Экономика рекомендаций в dell

Несмотря на кажущуюся сложность, эти подсчеты просты. Для примера менеджеры Bain подсчитали прибыль от промоутеров и убытки от противников в отрасли персональных компьюте­ров. В качестве модели для компаний, не располагающих сложными базами данных, мы использовали только общедоступную информацию. Этот подход может быть использован будущими инвесторами — даже конкурентами — чтобы понять экономику взаимоотношений данной компании со своими клиентами.

Bain сосредоточила свое внимание на лидере отрасли — ком­пании Dell и с помощью экономической модели, представлен­ной на рис. 3.1, подсчитала прибыль, которую компания полу­чает от промоутеров и противников. По подсчетам специалис­тов по ценным бумагам, прибыль от одного клиента в среднем составляет 210 долларов; на самом же деле каждый противник обходится компании в 57 долларов, а промоутер приносит 328 долларов. Давайте проследим за процессом, которому следовала Bain, обращая особое внимание на экономику рекомендаций. Фактор рекомендаций явился самым большим источником раз­личия между средней прибылью, полученной от клиента (под­считанной с помощью традиционных бухгалтерских методов), и подлинной экономической выгодой, полученной от промо­утеров и противников.

Совместно с Satmetrix Bain разработала небольшую анкету для рассылки по электронным адресам клиентов Dell. Затем клиентов попросили ответить на серию вопросов, в том числе и вопрос «почему вы предпочли продукцию Dell?». В результате выяснилось, что немногим более 25% новых клиентов Dell об­ратились к продукции компании, потому что ее рекомендовали коллеги или друзья. Для того чтобы определить принадлежность клиентов к одной из трех групп — промоутеры, пассивные кли­енты, противники — в опрос были также включены вопросы «порекомендуете ли вы эту компанию своим знакомым и друзь­ям?» и «сколько раз вы положительно или отрицательно отозва­лись о компании в беседе со своими коллегами или друзьями?» Результаты опроса показали, что 60% клиентов Dell являются промоутерами, 25% — пассивные клиенты, 15% — пpoтивникиОсновываясь на числе положительных и отрицательных откликов, данных тремя группами клиентов, был сделан вывод о том, что в 2003 году 8 миллионов потребителей — клиентов Dell дали 40 миллионов положительных отзывов и 5 миллионов отрицательных отзывов.

РИС 3.1________________________________________________________________

Экономика NPS

Ценность клиента (текущая чистая прибыль), долл.

Итак, подсчитаем прибыль от положительных отзывов.

• По данным нашего опроса, 25% новых клиентов выбрали Dell, потому что ее рекомендовали коллеги или друзья. Та­ким образом, в 2003 году компания приобрела 1 из 4 мил­лионов новых клиентов благодаря положительным реко­мендациям.

• Поскольку прибыль от каждого клиента составляет в сред­нем 210 долларов, прибыль от этого миллиона клиентов составила 210 миллионов долларов.

• Если 40 миллионов положительных отзывов принесли компании 210 миллионов долларов, значит, прибыль от каждого положительного отклика составляет 5,25 долларов.

• Если допустить, что каждый промоутер дает в среднем

8 положительных рекомендаций в год, ежегодная прибыль от его рекомендаций составляет 42 доллара (8 х 5,25 дол­лара). Клиентов также спросили, какова ежегодная сумма, кото­рую они тратят на продукцию компании, как давно они приоб­ретают продукцию компании и сколько раз они были вынуж­дены воспользоваться услугами сервисного центра Dell. На основе полученных данных удалось определить другие экономи­ческие преимущества, перечисленные на рис. 3.1. В целом выяснилось, что прибыль от промоутеров была на 118 миллионов долларов выше, чем средняя прибыль от клиентов, то есть по 328 долларов от каждого промоутера. Если бы этот анализ был проведен на основе внутренних данных Dell, цифра, скорее все­го, была бы выше, так как можно было определить самый боль­шой размер прибыли от промоутеров за все время. Также воз­можно было бы более точно подсчитать объемы повторных по­купок.

При подсчете убытков, понесенных от противников, выяс­нилось, что именно противники были источником всех отрица­тельных откликов о продукции компании. Чтобы оценить убыт­ки, клиентам был задан вопрос «сколько положительных откли­ков от коллег и друзей вы должны получить, чтобы забыть об одном отрицательном?». Оказалось, что в среднем им требуется по крайней мере 5 положительных откликов, чтобы нейтрализо­вать один отрицательный. Поскольку по данным исследований каждый противник давал в среднем 4 отрицательных отклика в год, выходило, что каждый противник сводил на нет 20 положительных. Иными словами, если учесть, что каждый положи-, тельный отклик потенциально оценивался как 5,25 доллара прибыли, то убыток компании от каждого отрицательного отклика составлял 105 долларов в год.

Исследование также показало, что противники прибегали к помощи сотрудников сервисного центра почти в три раза чаще, чем клиенты в среднем, тратили меньше и совершали мень­ше повторных покупок продукции Dell. За всю историю своих взаимоотношений с компанией противник тратил на 267 долларов меньше, чем средний покупатель, иными словами, каждый противник приносил убыток в 57 долларов.

По этим-подсчетам сумма убытка от противников сущест­венно занижена. В процессе изучения не были проанализированы последствия отрицательных откликов для уже существую­щих клиентов; не был проанализирован разрушительный эф­фект, произведенный недовольными клиентами на корпоратив­ный бизнес Dell; не было проанализировано то отрицательное воздействие, которое противники оказали на мотивацию и про­изводительность сотрудников компании. Тем не менее эти дан­ные дают пищу для размышлений о важности инвестиций в укрепление взаимоотношений с клиентами.

Подход компании Bain выявляет мощные экономические преимущества клиентов-промоутеров. В 2003 году у компании было около 8 миллионов клиентов, из них 15% — противники. Эти 15% противников обошлись компании в 68 миллионов дол­ларов (1,2 миллиона противников — по 57 долларов убытка каж­дый). Если бы компания сумела сохранить хотя бы половину из них в качестве клиентов — не такая уж невыполнимая задача при условии, что другие компании с высоким NPS обычно имеют от 3 до 8% противников, — то она получала бы дополни­тельно 160 миллионов долларов прибыли в год (600 тысяч противников помножить на 267 долларов прибыли от каждого). Эти элементарные математические подсчеты могли бы помочь менеджерам Dell сосредоточить внимание на сокращении числа противников и увеличении числа промоутеров. С таким тщательным экономическим анализом Dell или любой другой компании вполне по силам подсчитать сумму инвестиций, не­обходимых для улучшения уровня обслуживания клиентов. Бюджет этих предложений теперь можно рассчитать точно так же, как рассчитываются предложения по другим видам инвес­тиций.

Короче говоря, расширив границы традиционных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно в конце концов установить связь между мнением клиентов и денежными потоками. Можно начать избавляться от вредной прибыли и настроить свой «дви­гатель роста» на достижение более высокой производитель­ности.