Глава 8

Выполнение — СТРОИТЕЛЬСТВО ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРАЯ СОЗДАЕТ ПРОМОУТЕРОВ

Полезно привести эту цифру еще раз, потому что она говорит о том, сколько компаний нахо­дится на крючке у вредной прибыли: средний NPS американ­ских компаний составляет менее 10%. Но в стенах корпораций существует и еще более мрачный показатель.

Не так давно специалисты Bain проводили опрос среди ра­ботников североамериканских компаний, проработавших в сво­их организациях десять и более лет. Эти работники являются костяком, основой основ в большинстве компаний. Это люди, на которых держится компания, люди, в головах которых сосре­доточена большая часть корпоративной информации, навыков и знаний, определяющих лицо компании. Они возглавляют от­делы и подразделения, являются специалистами в области мар­кетинга, финансов, технологии и продаж. Они имеют солидный опыт рядовой работы и помогают обучать новичков. И именно они являются слабым звеном в цепи. Только 39% из них доверяют своим руководителям настолько, что общают­ся с ними открыто и честно. Только 33% из них верят в то, что компания по достоинству ценит и вознаграждает клиентов за их лояльность. Только 28% из них говорят, что в их компании ценят людей и взаимоотношения больше, чем сиюминутную прибыль.

Но вот что действительно ужасает: только 19%, то есть менее чем один из пяти, могут считаться промоутерами — люди, которые, казалось бы, должны вовсю рекомендовать компанию, в которой они работают. Если подсчитать NPS этих работников так же, как мы подсчитывали NPS клиентов — промоутеры минус противники — результат будет минус 29%. Другими слова­ми, в компаниях Севера Америки число противников намного превышает число промоутеров.

Тема предыдущей главы — создание успешных ценных пред­ложений для различных групп клиентов — необычайно важна для повышения NPS. Но одного создания предложений недо­статочно, не менее важна способность компании эффективно их выполнять — каждый день располагать к себе клиентов. Вы­полнение частично зависит от установки правильных приорите­тов и от подачи правильных сигналов по всей организации. Но в основном это зависит от энтузиазма и кооперации рядовых сотрудников, тех, кто непосредственно производит товар, ока­зывает услуги и общается с клиентами. Если рядовые работники не в восторге от того, что они делают для клиентов, клиенты, скорее всего, тоже не придут от этого в восторг. Только в том случае, если рядовые работники сами являются промоутерами, компания может победить в борьбе за превращение противни­ков в промоутеров.

Как этого добиться — тема этой главы.

ПОДАВАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ СИГНАЛЫ

В настоящее время большинство компаний подает мощный сигнал своим менеджерам и рядовым сотрудникам: главное — прибыль. Главными также являются все определяющие прибыль показатели — объем продаж, валовая прибыль, производительность и т.д. Работа руководителей высшего звена, начиная с главного исполнительного директора, оценивается исключи­тельно с точки зрения роста прибыли. Ответ на вопрос «быть или не быть?» для менеджера на заводе или в магазине зависит от выручки, транспортировки и затрат. Руководители отделов отвечают за расходование бюджетных денег и за все случаи пре­вышения бюджета.

Такое пристальное внимание к финансовым показателям в худшем случае создает хищническую культуру, в которой руко­водители отделов изо всех сил стараются повысить показатели своих подразделений, даже за счет других. В лучшем случае она создает одноглазого монстра: организация настолько сосредо­точена на прибыли, что отталкивает тех людей, от которых эта прибыль зависит, — своих клиентов.

Как и многие другие процессы в бизнесе, менять такое поло­жение дел надо сверху.

Например, Майкл Делл создал знаменитый Совет по обслу­живанию клиентов, в который вошли представители всех основных отделов компании. Делл четко дал понять, что совет несет ответственность за улучшение качества обслуживания. Компания установила эту систему во всей организации: каждое направление бизнеса имеет такой же совет, на регулярных засе­даниях которого обсуждаются текущие показатели качества обслуживания и стратегии их дальнейшего повышения. Основ­ное внимание сосредоточено на инновационном совершенствовании всех аспектов взаимоотношений с клиентами на всех ста­диях обслуживания, потому что премии сотрудникам будут в значительной степени зависеть от выставленных клиентами баллов.

Главный исполнительный директор Harley-Davidson Рич Тирлинк намеренно внес изменения в стратегию и трансформи­ровал Совет по политике, отвечавший за качество обслужива­ния клиентов. Предыдущий главный исполнительный директор назначал всех членов совета из числа своих вице-президентов — и вице-президенты добивались этого назначения, выполняя за­дачи, поставленные перед их отделами, и производя впечатле­ние на босса, а не сотрудничая с коллегами в плане повышения качества обслуживания клиентов. Но Тирлинк объявил, что те­перь только двух из пяти членов совета он будет назначать сам, остальных должны избирать коллеги. Естественно, теперь вы­бор падал на тех вице-президентов, которые играли в команд­ную игру, а не старались только ради своего отдела: например, вице-президент, отвечавший за производство, в сотрудничестве с вице-президентом по кадрам разработали новую структуру для управления заводами.

Даже более мелкие компании должны понять, что необходи­мо посылать своим менеджерам и сотрудникам правильные сиг­налы. В Ирландии существует сеть продуктовых магазинов Superquinn, во главе которой стоит ее основатель — легендар­ный предприниматель Фиргал Куинн. В эпоху, когда мелкие продуктовые магазины и бакалейные лавки вытесняются меж­дународными гигантами типа Wal-Mart и Aldi, Superquinn про­цветает, в основном потому, что компания уделяет большое вни­мание повышению качества обслуживания. Куинн и все его ра­ботники прикрепили к униформе булавки в виде бумеранга, которые напоминают им о том, как важно, чтобы клиенты возвра­щались в магазин снова и снова.

Тем не менее несколько лет назад Куинн нанял руководите­ля, до этого работавшего в более крупной сети продуктовых ма­газинов, известного своим умением сокращать расходы. Новый менеджер начал с того, что оценил объем расходов на всех эта­пах и выяснил, что в конце рабочего дня компания выбрасыва­ет десятки тысяч фунтов свежеиспеченного хлеба. (Хлеб переда­вался бесплатно благотворительным организациям.) Он решил, что выбрасываемый хлеб вполне пригоден для продажи и приказал, чтобы весь выпеченный после трех часов дня хлеб сохра­нялся, поступал в продажу на следующий день и распродавался до трех часов дня. В соответствии со своей политикой Superquinn продавала только свежий хлеб — но менеджер рассу­дил, что его приказ не войдет в противоречие с политикой ком­пании, если хлеб будет продаваться в течение 24 часов.

Почти мгновенно объем продаж компании упал. «Клиенты говорили, что они посещают наши магазины отчасти из-за запаха свежеиспеченного хлеба, — вспоминал Куинн. — Многие из них специально приходили в магазин к моменту, когда в прода­жу поступал только что испеченный хлеб, чтобы купить мягкий, теплый батон. Когда в 10 часов утра они обнаружили на прилав­ках холодные батоны, у нас начались проблемы». Куинн отме­нил новую политику, и пекарни стали работать по новой схеме; свежий хлеб выпекался каждые четыре часа. Аромат свежеиспе­ченного хлеба в магазинах усилился, и в продаже почти всегда были теплые батоны. Отходы выросли на 30% — но продажи хлеба возросли на 35%, прибыль увеличилась на 10%, продажи в других отделах также возросли, и местные благотворительные организации были довольны. Так работникам был преподан урок: никогда нельзя жертвовать качеством обслуживания кли­ентов в ущерб сиюминутной прибыли. Как отличались бы сделанные ими выводы, если бы в награду за свои усилия по сокра­щению расходов тот менеджер получил повышение.

НАНИМАЙТЕ, УВОЛЬНЯЙТЕ, ВДОХНОВЛЯЙТЕ

Когда вы посылаете своим работникам правильные сигналы, они будут уделять больше внимания обслуживанию клиентов, и другие задачи и введенные в заблуждение менеджеры не будут сбивать их с толку. Но для того чтобы превратить их в настоящих промоутеров, необходимо приложить гораздо больше усилий. Необходимо применять все методы, имеющиеся в распоряже­нии отдела кадров, начиная с изменения системы найма на ра­боту

Возьмем, например, знаменитую цепь отелей Four Seasons, создавшую всемирную культуру обслуживания клиентов, при которой высочайшее качество обслуживания является наивыс­шим приоритетом каждого работника. Эта культура олицетво­ряет золотое правило как для сотрудников, так и для клиентов. «Золотое правило всегда являлось краеугольным камнем фило­софии компании, — считает недавно ушедший в отставку руко­водитель отдела кадров Джон Янг, которого основательница компании Айседора (Исси) Шарп считает отцом корпоратив­ной культуры компании. — Моя работа в течение последних двадцати лет состояла в том, чтобы превращать представление Исси о компании в систему. Это не очень сложно, но требует постоянных усилий, о которых многие компании в погоне за прибылью просто забывают». В 2005 году Four Seasons была в восьмой раз подряд включена в список Fortune «Сто лучших компаний, в которых стоит работать».

Янг вспоминает эпизод, когда акции компании были впер­вые представлены на бирже и президент одного из банков-ин­весторов давал в честь этого прием. Банкир выразил Янгу свое восхищение компанией и сказал, что очень хотел бы создать в своем банке похожую культуру обслуживания. В ответ Янг пе­речислил принципы управления Four Seasons: «Сначала вы должны определить свои цели, затем настроить все системы на выполнение этой задачи. А для этого — подобрать и нанять ра­ботников, настроить их на это и обучить, поощрять и повышать их за это и увольнять тех, кто с этой задачей не справляется». Банкир крякнул и ответил, что если бы он так поступил, ему пришлось бы уволить некоторых лучших работников, на что Янг ответил: «Тогда перестаньте обманывать себя!»

Очень многие компании обманывают себя, когда думают, что заботятся о качестве обслуживания, не говоря уже о том, что следуют золотому правилу. Они терпят в штате «великих» спе­циалистов по продажам или «великих» инженеров, хотя те не соответствуют заявленным компанией основным ценностям. Уже одно это дает понять сотрудникам, что заявленные корпо­ративные ценности не являются главным приоритетом компа­нии. Главный исполнительный директор Еnterprisе Rent-A-Car Энди Тэйлор вспоминал, насколько мощный сигнал получили работники, когда один из самых очевидных кандидатов на по­вышение не получил его, потому что NPS его региона был ниже, чем в среднем по компании. Точно так же, когда менеджеров отделений уличают в подтасовке показателей, их немедленно увольняют.

В Four Seasons формирование культуры начинается с найма подходящих сотрудников. «Каждый кандидат, начиная с мой­щиков посуды, прежде чем получить работу, проходит четыре или пять собеседований. Последнее собеседование — с генеральным менеджером отеля», — признается Янг. Так как культу­ра компании основана на обслуживании, менеджеры ищут ра­ботников, которые демонстрируют правильное отношение к об­служиванию других. «Мы ищем не тех, кого можно обучить уважительно относиться к клиентам, — говорит Янг, — мы на­нимаем тех, кто действительно верит в то, что клиенты — это главное». Компания добивается замечательных успехов в дости­жении этой цели. Эндрю Харпер, издатель справочника путеше­ственника Andrew Harper's Hideaway Report, считает: «Компания Four Seasons обладает безупречным инстинктом по найму под­ходящих сотрудников... у них просто нюх на энтузиазм и искренность»

Насколько отклики клиентов представляют собой самый большой и надежный источник новых клиентов, настолько же и отклики сотрудников являются наилучшим источником для найма новых. Так, например, JetBlue смогла нанять почти весь персонал отдела обслуживания клиентов в штате Юта исключи­тельно через интернет-обращения к уже действующим сервис­ным агентам, которые затем переправляли их тем коллегам и друзьям, кто, по их мнению, соответствовал культуре авиали­нии. Янг считает, что в Four Seasons «мы работаем на том же рынке труда, что и все остальные. Нам приходится приклады­вать немало усилий, чтобы найти тех работников, которые обла­дают правильным набором ценностей. Мы их ценим настолько, что они идут и рассказывают об этом своим друзьям».

Лидеры NPS также пытаются разработать методики отбора персонала, с помощью которых они могли бы оценить, насколь­ко ценности кандидата соответствуют культуре их компании. Например, НоmеВаnс ищет «альтруистов, а не эгоистов», тех, кто понимает, как можно поступать, а как нельзя, и кто руково­дствуется золотым правилом. Компания разработала свою собственную программу онлайн, которая просматривает резюме на предмет соответствия основным ценностям; только 70% кан­дидатов онлайн проходят всю программу, и только 70% из них получают работу. НоmеВаnс сознательно не берет на работу тех, у кого уже есть опыт работы в отрасли ипотечного кредитова­ния, из-за их привычки применять стандартные для этой отрас­ли методы. Стандартные методы подорвали бы то высочайшее качество обслуживания, которое является конкурентным преи­муществом НоmеВаnс.

Увольнение сотрудников, демонстрирующих свое несоот­ветствие корпоративным ценностям компании, столь же важ­но, как и наем подходящих работников. Например, НоmеВаnс установила систему ответственности работников за уровень обслуживания клиентов. Любой сотрудник, по вине которо­го хотя бы два клиента в год потребовали гарантированный возврат ипотечной комиссии,' вообще лишается премиальных. Если жалоб от клиентов поступает больше, работника могут уволить.

БОЛЬШЕ ПЛАТИТЕ И ИНВЕСТИРУЙТЕ В ОБУЧЕНИЕ, ЧТОБЫ РАБОТНИКИ ИНВЕСТИРОВАЛИ В ОБСЛУЖИВАНИЕ

Работники первой линии в компаниях-лидерах NPS могут зара­батывать очень много. В то время как зарплата обычного менед­жера в сети ресторанов быстрого обслуживания составляет 50 тысяч долларов в год, операторы отдельно стоящих магазинов зарабатывают в среднем более 170 тысяч долларов в год, а неко­торые — больше 400 тысяч долларов. После трех лет работы в Costco работник получает 40 тысяч долларов в год плюс преми­альные — щедрое вознаграждение для любого предприятия роз­ничной торговли, не говоря уже о магазинах со сниженными ценами. Референты по кредиту НоmеВаnс зарабатывают намного больше, чем в среднем по отрасли.

Высокая заработная плата — мощный магнит, помогающий привлекать и удерживать таланты, а таланты на первой линии дают существенное преимущество в битве за качество обслужи­вания. Но как этим компаниям удается обеспечивать такое щед­рое вознаграждение и при этом удерживать высокое качество как для клиентов, так и для акционеров? Возможно, потому, что они стратегически инвестируют в обучение персонала и разви­тие, что, в свою очередь, подстегивает производительность, творчество и качество обслуживания. По выражению главного исполнительного директора Пэта Флада, «наша стратегия со­стоит в инвестировании в наших работников. Мы считаем, что обслуживание на мировом уровне — единственное долгосроч­ное преимущество».

Как уже упоминалось раньше, НоmеВаnс разрешает новым сотрудникам обзванивать клиентов только после 7—9-месячного обучения (в зависимости от должности) в обучающем центре компании в Атланте. Этот центр справедливо называют «лаге­рем для новобранцев», потому что работники живут там в отры­ве от своих семей и занятия обычно проходят с семи утра до семи вечера с последующим выполнением домашнего задания. В курс входят технические навыки, обслуживание клиентов, ценности и культура компании. Успеваемость тщательно конт­ролируется.

Иногда методы обучения разрабатываются на основе такти­ческих приемов из арсенала опытных специалистов. НоmеВаnс проанализировала причины недовольства клиентов и пришла к выводу, что 70—80% жалоб возникает из-за отсутствия общения. Специалисты компании также признали, что лучшие техноло­ги избегают проблем, предугадывая запросы клиентов заранее и заранее их обзванивая, поэтому клиенты никогда не волнуют­ся о своевременной доставке документов или состоянии их об­ращения за кредитом. Очень скоро компания стала повсеместно использовать эти методы. Знакомясь с клиентами по телефону, технологи спрашивают, каким образом клиент предпочел бы об­щаться в дальнейшем: по телефону, по электронной почте или, по почте. Они информируют клиента о сроках оценки и выдаче кредитного разрешения. Сегодня клиенты чувствуют себя го­раздо комфортнее, уровень их удовлетворенности очень высок: NPS равен 80%.

Four Seasons тоже относится к обучению очень серьезно. Обучающиеся должны не просто выучить или повторить золо­тое правило, они должны научиться его применять в различных ситуациях. Например:

в одной обучающей программе работники участвуют в ро­левой игре. В этой игре им достается роль начальника. На­чальнику предстоит решить, что делать с работником, кото­рый, несмотря на соответствующее обучение и поддержку, все-таки не соответствует корпоративным стандартам об­служивания клиентов. По сценарию начальник приходит к выводу, что оставить такого подчиненного на службе означает поступить несправедливо по отношению к другим работникам и клиентам;

в другом сценарии сотрудник, у которого осложнения с коллегой или с начальником, жалуется об этом всему офису вместо того, чтобы поговорить с оппонентом откро­венно. Преподаватель спрашивает каждого работника: «Если"кто-либо из коллег имеет к вам какие-либо претен­зии, как, по вашему мнению, он должен поступить?» Все отвечают, что открытое выяснение отношений предпочти­тельнее, чем обсуждение этой проблемы с третьим лицом. Так работники учатся брать на себя принятие решений в конфликтных ситуациях, а не стоять в стороне, критикуя.

У Four Seasons есть около двадцати запатентованных обуча­ющих модулей для работников, желающих получить повыше­ние. Очень многие работники, поступившие в компанию на са­мые низкие позиции, постепенно поднимаются вверх и стано­вятся менеджерами.

Собственно обучение — только лишь вершина айсберга, так как в компании знают, что самое лучшее обучение происходит непосредственно на рабочем месте. Новобранцы работают пле­чом к плечу со своими преподавателями, в обязанности которых входит помогать вновь прибывшим освоиться с вводной обуча­ющей программой, состоящей из семи частей. Один из уровней этой программы, «клиент и вы», помогает сотрудникам вырабо­тать навыки общения с различными типами клиентов и найти способы обслужить их наилучшим способом.

В одном сценарии хорошо одетая пара тихим вечером подхо­дит к стойке гостиницы и спрашивает: «В вашем ресторане по­дают морепродукты?» Сотрудник, изображающий работника за стойкой, отвечает: «Я не уверен, сэр, но я сейчас узнаю». Он поднимает телефонную трубку, звонит в ресторан, кладет труб­ку и, широко улыбаясь, произносит: «Да, сэр, рад сообщить вам, что в ресторане подают морепродукты».

Затем преподаватель просит группу придумать еще более удачный ответ. Обычно кто-то из членов группы предлагает по­ложить на стойку меню, включая и специальные блюда дня. Кто-то предложит, чтобы клерк обязательно попробовал блюда в ресторане заранее и имел возможность посоветовать гостям при выборе блюд. Один из обучающихся предложил, чтобы клерк не только предложил меню клиенту, отметив в нем блюда из морепродуктов, но и звонил в ресторан и узнавал, какие блю­да все еще можно заказать, и предложил гостям сделать заказ. Как только гости направятся в ресторан, клерк звонит в ресто­ран и сообщает метрдотелю, как они выглядят. На входе в ресто­ран гостей по имени приветствует метрдотель и предлагает им подходящее к морепродуктам вино.

Смысл этого упражнения состоит в том, чтобы заставить ра­ботников продумать творческие решения для качественного обслуживания — и отойти от простого механического ответа: «Да, у нас подают морепродукты». Лучшее обучение направлено не только на внедрение мастерства, но и на поддержку работников в поиске новых творческих возможностей удивлять клиен­тов и доставлять им удовольствие.

В маленьких группах ответственность и качество обслуживания выше

Для компаний—лидеров NPS идеальная культура — та, в кото­рой каждый работник чувствует себя персонально ответствен­ным за высокое качество обслуживания клиентов на протяже­нии всего цикла.

Такая установка в головах работников означает, что они способны мысленно выходить за рамки своей непосредственной работы и ставить себя на место клиента. Рядовые работники Harley-Davidson часто присоединяются к руководителям для участия в собраниях Клуба владельцев Harley (Harley Owners Group — H.O.G.). Вместе с начальниками они участвуют в де­монстрационных поездках, в показе, подают бекон и блины, выслушивают жалобы и предложения клиентов и записывают их, чтобы обсудить по дороге домой. На заводе они делятся опы­том с группой своих коллег, состоящей обычно из десяти чело­век.

Эти рабочие группы стали основой обучения и ответствен­ности на всех заводах компании, и компания строит систему производства вокруг них. Работа каждой группы измеряется и оценивается в соответствии со следующими показателями: качество, производительность, явка, безопасность. Успех всей группы зависит от каждого ее члена. Иногда они действуют са­мостоятельно. Например, несколько лет назад компания откры­ла новую линию мотоциклов. Когда первый мотоцикл сошел с конвейера, сварщик заметил, что топливный бак приварен к ра­ме только в одном месте. Он посовещался со своими коллегами по команде, и все они пришли к выводу, что невозможно чувствовать себя в безопасности на мотоцикле, у которого бак держится на одной точке сцепления с рамой. Если уж даже они не сядут на такой мотоцикл, то клиенты и подавно. Они приня­ли командное решение приостановить линию. Затем они отпра­вились к менеджеру завода, связались с инженерами в главном офисе в Милуоки и быстро разработали решение проблемы, предложив приварить бак еще в двух местах. Всего через два ча­са после остановки линия была запущена вновь.

Во всех компаниях-лидерах NPS маленькие рабочие группы закладывают основу для успеха. В отделениях Еnterprisе работа­ют от пяти до семи человек, в то время как конкуренты предпо­читают набирать в штат по двадцать-тридцать человек. В аэро­портах в пунктах Southwest Airlines работают команды по десять человек; в таких же пунктах конкурентов работают двадцать че­ловек во главе с менеджером. Как и в Harley-Davidson, в таких маленьких группах качество обслуживания клиентов одним ра­ботником гораздо выше.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ СВЯЗЬ МЕЖДУ ПОКАЗАТЕЛЯМИ, ПРОГРАММОЙ ПООЩРЕНИЯ И КОРПОРАТИВНЫМИ ЦЕННОСТЯМИ

Измерения эффективности группы или отдела часто ведут к снижению качества обслуживания и способствуют росту числа противников, а не промоутеров. Представьте себе, что вы управ­ляете компанией-эмитентом кредитных карт. Проверьте потери в вашем отделе по борьбе с мошенничеством, и вы обнаружите, что некоторых из ваших самых ценных клиентов при соверше­нии ими большой покупки просят сообщить девичью фамилию матери. Неудивительно, что в следующий раз эти клиенты вос­пользуются другой кредитной картой. Последите за работой ра­ботников службы сервиса — сколько звонков они обрабатывают в час, и вы обнаружите, что они переводят наиболее сложные звонки в другие отделы. Такая игра, возможно, и повышает статистические показатели службы сервиса, но она приводит в ярость клиентов и увеличивает расходы компании.

Лучшие системы измерения устанавливают ответственность не за производительность или эффективность, а за качество обслуживания клиентов. И это делается при соответствующем дроблении персонала на небольшие группы. В Enterprise персо­нал отделения достаточно невелик, чтобы оценить, кто действи­тельно хорошо обслуживает клиентов и кто помогает команде в целом. Именно поэтому описанная в главе 4 система «Голосование» так хорошо работает. Так же и НоmеВаnс собирает отклики от более 70% клиентов и использует эти данные для со­ставления ежемесячных списков лидеров среди команд по про­дажам и команд технологов. Эти показатели позволяют менед­жерам следить за работой каждой рабочей группы в компании.

Нетрудно представить, как такая система измерения могла бы быть применена в других ситуациях. Например, в отрасли здравоохранения каждое учреждение стремится к высокому ка­честву обслуживания с наименьшими затратами, но за огром­ным числом проводимых учреждениями измерений главная цель теряется. Что может быть лучше, чем процент пациентов, готовых с энтузиазмом рекомендовать больницу, клинику или реабилитационный центр своим коллегам или друзьям?

Система поощрений, так же как система измерения, должна быть нацелена на качество обслуживания. Несмотря на то что каждый отдел в Superquinn должен получать плановую прибыль, сотрудники никогда не премируются за увеличение прибыли. («Я это однажды попробовал, и это вышло боком», — признает­ся Фиргал Куинн.) Компания награждает своих сотрудников за повышение качества обслуживания. В какой-то момент Куинн установил, что 25% покупателей никогда не покупают выпечку. Он начал следить за статистикой и возложил ответственность за это на менеджеров отдела. Неожиданно в отделе родился целый букет творческих идей — например, свежие пончики с выложенными на них корзиночками из полосок теплого теста. Ку­инн также учредил конкурс среди пекарен. Команда-победи­тельница — а не только руководитель отделения — в качестве приза отправилась в тур на вертолете вокруг Дублина и его окрестностей. Сегодня работники пекарен получают премии в зависимости от того, сколько покупателей в магазине покупа­ют свежую выпечку. Более 90% посетителей покупают продукты в отделе выпечки, по крайней мере, один товар в неделю.

НоmeBanc также поощряет своих работников за отличное качество обслуживания. Члены команд с помощью онлайн-заявок выдвигают своих коллег на получение ежемесячных наград. Они подают заявки в режиме онлайн, в которых описывают действия своих коллег, выходящие за рамки должностных обя­занностей по обслуживанию. Комитет по номинациям рассматривает все заявки и выбирает победителя и «серебряного призе­ра». Оба победителя получают специальные призы из рук руководителей компании.

На ежегодном корпоративном заседании двенадцать побе­дителей под аплодисменты коллег выходят на сцену, чтобы по­лучить еще один поощрительный приз. Кто-то из участников, под фанфары, раскручивает волчок, чтобы определить трех счастливчиков, которым достанутся призы в 5, 10 и 25 тысяч долларов соответственно. С искренней благодарностью Пэт Флад вручает каждому чек на тысячу долларов, потому что он знает, что только сотрудники, не пожалевшие времени и усилий на обслуживание клиентов, могут превратить клиентов в промоутеров.

Флад считает, что с момента запуска этой программы в 1999 году компания потратила на нее менее 400 тысяч долларов, но сумела выявить значительный творческий потенциал сотрудни­ков в обслуживании. Программа также является источником огромного числа примеров для обучающих курсов и развития.

ОПЫТ ИНФОРМАЦИОННО-СПРАВОЧНОЙ СЛУЖБЫ USAA КАК ПРИМЕР КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА

Все проблемы и возможности по созданию промоутеров с по­мощью квалифицированных и доброжелательных рядовых ра­ботников находят отражение в работе информационно-спра­вочной службы — этого потрясающего изобретения современ­ного бизнеса.

Какая ирония! Сотрудники таких служб находятся в непре­рывном диалоге с клиентами. Они проводят час за часом, день за днем, выслушивая просьбы и жалобы клиентов. Они отвечают за решение проблем клиентов. Тем не менее большинство компаний воспринимают их как обременительную трату — как систему, которую надо сократить, автоматизировать, отдать на сторону или вовсе упразднить. Они почти не предоставляют ра­ботникам службы возможности проявить инициативу. Они не поощряют относиться к проблемам клиентов с повышенным вниманием. Многие сотрудники настолько загружены работой, что у них просто нет возможности и времени для того, чтобы разрабатывать творческие решения. Наоборот: так как оценка их работы ведется исключительно на основе производительно­сти — числе обработанных звонков в час, — весь их творческий потенциал уходит на то, чтобы как можно быстрее повесить трубку К тому времени, когда клиента, наконец, соединят со службой, он уже находится в ярости от целой серии автомати­ческих переключений, используемых компанией для классифи­кации клиентов. Торопящийся работник и разгневанный клиент вряд ли способствуют росту удовлетворенности.

Но так бывает не всегда. Так, например, главный националь­ный страховщик американской армии компания USAA (Сан-Антонио, штат Техас) вполне могла бы рекламировать очень мно­гие положения, изложенные в этой книге. USAA входила в список Fortune 500, в 2005 году получила награду Customer First журнала Fast Company в номинации «работник-рационализатор». Компания поощряет в своих сотрудниках армейские цен­ности: честность, добросовестность, верность и службу. Каждый работник должен пройти обучающий курс, в который входят: армейская культура и номенклатурное обозначение, включая ранги и подразделения, история. Ежемесячные выпуски корпоративного журнала рассказывают о клиентах USAA и их армей­ском опыте.

Неудивительно, что информационно-справочная служба USAA является образцом для подражания. Компания не нанимает агентов с предыдущим опытом работы в подобных служ­бах, чтобы избежать использования неправильной тактики. Ра­ботники службы сами принимают решение по всем вопросам, включая немедленные выплаты. Компания тратит на обучение вдвое больше денег, чем в среднем по отрасли, и каждый, а не только новички, проходит постоянное обучение.

Персонал службы премируется не за высокую производи­тельность, а за способность решить проблемы клиентов при первом обращении. Эта система измерения удовлетворяет кли­ентов и мотивирует сотрудников. Компания также вкладывает значительные суммы в технологию обслуживания, такую, как, например, сканирование всех документов для центральной базы данных и доступ работников к контактам и связям клиента. Информационно-справочная служба играет в USAA центральную роль в укреплении лояльности клиентов. Эта лояльность относится и к работникам: процент текучести в службе составляет одну треть от текучести конкурентов.

Один офицер-отставник, раньше руководивший телефон­ной службой в USAA — многие руководители USAA — бывшие офицеры, — объяснял мне, что военные в течение многих лет изучали связь между размером команды, эффективностью и лояльностью. Они пришли к выводу, что лучшим строительным блоком для эффективной организации является команда из двух боевых расчетов по пять человек в каждом. Члены такой команды могут положиться друг на друга, они могут быть связаны друг с другом на эмоциональном уровне, они быстро учатся, и они могут правильно реагировать в хаосе боя. Неудивительно, что USAA организовала своих работников в команды по двенадцать-четырнадцать человек. Поскольку сотрудники работают в одном помещении, они слышат друг друга и могут учиться друг у друга и предлагать какие-то идеи. Они также могут сотрудничать в плане выработки идей по повышению качества обслуживания. (Работники сами могут стать членами USAA, поэтому они легко представляют себе ситуации, в которые попадают их клиенты.) Работники обмениваются опытом и вы­деляют тех, чье отношение к клиентам превосходит все ожи­дания.

NPS компании обычно превышает 80%. Ее отделение кре­дитных карт имеет небывалый для всех проанализированных нами компаний и отраслей показатель — более 90%. В отличие от многих компаний, USAA понимает, что рядовые работни­ки — залог высокого качества обслуживания, и поэтому компа­ния их поощряет. Менеджеры компании признают, что невоз­можно завоевать лояльность клиентов, не завоевав прежде лояльность рядовых работников.