Часть 2

ИЗМЕРЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТОВ

Глава 4

Система измерения, разработанная в enterprise

Тернберри-Айл-Резорт, Флори­да, 1996. Руководство Enterprise Rent-A-Car собралось на еже­годный корпоративный праздник. Казалось бы, им есть что праздновать, ведь прошедший год был самым успешным в исто­рии Enterprise: компания стремительно росла и, обойдя Hertz, стала лидировать на рынке аренды автомобилей в США. Но первая же презентация внесла отрезвляющую ноту. Показатели удовлетворения запросов клиентов не росли; некоторые оценщики страхового убытка (основной источник откликов клиентов) поставили Enterprise на второе место по уровню удовлетво­рения запросов потребителей вслед за одним из конкурентов.

Главный исполнительный директор Энди Тэйлор вспоми­нал, что когда слайд с этой информацией появился на экране, «аудитория судорожно вздохнула». Все повернулись и посмот­рели на основателя и председателя совета директоров Джека Тэйлора, отца Энди, посвятившего всю свою жизнь созданию компании с самым высоким качеством обслуживания. Джек был заметно расстроен. После утренних презентаций он уеди­нился с Энди и произнес одну короткую фразу: «Эндрю, у нас большая проблема».

Энди Тэйлор, которого с детства никто, в том числе и отец, не называл Эндрю, считает, что этот разговор стал поворотным моментом в истории компании. В 1980 году он стал президентом и главным операционным директором, в 1991 году — главным исполнительным директором компании. Теперь он сознавал, что именно он должен переломить ситуацию, и поклялся сде­лать все, чтобы установить в компании новые стандарты качест­ва взаимоотношений с клиентами. Оставалось только понять, как этого добиться.

Первые попытки изучить мнение клиентов были предпри­няты еще в 1989 году, когда компания развернула свою первую рекламную компанию. Но тогда мало кто из менеджеров верил, что такие исследования могут дать серьезные результаты. Ко­нечно, это исследование выявило кое-какие проблемы. Но раз­ве компания больше не росла? Разве она не получала прибыль? Некоторые менеджеры утверждали, что имеющиеся у компании трудности не имеют системного характера и их можно решить в рабочем порядке, что больше соответствовало принятой в Еnterprise традиции децентрализации.

Но к началу 1990-х годов беспокойство Энди Тэйлора возросло, отчасти потому, что ему самому приходилось выслу­шивать все больше жалоб от клиентов. Он поручил команде менеджеров изучить мнение потребителей. Новая команда разработала новую анкету, которая, как и большинство анкет, грешила обилием вопросов. Первоначальная версия на страницу содержала девять вопросов, включая свободный «Как нам улучшить качество обслуживания?», и предполагала сем­надцать вариантов ответов. Первым шел вопрос, которому предстояло стать главным во всем опросе: «Насколько вас удовлетворило качество обслуживания, когда вы в послед­ний раз арендовали машину в компании Еnterprise?» Были даны пять вариантов ответов от «полностью удовлетвори­ло» до «совершенно не удовлетворило». Тэйлор и его команда решили подсчитать проценты в каждой категории для это­го вопроса и назвали эту цифру «показатель качества обслуживания компании», или ESQi (the Еnterprise Service Quality index).

Так компания начала измерять степень удовлетворенности потребителей. Впоследствии в интервью журналу Fortune Small Business Тэйлор сказал: «Это позволило нам вырасти с 2-мил­лиардного бизнеса в 1994 до 7,5-миллиардного в 2004". Но в 1994 году до этого еще было очень далеко. Процесс превраще­ния ESQi в надежный и эффективный инструмент был долгим и тернистым.