в сохранении status quo. Поскольку отклики клиентов всегда были областью их специализирован­ных знаний и основой их организационной власти, они, скорее всего, будут видеть в NPS угрозу Идея о том, что мнение клиен­тов можно выяснить, задав всего один-два вопроса, и затем обобщить его в одной цифре, не понравится профессиональ­ным и амбициозным маркетологам. Не понравится и тем ли­нейным руководителям, которые собирают и анализируют эти сведения.

Один руководитель, попытавшийся внедрить NPS, был зава­лен электронными сообщениями от отдела маркетинга и от спе­циализированной фирмы. Они заявляли, что план учета NPS слишком упрошенный — «основанный на неверном исследова­нии, чудовищно нелогичный, статистически несостоятельный, безответственный и неверный в целом». В одной крупной евро­пейской страховой компании отдел разработок попросил уни­верситетских профессоров написать бумагу о том, что шкала 0-10 бессмысленна и что все, что будет на ней основываться, также не будет иметь никакого смысла. Фирмам, специализиру­ющимся на проведении опросов, есть что терять, и они будут яростно сопротивляться внедрению этой относительно простой системы измерения.

Но, скорее всего, самыми яростными противниками про­гресса будут не те, кто борется с NFS, а те, кто принимают эту систему, искажают ее и злоупотребляют ею. Отчасти это будут малознающие энтузиасты, которых так привлекает логика одной цифры, что они внедряют NPS с удовольствием, но не принимают во внимание перечисленные в главе 6 возможные трудности. Они могут поставить премии работников в зависи­мость от неверного NPS и только потом осознать, что неумыш­ленно дискредитировали всю систему. Если результаты NPS не соответствуют поведению клиентов и росту (так как они подта­сованы или потому что компания не разработала адекватную систему, при которой задается правильный вопрос правильной группе клиентов), то эта система ничем не лучше традиционных исследований удовлетворенности. Ну и конечно, компании, рекламирующие свой высокий NFS, столкнутся с искушением манипулировать цифрами, точно так же, как они это делают со статистическими данными об удовлетворенности. Если это произойдет, NPS будет дискредитирован в глазах клиентов и со­трудников и они начнут его игнорировать.

Как с этим быть? Несмотря на мое обычное сопротивление вмешательству государства в дела свободного рынка — у нас и так уже полно правил и нормативных требований, — в некото­рых случаях государство должно принимать активные меры. Так же как законодательство ужесточает стандарты загрязнения, определяет октановое число бензина, проверяет точность сведе­ний о питательной ценности продуктов, регулирует процентную ставку по кредитам и обобщает данные по результатам инвести­ций ПИФов, точно так же представители государства должны проверять отчетность по NFS. Чтобы победить многочисленных врагов NFS, лидеры отрасли должны лоббировать учреждение комитета стандартов (нечто вроде Бюро стандартов финансово­го учета); который будет собирать, обобщать и проверять сведения об NPS до их публикации или использования в рекламе. Из­ложенные в главе 6 правила могли бы стать хорошим началом. Конечно, компании могут и должны разрабатывать свои собственные внутренние системы NPS, которые бы отвечали их индивидуальным нуждам. Но прежде чем рекламировать свои результаты инвесторам или обществу, компании должны при­вести свои системы в соответствие с набором стандартов.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СООБЩЕСТВА

Чиновники, конечно, не смогут поддерживать порядок в компа­ниях без энергичной помощи членов сообщества, уверенных в необходимости строгого контроля. Этот урок отделения поли­ции уже усвоили, и он также применим и к корпоративному миру. О проблемах в Enron впервые заговорил не чиновник, а член сообщества. То же самое случилось и с WorldCom, Tyco и многи­ми другими компаниями, которых поймали на обмане. Члены сообщества должны сообща выявлять тех, кто нарушает прави­ла и злоупотребляет отношениями с клиентами, и наказывать их. В противном случае хулиганы, жулики и мошенники будут злоупотреблять активами компании и извращать основные принципы. Компания еВау учит своих работников («розовые чернила») просматривать гостевую книгу и делать предупрежде­ние или исключать тех, кто использует оскорбительную или угрожающую лексику. Но контроль на этом не заканчивается. Публикуя отклики клиентов и регистрируя их частоту, еВау полагается на то, что сообщество само примет надлежащие дисциплинарные меры.

Другой урок, который усвоили отделения полиции, заклю­чается в том, что маленькие преступления, оставшиеся безнаказанными, порождают атмосферу, в которой большие преступле­ния считаются нормой. Когда Уильям Брэттон вступил в долж­ность комиссара полиции Нью-Йорка, он прежде всего стал разбираться с такими нарушениями, как граффити, вандализм и вымогательства денег у водителей. Вскоре климат начал меняться, и общий уровень преступности понизился. Граффити и разбитые окна — это то же самое, что первая вредная прибыль компании. Как и преступления, вредная прибыль поначалу бы­вает маленькой и начинается с нечестной рекламы, посредст­венного обслуживания, звонков маркетологов в обеденное вре­мя, неправильного ценообразования. Затем она вырастает до больших нарушений, таких, как искаженное изучение ассорти­мента, зарплата в конвертах и обманчивые обещания роста и зарплаты. Когда члены сообщества не в состоянии распознать нарушения, они становятся их соучастниками. Когда члены сообщества равнодушно относятся к применению неэтичных методов и не выявляют злоупотребления отношениями, они способствуют превращению маленьких ошибок в большие преступления. И сообщество увядает.

Но лидеры NPS убедились, что общественное мнение внут­ри сообщества может работать очень эффективно. Спросите Энди Тэйлора, почему невозможно подтасовать результаты ESQi точно так же, как автодилеры манипулируют своими рей­тингами удовлетворенности. Он ответит вам, что Enterprise про­веряет число клиентов, с которыми невозможно связаться, для того чтобы выявлять те отделения, в которых подделывают теле­фонные номера. Но одна корпоративная проверка не может контролировать более 6 тысяч отделений во всем мире. Тэйлор знает, что главная причина, почему отделения не подтасовыва­ют цифры ESQi, заключается в том, что другие отделения, результаты которых сравниваются с вашими, легко распознают обман и свистят в свисток. Внутренний контроль самого сооб­щества делает ESQi надежным инструментом управления.

Для того чтобы научиться строить общественную ответ­ственность, проанализируйте исторические примеры, произо­шедшие задолго до Еnterprise и еВау В 594 году до н. э. афин­ский государственный деятель Солон поставил крупный экспе­римент: он сформировал свод законов и дал большим группам населения право голоса в управлении. Законы были разосланы абсолютно всем. Механизмом принуждения в данном случае выступала не полиция, а право каждого гражданина разрешать споры в суде. Результатом этой демократии стали двести лет благоденствия, творчества и знаний. После победы американс­кой армии над британцами в 1781 году популярность Джорджа Вашингтона выросла настолько, что он мог легко пойти по пути всех других революционных вождей, консолидировать власть в своих руках и учредить новую монархию. Вместо этого в кон­це своего второго президентского срока, когда его власть была на пике, он произнес прощальную речь, в которой провозгласил граждан истинным центром власти в демократическом общест­ве. Приверженность Вашингтона идее власти сообщества помогла гражданам Америки построить общество — сеть сооб­ществ, управляемых законом, — которое стало ведущей эконо­мической державой в мире.

Права индивидуума, формирующие основу демократичес­ких экспериментов от Афин до Америки — правда, свобода, справедливость, стремление к счастью, — не так уж отличаются от принципов, которыми руководствуются лидеры лояльности. Наделяя своих клиентов и работников правом голоса и правом выбора, такие компании, как SAS, еВау, and Harley-Davidson идут дорогой великих исторических вождей, признавших силу свободного общества. Даже корпоративный лозунг еВау «людь­ми для людей» провозглашает источник стремительного роста компании.

ОБЩАЯ КАРТИНА

Пытаясь быть кратким и последовательным, я сосредоточил все свое внимание в этой книге на компаниях, чьей основной целью является извлечение прибыли. Но не надо обладать большим воображением, чтобы понять, что систему NPS вполне можно применить и во многих других общественных институтах. Если сообщество стремится к росту, оно должно привлекать «пра­вильных» новых членов через рекламу и рекомендации, и убе­диться, что члены сообщества вступают во взаимовыгодные отношения, достойные долгосрочного инвестирования времени и усилий. По такому циклу работают хорошие школы, благотво­рительные общества, больницы, ассоциации и фонды.

Когда организация зарабатывает приверженность своих членов, она увеличивает доступные им ресурсы и оказывает большее влияние на общество. Контроль за NPS может помочь руководителям и членам сообщества понять, кто делает работу лучше всех и кому нужно внимание. Точно измеряя, обобщая и управляя одной цифрой — процентом промоутеров минус процентом противников, — организации могут отобрать лучшие подходы, генерировать свежие идеи, повысить готовность и установить ответственность за результаты. Каждая организа­ция может расти и становиться более продуктивной, генерируя больше промоутеров и меньше противников.

На определенном уровне идеи этой книги настолько просты, что они почти очевидны. Не нужно быть фанатиком NPS, что­бы признать, что кратчайший путь к росту — генерировать больше промоутеров и меньше противников, особенно в мире Интернета, где рекомендации стали такой мощной силой. По­началу тот факт, что ответ на единственный вопрос способен выявить промоутеров и противников, может удивлять. Но как только люди сталкиваются с фактами, это утверждение теряет всю свою противоречивость. Любой менеджер, пытающийся установить ответственность, знает, что один основной способ измерения лучше, чем десять.

Почему в основе этой системы лежит простота? Когда вы обобщаете эти идеи, вы приходите к единственно возможному выводу: чтобы обеспечить своей компании прибыльный рост, нужно построить крепкие взаимоотношения между клиентами и работниками, отношения, достойные лояльности и основан­ные на этических нормах золотого правила. Самое главное — понять, что чем больше компания соблюдает этические нормы, тем быстрее она растет и процветает. И все же данные трудно игнорировать. В большинстве отраслей в битве за увеличение до­ли рынка побеждают компании, заработавшие самый высокий показатель лояльности. Эти лидеры лояльности демонстрируют, с какой скоростью могут вращаться двигатели роста, когда игла NPS поднимается выше 50%. Создавая энергические сообщест­ва, в которых члены берут на себя творчество и руководство, ли­деры лояльности показывают, что большие организации могут продолжать расти и процветать — но только тогда, когда они ис­пользуют рыночную силу для того, чтобы обслуживать, а не эксплуатировать общественные отношения.

Наверно, самой революционной идеей этой книги является утверждение, что качество взаимоотношений так же важно из­мерять, как и прибыльность. Пока менеджеры не разработают надежный процесс выведения одной цифры, они не смогут установить ответственность за получение полезной прибыли.

Они не смогут разглядеть разницу между достижением роста и покупкой роста. Они не смогут измерить ни состояние, ни тем более суть своего бизнеса. И не смогут построить такие со­общества, которые укрепляют увлеченность и инновацию, необходимые для поддержания подлинного роста.

Рост любой организации является результатом роста состав­ляющих его индивидуальных взаимоотношений. Партнеры бу­дут инвестировать в создание более взаимовыгодных отноше­ний только тогда, когда они являются членами сообщества, в основе которого лежит золотое правило. Взаимоотношения представляют собой плавильный котел, в котором рождаются ценности, и одна цифра, чистый индекс промоутеров, может прояснить, усилить и ускорить эту тайну рождения. Показатель раскрывает главную истину: хорошие вещи растут.

Размышляя о том, как Еnterprisе Rent-A-Car из маленького семейного бизнеса превратилась в гиганта отрасли аренды авто­мобилей, Энди Тэйлор приходит к выводу, что это было чудо. Он считает своего отца автором этого чуда, и не только потому, что тот основал компанию. Он считает, что величайшая заслуга его отца состоит в том, что когда Еnterprisе стала лидером на рынке; он призвал сотрудников удвоить усилия по укреплению взаимо­отношений с клиентами. Когда менеджеры его команды научи­лись выводить одну цифру, показывающую уровень качества их обслуживания, компания стала стремительно расти. Они изме­нили будущее.

«Эта одна цифра, — говорит Тэйлор, — стала больше чем система измерения, она стала дорогой к истине».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Связь МЕЖДУ NPS И РОСТОМ

На представленных ниже графиках показаны простые линейные связи между ростом и NPS. Однако правиль­ным определением для нашей модели является следую­щее: относительный рост — это функция In (от разницы NPS). Она существенно изменит площадь R2 Размер каждого круга пропорционален доходам компании, по­лученным от клиентов в данном сегменте.

РИС А.1_______________________________________________________________

Персональные компьютеры Wintel

Рост выпуска за 1999-2002 годы

Чистые промоутеры

Источник: исследование NPS Satmetrix (I квартал 2001-IV квартал 2002) и ежегодный отчет компании.

РИС А.2____________________________________________________________

Отрасль страхования жизни в США

Рост страхования жизни за 1999-2003 годы

Чистый индекс промоутеров

Источник: AM Best, исследование Satmetrix (I квартал 2001-IV квартал 2002).

РИС. А.3______________________________________________________________

Автострахование в Корее

Уровень роста прибыли за 2001-2003 годы

Чистый индекс промоутеров

Источник: отчет Company IR, данные Samsung Kyobo, Hyundai, исследование приверженности клиентов Bain.

Примечание: доход со страховых взносов — на 31 марта каждого года.

РИС А.4______________________________________________________________

Авиалинии

Рост компаний за 1999-2002 годы

Чистые промоутеры

Источник: исследование NPS Satmetrix (I квартал 2000-IV квартал 2002) и ежегодный отчет компании.

Примечание: AMR приобрела TWA в 1999 г. Исторические данные TWA CAGR за 2000 г. и AMR CAGR за 2000-2002 гг.

РИС. А.5____________________________________________________________

Поставщики интернет-услуг

Рост компаний за 1999-2002 годы

Чистые промоутеры

Источник: исследование NPS Satmetrix (I-IV кварталы 2002) и ежегодные отчеты компаний.

РИС. А.6____________________________________________________________

Супермаркеты Великобритании

Рост доходов за 1999-2003 годы

Чистый индекс промоутеров

Источник: BVD Fame, ежегодные отчеты компаний, исследование чистых промо­утеров Bain.

Примечание: рост прибыли Morrison не включает показатели Safeway, так как полное слияние произошло только в 2004 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Победители и проигравшие компании в некоторых отраслях

промышленности сша и Великобритании

В этом приложении дается список компаний-чемпионов (с самым высоким процентом промоутеров) и компаний, проигравших (с самым высоким процентом противни­ков). В список включены компании и отрасли, данные которых были опубликованы. В центре внимания в этой книге находится NPS, то есть процент промоутеров ми­нус процент противников. Однако здесь мы разделяем эти два компонента NPS, отчего результаты становятся еще более впечатляющими. Имена проигравших остаются анонимными, а полный список чемпионов и проиг­равших доступен на сайте netpromoter.com.

Компании- Проигравшие

победители (самый компании (самый

высокий процент высокий процент

промоутеров) противников)

(анонимные данные)

США

Авиалинии Southwest, 60 34

Предприятия по Enterprise, 53 28

аренде автомобилей

Производители Saturn, 74 49

автомобилей

и автосервисы

Брокерские фирмы A.G. Edwards, 64 36

Мелкие банки Commerce Bank, 66 45, 57

Операторы SBC, 42 56

мобильной связи

Кредитные карты USAA, 94 55

Компьютеры Wintel Dell 62 33

Страхование AFLAC, 47 60

здоровья

Страхование жизни USAA, 72 50,49

Страхование USAA, 83 40

имущества,

недвижимости

Доставка, FedEx, 66 22

транспортировка

Универмаги* Target, 59 55

Магазины товаров True Value, 70 50

для дома

Аптеки* Walgreens, 55 54

«Сделай сам»* Costco, 81 28ч

Великобритания

Мелкие банки Cahoot, 75 45

First Direct 74 44,43

Операторы Virgin Mobile, 61 38

мобильной связи

Поставщики Scottish Power, 20 92

бытового газа

и электроэнергии*

Предприятия аренды Enterprise, 50 49

автомобилей*

Универмаги* John Lewis, 55 51

Магазины товаров B&Q, 35 56

для дома

Аптеки* Superdrug, 37 31

Супермаркеты* Morrison, 57 51

Кредитные карты* HSBC, 42 64

Страхование жизни* Standard Life, 23 85

Ипотека* HSBC, 36 66

Производители Gillette, 42 53

бритв для мужчин*

Производители Puma, 49 42

спортивных товаров*

Примечание. Звездочкой обозначены данные исследования, проведенного Bain в IV квартале 2004 г. В остальных случаях показатели взяты из базы данных Satmetrix за период с I квартала 2001 г. по I квартал 2005 г. В одной категории представлены компании, статистические данные которых сущест­венно не отличаются.

ПРИМЕЧАНИЯ

1Специалисты Bain изучили 2780 компаний в странах G-7, ежегодные продажи которых превышают 500 миллионов долла­ров, и пришли к выводу, что только 22% из них демонстрировали пятипроцентный рост доходов и поступлений и превысили стоимость капитала. Если не учитывать стоимость капитала, то доля компаний возрастает до 29%. Однако подлинный рост означает, что доходы соответствуют или превышают стоимость капитала. Если доходы не переступают этот порог, фонды акци­онеров впустую растрачиваются на извлечение номинальной прибыли.

2 America On Hold — игра слов по аналогии с названием ком­пании America Online («Америка в реальном времени»).

3 Randall Stross «Why Time Warner Has Fallen in Love with AOL, Again», New York Times, September 25, 2005.

4 «Online Extra: Jeff Bezos on Word-of-Mouth Power», Busi­nessWeek Online, August 2, 2004. 5 См. сайт еВау http://pages.ebay.com/community/people/ values.html.

6 Adam Cohen «Coffee with Pierre», Time, December 27, 1999.

7 Примеч. автора: право собственности на эту торговую мар­ку принадлежит Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company и мне. Нашей целью является продвижение всемирного и последовательного использования показателя NPS, а также его защита от незаконного присвоения.

8 Здесь приведены данные только тех компаний, которые производят так называемые компьютеры Wintel. Мы решили не включать Apple Computer, Inc. из-за невозможности отделить эффект Apple iPod. Однако недавний стремительный рост Apple соответствует очень высокому NPS компании.

9 Результаты этого исследования, проведенного в конце 2004

года, не соответствуют баллам в базе данных Satmetrix. В базе

собраны отклики клиентов за несколько лет.

10 Для тех, кто предпочитает мыслить аналитически, дельта показателя активности — наилучший инструмент для предска­зания относительного роста в большинстве отраслей. Более подробные статистические данные приведены в Приложениях.

11 Цитата из книги Andy Taylor «Top box: Rediscovering cus­tomer satisfaction», Business Horizons, September—October 2003,p. 3—14. Bce приведенные в данной главе цитаты взяты из этой книги, за исключением указанных особо.

12 Kemp Powers «How We Got Started — Andy Taylor, Enterprise Rent-A-Car», Fortune Small Business, September 1, 2004.

13 Jon E. Hilsenrath and Dan Morse «Researcher Uses Index to Buy, Short Stocks — Trades Have Been Made Before Consumer Opinions Were Available to Public», Wall Street Journal, February 18, 2003.

14 Jon E. Hilsenrath «Satisfaction Theory: Mixed Yield — Professor's Portfolio Shows Strategy of Linking Returns to Reputation Isn't Perfect», Wall Street Journal, February 19, 2003.

15 Ibid.

16 Одной из таких публикаций является статья Eugene W. Anderson, Claes Fornell, and Sahal K. Mazvancheryl «Customer Satisfaction and Shareholder Value», Journal of Marketing (October 2004): 172-185.

17 Произвольное изучение рейтинга компании eBay проведено Фредом Райхельдом в 2005 году.

18 См. Julie Creswell «American Express: Ken Chenault Reshuff­les His Cards», Fortune, April 5, 2005.

19 Annual Report to Shareholders, 2004 (Cherry Hill, NJ: Commerce Ваncorp, Inc., 2004), 4.

20 Alexandra Kirkman «Hotel for All Seasons», Forbes, October 28, 2002.

БЛАГОДАРНОСТИ

Я выражаю огромную признательность моим коллегам в Bain & Company за их поддержку моего пристрастия к идее связи между крепкими взаимоотношениями с кли­ентами и экономическим процветанием. Невозможно перечислить всех моих коллег по Bain, кто все эти годы по­могал мне формулировать мое представление о лояльно­сти. Я особенно признателен Крису Зуку (Chris Zook), Джимми Аллену (Jimmy Allen) и Робу Марки (Rob Markey) за их замечания по первым вариантам книги и за любезно предоставленные примеры многих ее положений. Я очень благодарен Дэйвиду Бекхоеру (David Bechhofer) и Джо Спинелли (Joe Spinelli) за те усилия, которые они предпри­няли для трансформации этих идей в практические пред­ложения для клиентов Bain.

Я очень признателен отделу маркетинга и редакции

Bain — Венди Миллер (Wendy Miller), Кэти Смит Милвэй (Katie Smith Milway) и Полу Джаджу (Paul Judge) — за их неоценимую помощь не только в работе над этой книгой, но и над несколькими предшествовавшими ей статьями. В непрекращающемся потоке дел — сроков, просьб, непредвиденных обстоятельств — я в значительной степе­ни полагался на высокий профессионализм моего помощ­ника Энн Стэплтон (Ann Stapleton).

В организации и написании этой книги большую по­мощь мне оказали редакторы: Луиз О'Брайн (Louise O'Brien), составлявшая вместе со мной первый черновой вариант книги, и Нэнси МакЛарен (Nancy McLaren), ре­дактор «Loyalty Rules!». Завершая работу над книгой, я не­редко обращался за профессиональными советами к Джо­ну Кэйсу (John Case), продемонстрировавшему незауряд­ное мастерство и ясность мышления. Каша Петржковски (Kascha Piotrzkowski) и Сьюзан Донован (Susan Donovan) взяли на себя труд проверить весь фактический материал и подготовить книгу к публикации. В течение всего периода работы над книгой я ощущал поддержку Джеффа Кэхое (Jeff Kehoe) и всей команды Издательства Гарвардской школы бизнеса. Дэйв Бейтер (Dave Baiter) и Мишель Хан-сон (Michele Hanson) из BzzAgent помогли мне выбрать наилучший вариант названия и консультировали меня по вопросам создания электронных сообществ. Существен­ную помощь в анализе связи между вопросами анкеты и откликами клиентов оказала Satmetrix. Предоставленная ею база данных NPS оказалась неоценимым источником, без которого эта книга никогда не была бы написана. Я особенно признателен Андре Швагеру (Andre Schwager), Ричарду Оуэну (Richard Owen) и Лоре Брукс (Laura Brooks) за их помощь в работе над этим проектом. Джулиан Тинг (Julian Ting) помог нам разработать методологию измере­ния ценности рекомендаций. Я особенно признателен тем руководителям, которые не пожалели времени и любезно согласились помочь мне в написании глав, посвященных опыту отдельных компа­ний:

Джиму Бланну (Jim Blann) - American Express Диане Хессан (Diane Hessan) - Communispace Крису Лису (Chris Lis) - CTCA Энди Тэйлору (Andy Taylor)

Сэнди Роджерс (Sandy Rogers)

Дэну Гэссу (Dan Gass)

Кристи Конрад (Christy Conrad) - Enterprise Rent-A-Car Айседоре Шарп (Isadore Sharp)

Джону Янгу (John Young) — Four Seasons Гэри Рейнеру (Gary Reiner)

Бет Koмсток (Beth Comstock)

Крису Морланду (Chris Moreland)

Питу МакКейбу (Pete McCabe) - General Electric Джею Диттману (Jay Dittman)

Тому Брэйлсфорду (Tom Brailsford) - Hallmark Джейми Лутцу (Jamey Lutz)

Пэт Флад (Pat Flood) - HomeBanc Тому Келеру (Tom Kehler) - Informative Скотту Куку (Scott Cook)

Стиву Беннетту (Steve Bennett)

Трэйси Стивенс (Tracy Stevens) - Intuit Неду Беннетту (Ned Bennett) — optionsXpress Дэйву Бруметту (Dave Brumett, ныне покойному) - SAS Фергалу Куинну (Feargal Quinn) — Feargal QuinnВыражаю свою глубокую признательность Скотту Бей-керу (Scott Baker), Главному исполнительному директору Paul Davis Restoration, Inc., который взял на себя труд оценить содержание книги с точки зрения менеджера-практика. Я очень благодарен Джейку Барретту (Jake Barrett), предоставившему краткий экскурс в историю демократических сообществ.

В завершение хочу поблагодарить мою семью за их жи­вое участие в обсуждениях качества обслуживания клиен­тов и опыта компаний, пытавшихся в своей работе следо­вать золотому правилу Я очень благодарен своему сыну Билли за проведенный им статистический анализ откли­ков еВау (и его руководителю Чаку Тиберио (Chuck Tiberio) за то, что привил ему соответствующие навыки). Я благо­дарю свою жену Карей за ее терпение, любовь и поддерж­ку. Ее мудрость во всем, что касается крепких взаимоотно­шений и лояльности, оказала на меня огромное влияние.

ОБ АВТОРЕ

Фред Райхельд — почетный директор Bain & Company; в январе 1999 года был избран первым действительным членом научного общества Bain. Райхельд начал работать в Bain в 1977 году, в 1982 году стал партнером. Он активно консультирует и занимается научной работой. В центре его внимания — достижение более высоких результатов с помощью улучшения качества обслужи­вания клиентов и повышения уровня их лояльности. Журнал Consulting (номер за июнь 2003 года) включил Райхельда в спи­сок двадцати пяти лучших консультантов в мире.

Работа Райхельда подробно освещалась в таких изданиях, как Wall Street Journal, New York Times, Fortune, BusinessWeek и Economist. Economist называет его «патриархом» привержен­ности; New York Times провозглашает его «отцом экономики приверженности». Райхельд — автор восьми публикаций в Har­vard Business Review и двух книг «The Loyalty Effect» (1996)

and «Loyalty Rules!» (2001), опубликованных издательством Гарвардской бизнес-школы. Он часто выступает на крупнейших бизнес-форумах и перед главными исполнительными директо­рами и менеджерами по всему миру.

Фред Райхельд — выпускник Гарвардского колледжа и Гар­вардской бизнес-школы. Женат, проживает в пригороде Бостона.