Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Настоящая прибыль и реальный рост.doc
Скачиваний:
28
Добавлен:
26.09.2019
Размер:
2.05 Mб
Скачать

Как esqi способствует росту

Сам по себе ESQi — просто показатель, система измерения. Ос­новная же задача состоит в том, чтобы этот показатель повы­шался. Для этого компания предпринимает усилия по следую­щим направлениям:

Обучение. Гэсс разработал комплексную систему обучения, охватывающую весь цикл обслуживания. Сотрудники Enter­prise общаются с клиентами на всех стадиях аренды, от пер­вого звонка до встречи в салоне, подписания контракта и т.д. Обучающая программа устанавливает стандарты для каждой стадии цикла и дает рекомендации, каким образом на каждой стадии наилучшим образом удовлетворить запросы клиентов.

Оперативные решения. Менеджеры отделений стараются исключить из ежедневного лексикона своих работников термины маркетинга. Клиента не просто спросят, доволен ли он качеством обслуживания, но и постараются узнать, каким образом его можно улучшить, и немедленно пред­примут соответствующие действия. Цель состоит в том, чтобы убедить клиентов продолжать пользоваться услугами компании и рекомендовать ее своим друзьям. Руководство следит и за затратами, так как менеджеры, наряду с высо­ким ESQi, должны обеспечить и высокий уровень прибыли.

Экспериментирование. Работники разрабатывают новые подходы, новые тактики и стратегии и применяют их на практике. В шести тысячах отделений Enterprise ежегодно проводится более 72 тысяч экспериментов. Эксперименты приобретают особое значение в тех случаях, когда необходимо создать большее число промоутеров. Противники, как правило, хотят, чтобы их проблемы были решены. Но чего хотят промоутеры? Как оказалось, формирование промо­утеров требует новых инициатив, таких, как, например, бесплатная бутылка охлажденной воды в автобусе — ини­циатива водителя, в качестве эксперимента установившего в своем автобусе небольшой холодильник. Стремительный рост ESQi его отделения заставил другие отделения обра­тить пристальное внимание на эту идею. На самом деле, большинство подобных нововведений, включая доставку машины на дом, в офис, или в химчистку, зародились в отделениях.

Более короткий цикл. Если вы решите арендовать машину в Еnterprisе, вас ждет сюрприз: после того как вы доставите машину в отделение, вас попросят ответить на два-три во­проса: Устраивает ли вас качество обслуживания компании? Что необходимо сделать, чтобы улучшить качество обслу­живания? Если вы не удовлетворены качеством обслужива­ния, как компания могла бы это компенсировать? Работник сделает все, что в его силах, чтобы решить все ваши пробле­мы. В большинстве отделений ответы на эти вопросы ана­лизируются в конце каждого дня и обсуждаются на утрен­нем совещании на следующий день.

Учиться у лучших. Менеджеры компании пришли к выводу, что самые лучшие идеи рождаются не в головах руковод­ства, а в отделениях. Задача компании состоит в том, чтобы создать специальную систему отбора и распространения действительно лучших идей. Именно поэтому компания уделяет так много времени ESQi на региональных и национальных совещаниях, и именно поэтому результаты так ши­роко и подробно обсуждаются. На национальных совеща­ниях руководителей отделений просят указать на табличке с именем ESQi их подразделения, чтобы с первого взгляда можно было определить, у кого есть чему поучиться. Таким образом, менеджеры обращаются за новыми идеями к отде­лениям с самыми высокими показателями, а не к тем, кто активно себя рекламирует.

Удивляет то, что несмотря на то, что компания ставит прод­вижение по службе в зависимость от ESQi, работники компании никогда не просят клиентов выставить высокий балл. В отличие от автодилеров, отделения Еnterprise не вывешивают на обозрение образцы анкет с предусмотрительно проставленными высо­кими баллами. Наоборот, компания учит своих работников, что манипулирование баллами — так же неэтично, как и кража из кассы или подделка цифр прибыли, и противоречит истинной цели компании — обеспечить наилучшее качество обслужива­ния клиентов.

Конечно, некоторые работники поддавались искушению из­менить правила и подделать результаты, — «превысили ско­рость», как говорят в компании. Такое поведение может повлечь за собой увольнение. Вскоре после того, как система заработала в отделениях, пошли слухи, что некоторые отделения меняют номера телефонов в анкетах недовольных клиентов. Одна неверная цифра в номере означает, что связь с этим клиентом потеряна и его отклик в расчет приниматься не будет. Однако в Еnterprise долго скрывать такое злоупотребление невозможно, так как работников часто переводят из одного отделения в дру­гое, и застигнутых на месте преступления немедленно увольня­ют. Компания стала подсчитывать число клиентов, с которым и не удалось повторно установить контакт, вычислять отделения, где это чаше всего происходит, и применять к ним соответству­ющие санкции.

В качестве еще одного оружия против подделок региональ­ные менеджеры время от времени запрашивают данные о недо­вольных клиентах и затем разговаривают с противниками лич­но. Руководители часто звонят клиентам на выбор и спрашива­ют их мнение. Энди Тэйлор считает, что, «как и любая другая система, ESQi только тогда эффективен, когда получаемые дан­ные достоверны и честны». Это утверждается и в заявлении компании о корпоративных ценностях: «Честность и добросо­вестность работников — основа успеха компании». Чтобы свес­ти на нет все попытки дать этой фразе иное толкование, Тэй­лор требует от менеджеров старшего звена постоянно напоми­нать о важности подлинного ESQi. Неудавшиеся попытки обма­нуть систему и их последствия для работников широко обсужда­ются на региональных совещаниях руководителей филиалов. Эти рассказы повторяют настолько часто, что ни у кого не остается ни малейшего сомнения в последствиях такого поведения.