- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Подсчет очков
Конечно, выбор правильной формулировки — только начало. Теперь нам предстоит выработать правильный метод оценки ответов.
Каждый, кто занимается статистикой, знает, что простота решения этой задачи — кажущаяся. Эффективная балльная шкала должна быть такой же простой и недвусмысленной, как и сам вопрос. Она должна быть понятна клиентам, отвечающим на вопрос. Менеджеры и работники, отвечающие за анализ результатов, должны понимать принципы ее категоризации. Клиенты должны быть правильно разделены на группы, каждой из которых необходимо уделить внимание. В идеале шкала и деление на группы должны быть настолько понятными, чтобы даже люди со стороны — инвесторы, чиновники, журналисты — могли понять основные идеи, не прибегая к справочникам и не посещая курсы статистики.
По этим причинам мы остановились на простой десятибалльной шкале (от нуля до десяти), в которой 10 означает «обязательно порекомендую», 5 — «не определился с ответом», О — «не порекомендую никогда». Когда мы оценили поведение клиентов по этой шкале, мы смогли выделить три группы клиентов (рис. 2.1).
РИС. 2.1.______________________________________________________________
Таблица ответов на ключевой вопрос
«Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию X друзьям или коллегам?»
• Первая группа — клиенты, оценившие свою компанию в 9—10 баллов. Мы назвали их промоутерами, потому что они вели себя как настоящие промоутеры. Показатель повторных покупок у этих клиентов был невероятно высок, и 80% всех рекомендаций приходилось именно на них.
• Вторая группа — пассивные клиенты, оценившие компанию в 7—8 баллов. Уровень повторных покупок и число рекомендаций у этой группы намного ниже — на 50% и более. Движимые скорее инерцией, а не приверженностью или энтузиазмом, эти клиенты остаются в числе постоянных до тех пор, пока компания-конкурент не предложит им что-то поинтересней.
• И наконец, противники — поставившие компании 0—5 баллов. На совести у этой категории клиентов более 80% отрицательных отзывов. С точки зрения бухгалтерии некоторые из этих клиентов принесли компании значительную прибыль, но их негативные отзывы подрывают репутацию компании, отталкивают новых клиентов и лишают работников мотивации. Они высасывают из компании жизнь.
Деление клиентов на три категории — промоутеры, пассивные клиенты и противники — является простой интуитивной схемой максимально точного предсказания поведения клиентов. Более того, эта схема может иметь широкое практическое применение. Менеджеры первой линии гораздо быстрее проникаются идеей повышения числа промоутеров и понижения числа противников, чем идеей повышения индекса удовлетворенности клиентов на одно стандартное деление. Главной проверкой любой системы измерения взаимоотношений с клиентами является ее способность сообщить двигателю компании максимальный КПД. Помогает ли данная система измерения наилучшим образом удовлетворять запросы клиентов? Можно ли с ее помощью проследить результаты деятельности компании за неделю, за месяц? Предложенная нами система измерения, в которой клиенты делятся на три категории — промоутеры, пассивные клиенты, противники, — отвечает на все эти вопросы.
Мы также обнаружили, что то, что мы назвали чистым индексом промоутеров (NPS) — процент промоутеров минус процент противников — представляет собой самую простую и наиболее эффективную оценку деятельности компании в этом направлении.
Разработка терминологии и системы измерения потребовала труда. Так, например, одно время мы намеревались объединить клиентов первой группы (тех, кто поставил своей компании 9 или 10 очков) под названием «удовлетворенные», учитывая стремление многих компаний удовлетворить пожелания своих клиентов. Но задача заключается не только в том, чтобы просто удовлетворить запросы клиентов. Задача заключается в том, чтобы сделать из них промоутеров — клиентов, которые покупают все больше и больше и активно рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым. Ведь только такое поведение клиентов ведет к росту. Мы также намеревались упростить систему, измеряя только процент промоутеров. Но, как мы увидим далее, компания, стремящаяся к росту, должна не только повышать долю промоутеров, но и сокращать долю противников. Это — разные процессы, и ими лучше заниматься отдельно. Компании, которым приходится обслуживать, помимо их основной клиентуры, большое число других клиентов — предприятия розничной торговли, банки, авиалинии и т.д., — нуждаются в минимизации числа противников среди неосновных клиентов, так как негативные отклики этих клиентов могут привести к таким же разрушительным последствиям, как и отрицательные отклики основных клиентов. Но вложение денег в удовлетворение запросов неосновных клиентов редко бывает оправдано с экономической точки зрения. В этом случае чистый индекс промоутеров (NPS) дает необходимую информацию, с помощью которой можно скорректировать взаимоотношения с клиентами.
Индивидуальные клиенты, конечно, не имеют своего NPS; они могут быть или промоутерами, или пассивными клиентами, или противниками. Но компании могут подсчитать NPS для определенных групп клиентов, подразделений или географических регионов и для филиалов. Для взаимоотношений с клиентами NFS — то же самое, что чистый доход для финансовых результатов деятельности. Это самый главный фактор. Что и установила Intuit.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ INTUIT
Обеспокоенная ухудшением взаимоотношений с клиентами, Intuit ухватилась за идею измерить свой NPS и весной 2003 года начала внедрять эту систему измерения. («Только одна цифра, а такая важная!» — воскликнул Скотт Кук, когда узнал об этой идее.) Опыт Intuit является до некоторой степени показательным в вопросе определения числа промоутеров и противников. Он также показывает, как эта система измерения может изменить повседневные приоритеты компании.
Сначала компания решила определить существующий круг промоутеров, пассивных клиентов и противников в каждом основном направлений бизнеса. Кук предложил, чтобы первый телефонный опрос содержал только два вопроса. Были выбраны следующие вопросы: 1) Какова вероятность того, что вы порекомендуете продукцию Intuit (например, TurboTax) своим друзьям и коллегам? 2) Почему вы поставили такое количество баллов?
Из ответов клиентов стало ясно, что для различных направлений бизнеса компании NPS варьируют от 27 до 52%. Неплохой результат, если учесть, что у средней американской компании этот показатель ниже 10%. Но Intuit никогда не хотела быть средней. Такой результат совсем не удовлетворял компанию, которая одним из своих приоритетов считала справедливое и внимательное обращение с клиентами. Цифры убедили руководство в том, что компании есть к чему стремиться.
Первичная проверка выявила кое-что еще: методика телефонного опроса, применявшаяся фирмой, проводившей исследование рынка для компании, была крайне неудовлетворительной. Во-первых, не было никакой возможности связаться с клиентами-противниками — было невозможно извиниться или попытаться решить их проблемы. Во-вторых, неоднозначные ответы можно было трактовать по-разному, и, как правило, менеджеры придавали им тот смысл, который им больше нравился. В-третьих, ответы были зачастую противоречивыми и вводили в заблуждение. Например, промоутеры часто хвалили простоту продукции, в то время как противники того же самого товара жаловались на его сложность. Руководству определенно не хватало информации для того, чтобы понять, что же движет промоутерами и противниками, каковы истинные причины успеха и неуспеха продукции.
Чтобы регулировать качество взаимоотношений с клиентами, некоторые подразделения — в дополнение к этим формальным проверкам — стали вводить в свои краткие опросники вопрос «порекомендуете ли вы?». Полученный в результате поток откликов позволял определить спектр проблем во взаимоотношениях с клиентами. Например, в свое время Intuit приняла решение ввести дополнительную плату за консультации по телефону для клиентов-пользователей QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых были проблемы с установкой и обучением пользованию программой. NPS нуждавшихся в консультации пользователей QuickBooks был гораздо ниже, чем в среднем среди пользователей этой программы. Таким образом, недостатки этой политики стали сразу же очевидны. Команда перепробовала несколько других вариантов, чтобы посмотреть, каким будет результат в баллах. В конце концов все пришли к выводу, что наиболее экономичным решением было предложить бесплатную техническую поддержку в течение первых тридцати дней после приобретения программы. В результате NPS пользователей, нуждавшихся в технической поддержке, вырос на 30 пунктов.
С наиболее трудной проблемой столкнулась Consumer Tax Group — подразделение, производящее лучшее в отрасли программное обеспечение TurboTax. Доля рынка TurboTax в стремительно растущем интернет-сегменте с 2001 по 2003 год упала более чем на 30 пунктов. Руководители подразделения понимали, что причина кроется в недостатках работы с пользователями. Успешным решением этой задачи стало создание «близкого окружения», насчитывающего шесть тысяч пользователей, чьи отзывы, присланные по электронной почте, должны были оказывать непосредственное влияние на решения руководства. Сообщив самые основные сведения о себе, пользователи отвечали на вопрос «порекомендуете ли вы?»; их ответы распределялись по трем группам: промоутеры, пассивные клиенты или противники. Затем они вносили предложения по улучшению TurboTax и оценивали предложения других клиентов. Специальная программа анализировала эти предложения, группировала их и подсчитывала баллы. Таким образом, наиболее существенные предложения оказывались на верху списка.
Результаты позволили взглянуть проблеме в лицо. Противников больше всего волновало улучшение качества технической поддержки. Для решения этой проблемы руководство вновь ввело в силу решение двухгодичной давности о переадресации функций технической поддержки из Индии в США и Канаду. Руководство также увеличило штат подразделений технического обслуживания клиентов. Следующей по важности проблемой для противников было повышение качества установки программы. Решением этой задачи занялись программисты TurboTax, и после выпуска в 2004 году новой версии программы необходимость в технической поддержке сократилась на 50%.У промоутеров были другие предложения. Наиболее существенные касались процесса возврата денег. Некоторые клиенты жаловались, что для заполнения необходимых форм им требуется больше времени, чем для установки TurboTax и обработки сведений о налогах! В ответ на это последовало назначение одного из сотрудников ответственным за решение этой проблемы. Вскоре доказательства для приобретения были упрощены, формы изменены, весь процесс в целом упрощен, и общее время процесса сокращено на несколько недель.
Consumer Tax Group продолжала изучать NPS различных сегментов пользователей. Как оказалось, самые низкие показатели были у новых клиентов. Менеджеры попытались напрямую выяснить причину. Результат был ошеломляющим. Оказалось, что все те изменения, которые годами вносились в программу для того, чтобы удовлетворить потребности различных групп клиентов со сложными налоговыми схемами, дали в результате продукт, который настолько осложнил весь процесс, что 30% новых клиентов отказывались пользоваться им уже после первого раза.
В ответ руководство выставило новый приоритет перед программистами: упростить программу. Вскоре дизайн программы был пересмотрен; непонятный налоговый жаргон был убран (для этого был нанят редактор из журнала People). И в 2004 налоговом году впервые NFS пользователей-новичков был даже выше, чем у постоянных клиентов. К тому же компания предложила упрощенную версию для клиентов с простой налоговой отчетностью. Эта новая продукция — SnapTax — была выпущена в 2004 налоговом году, и ее показатель составил целых 64%, то есть выше, чем показатель пользователей-новичков TurboTax.
РЕЗУЛЬТАТЫ INTUIT: КЛИЕНТЫ И АКЦИОНЕРЫ ДОВОЛЬНЫ
За период с весны 2003 года до весны 2005 года, NPS TurboTax подскочил вверх. Например, NPS версии для настольных систем поднялся с 46 до 61%. Показатели новых клиентов выросли с 48 до 58%. Устойчивая в течение многих лет доля рынка розничной торговли подскочила с 70 до 79% — серьезный рост для зрелого рынка. Показатели возросли у всех основных направлений бизнеса Intuit. Благодаря этому успеху чистый индекс промоутеров стал учитываться при проведении всех операций компании, «Для нас NPS — инструмент сосредоточения организационной энергии вокруг взаимоотношений с клиентами», — сказал главный исполнительный директор Стив Беннетт. — Это эффективный метод, с помощью которого каждое направление бизнеса рассматривает укрепление взаимоотношений с клиентами как часть своей стратегической задачи. Определение NFS заложено в каждый оперативный бюджет; NPS непосредственно влияет на выплату и размер премиальных. Изменение NPS находит свое отражение в каждом ежемесячном оперативном обзоре».
Б 2004 году на Дне инвестора — на котором руководство компании информировало специалистов по ценным бумагам и основных инвесторов о результатах своей работы, первостепенных задачах и видах на будущее — Кук и Беннетт заявили о возобновлении своей политики укрепления взаимоотношений с клиентами. Они подробно рассказали о том, как NPS помог им трансформировать общую задачу построения хороших отношений с клиентами в оперативный и качественно измеримый процесс. Точно так же, как в свое время программа «Шесть сигм» помогла Intuit улучшить качество бизнеса путем снижения затрат и повышения качества, так и NFS помог им установить фундаментальную задачу укрепления взаимоотношений с клиентами и стал эффективным инструментом контроля за результатами ее выполнения.
Да, впереди еще был долгий путь. Но Кук и Беннетт подчеркнули, что новая инициатива — не что иное, как возврат к корням успеха Intuit. По мере того как компания росла, возрастала потребность в общей системе измерения, которая помогла бы каждому соотнести сегодняшнюю прибыль с улучшением взаимоотношений с клиентами, что явилось бы основой для будущего роста компании. «Мы располагаем всеми возможными измерительными системами, — сказал Кук, — и все же мы не могли эффективно использовать эти цифры для того, чтобы осуществить наш главный приоритет — высокое качество обслуживания клиентов. Чем больше систем вы используете, тем менее надежными становятся их результаты. Каждый менеджер станет оперировать той цифрой, которая подтверждает правоту его решения. Единая система измерения — огромное благо для клиентов, работников и инвесторов». Продемонстрировав NPS в качестве основной системы для измерения роста главных направлений бизнеса, Кук и Беннетт дали понять, что это не сиюминутная корпоративная инициатива. Напротив: это первостепенный по важности приоритет, настолько важный для будущего Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Руководители компании также дали понять акционерам, что на следующем Дне инвестора показатели активности промоутеров будут обязательно в центре внимания.
Это событие, возможно, даже предвосхитило тот день, когда все инвесторы будут настаивать на том, чтобы им показали надежные результаты измерений качества взаимоотношений с клиентами, потому что только тогда инвесторы смогут увидеть экономические предпосылки для прибыльного роста.