Подсчет очков

Конечно, выбор правильной формулировки — только начало. Теперь нам предстоит выработать правильный метод оценки от­ветов.

Каждый, кто занимается статистикой, знает, что простота решения этой задачи — кажущаяся. Эффективная балльная шкала должна быть такой же простой и недвусмысленной, как и сам вопрос. Она должна быть понятна клиентам, отвечающим на вопрос. Менеджеры и работники, отвечающие за анализ ре­зультатов, должны понимать принципы ее категоризации. Кли­енты должны быть правильно разделены на группы, каждой из которых необходимо уделить внимание. В идеале шкала и деле­ние на группы должны быть настолько понятными, чтобы даже люди со стороны — инвесторы, чиновники, журналисты — мог­ли понять основные идеи, не прибегая к справочникам и не по­сещая курсы статистики.

По этим причинам мы остановились на простой десятибал­льной шкале (от нуля до десяти), в которой 10 означает «обяза­тельно порекомендую», 5 — «не определился с ответом», О — «не порекомендую никогда». Когда мы оценили поведение клиен­тов по этой шкале, мы смогли выделить три группы клиентов (рис. 2.1).

РИС. 2.1.______________________________________________________________

Таблица ответов на ключевой вопрос

«Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию X друзьям или коллегам?»

• Первая группа — клиенты, оценившие свою компанию в 9—10 баллов. Мы назвали их промоутерами, потому что они вели себя как настоящие промоутеры. Показатель повторных покупок у этих клиентов был невероятно высок, и 80% всех рекомендаций приходилось именно на них.

• Вторая группа — пассивные клиенты, оценившие компа­нию в 7—8 баллов. Уровень повторных покупок и число рекомендаций у этой группы намного ниже — на 50% и более. Движимые скорее инерцией, а не привержен­ностью или энтузиазмом, эти клиенты остаются в числе постоянных до тех пор, пока компания-конкурент не предложит им что-то поинтересней.

• И наконец, противники — поставившие компании 0—5 баллов. На совести у этой категории клиентов более 80% отрицательных отзывов. С точки зрения бухгалтерии некоторые из этих клиентов принесли компании значи­тельную прибыль, но их негативные отзывы подрывают репутацию компании, отталкивают новых клиентов и лишают работников мотивации. Они высасывают из компании жизнь.

Деление клиентов на три категории — промоутеры, пассив­ные клиенты и противники — является простой интуитивной схемой максимально точного предсказания поведения клиен­тов. Более того, эта схема может иметь широкое практическое применение. Менеджеры первой линии гораздо быстрее про­никаются идеей повышения числа промоутеров и понижения числа противников, чем идеей повышения индекса удовлетво­ренности клиентов на одно стандартное деление. Главной про­веркой любой системы измерения взаимоотношений с клиен­тами является ее способность сообщить двигателю компании максимальный КПД. Помогает ли данная система измерения наилучшим образом удовлетворять запросы клиентов? Мож­но ли с ее помощью проследить результаты деятельности компа­нии за неделю, за месяц? Предложенная нами система измере­ния, в которой клиенты делятся на три категории — промоуте­ры, пассивные клиенты, противники, — отвечает на все эти вопросы.

Мы также обнаружили, что то, что мы назвали чистым индексом промоутеров (NPS) — процент промоутеров минус про­цент противников — представляет собой самую простую и наи­более эффективную оценку деятельности компании в этом на­правлении.

Разработка терминологии и системы измерения потребовала труда. Так, например, одно время мы намеревались объединить клиентов первой группы (тех, кто поставил своей компании 9 или 10 очков) под названием «удовлетворенные», учитывая стремление многих компаний удовлетворить пожелания своих клиентов. Но задача заключается не только в том, чтобы просто удовлетворить запросы клиентов. Задача заключается в том, чтобы сделать из них промоутеров — клиентов, которые покупа­ют все больше и больше и активно рекомендуют компанию сво­им друзьям и знакомым. Ведь только такое поведение клиентов ведет к росту. Мы также намеревались упростить систему, изме­ряя только процент промоутеров. Но, как мы увидим далее, компания, стремящаяся к росту, должна не только повышать до­лю промоутеров, но и сокращать долю противников. Это — раз­ные процессы, и ими лучше заниматься отдельно. Компании, которым приходится обслуживать, помимо их основной клиен­туры, большое число других клиентов — предприятия рознич­ной торговли, банки, авиалинии и т.д., — нуждаются в миними­зации числа противников среди неосновных клиентов, так как негативные отклики этих клиентов могут привести к таким же разрушительным последствиям, как и отрицательные отклики основных клиентов. Но вложение денег в удовлетворение запросов неосновных клиентов редко бывает оправдано с эко­номической точки зрения. В этом случае чистый индекс про­моутеров (NPS) дает необходимую информацию, с помо­щью которой можно скорректировать взаимоотношения с кли­ентами.

Индивидуальные клиенты, конечно, не имеют своего NPS; они могут быть или промоутерами, или пассивными клиентами, или противниками. Но компании могут подсчитать NPS для определенных групп клиентов, подразделений или географи­ческих регионов и для филиалов. Для взаимоотношений с кли­ентами NFS — то же самое, что чистый доход для финансовых результатов деятельности. Это самый главный фактор. Что и установила Intuit.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ INTUIT

Обеспокоенная ухудшением взаимоотношений с клиентами, Intuit ухватилась за идею измерить свой NPS и весной 2003 года начала внедрять эту систему измерения. («Только одна цифра, а такая важная!» — воскликнул Скотт Кук, когда узнал об этой идее.) Опыт Intuit является до некоторой степени показатель­ным в вопросе определения числа промоутеров и противников. Он также показывает, как эта система измерения может изме­нить повседневные приоритеты компании.

Сначала компания решила определить существующий круг промоутеров, пассивных клиентов и противников в каждом ос­новном направлений бизнеса. Кук предложил, чтобы первый телефонный опрос содержал только два вопроса. Были выбраны следующие вопросы: 1) Какова вероятность того, что вы по­рекомендуете продукцию Intuit (например, TurboTax) своим друзьям и коллегам? 2) Почему вы поставили такое количество баллов?

Из ответов клиентов стало ясно, что для различных направ­лений бизнеса компании NPS варьируют от 27 до 52%. Непло­хой результат, если учесть, что у средней американской компа­нии этот показатель ниже 10%. Но Intuit никогда не хотела быть средней. Такой результат совсем не удовлетворял компанию, ко­торая одним из своих приоритетов считала справедливое и вни­мательное обращение с клиентами. Цифры убедили руковод­ство в том, что компании есть к чему стремиться.

Первичная проверка выявила кое-что еще: методика теле­фонного опроса, применявшаяся фирмой, проводившей исследование рынка для компании, была крайне неудовлетворитель­ной. Во-первых, не было никакой возможности связаться с кли­ентами-противниками — было невозможно извиниться или попытаться решить их проблемы. Во-вторых, неоднозначные ответы можно было трактовать по-разному, и, как правило, менедже­ры придавали им тот смысл, который им больше нравился. В-третьих, ответы были зачастую противоречивыми и вводили в заблуждение. Например, промоутеры часто хвалили простоту продукции, в то время как противники того же самого товара жаловались на его сложность. Руководству определенно не хва­тало информации для того, чтобы понять, что же движет промоутерами и противниками, каковы истинные причины успеха и неуспеха продукции.

Чтобы регулировать качество взаимоотношений с клиента­ми, некоторые подразделения — в дополнение к этим формаль­ным проверкам — стали вводить в свои краткие опросники вопрос «порекомендуете ли вы?». Полученный в результате по­ток откликов позволял определить спектр проблем во взаимо­отношениях с клиентами. Например, в свое время Intuit приня­ла решение ввести дополнительную плату за консультации по телефону для клиентов-пользователей QuickBooks — даже для новых клиентов, у которых были проблемы с установкой и обу­чением пользованию программой. NPS нуждавшихся в кон­сультации пользователей QuickBooks был гораздо ниже, чем в среднем среди пользователей этой программы. Таким обра­зом, недостатки этой политики стали сразу же очевидны. Ко­манда перепробовала несколько других вариантов, чтобы посмотреть, каким будет результат в баллах. В конце концов все пришли к выводу, что наиболее экономичным решением было предложить бесплатную техническую поддержку в течение пер­вых тридцати дней после приобретения программы. В результате NPS пользователей, нуждавшихся в технической поддержке, вырос на 30 пунктов.

С наиболее трудной проблемой столкнулась Consumer Tax Group — подразделение, производящее лучшее в отрасли про­граммное обеспечение TurboTax. Доля рынка TurboTax в стреми­тельно растущем интернет-сегменте с 2001 по 2003 год упала бо­лее чем на 30 пунктов. Руководители подразделения понимали, что причина кроется в недостатках работы с пользователями. Успешным решением этой задачи стало создание «близкого ок­ружения», насчитывающего шесть тысяч пользователей, чьи отзывы, присланные по электронной почте, должны были ока­зывать непосредственное влияние на решения руководства. Со­общив самые основные сведения о себе, пользователи отвечали на вопрос «порекомендуете ли вы?»; их ответы распределялись по трем группам: промоутеры, пассивные клиенты или против­ники. Затем они вносили предложения по улучшению TurboTax и оценивали предложения других клиентов. Специальная про­грамма анализировала эти предложения, группировала их и под­считывала баллы. Таким образом, наиболее существенные пред­ложения оказывались на верху списка.

Результаты позволили взглянуть проблеме в лицо. Против­ников больше всего волновало улучшение качества технической поддержки. Для решения этой проблемы руководство вновь ввело в силу решение двухгодичной давности о переадресации функций технической поддержки из Индии в США и Канаду. Руководство также увеличило штат подразделений техническо­го обслуживания клиентов. Следующей по важности проблемой для противников было повышение качества установки програм­мы. Решением этой задачи занялись программисты TurboTax, и после выпуска в 2004 году новой версии программы необходи­мость в технической поддержке сократилась на 50%.У промоутеров были другие предложения. Наиболее сущест­венные касались процесса возврата денег. Некоторые клиенты жаловались, что для заполнения необходимых форм им требует­ся больше времени, чем для установки TurboTax и обработки сведений о налогах! В ответ на это последовало назначение од­ного из сотрудников ответственным за решение этой проблемы. Вскоре доказательства для приобретения были упрощены, фор­мы изменены, весь процесс в целом упрощен, и общее время процесса сокращено на несколько недель.

Consumer Tax Group продолжала изучать NPS различных сегментов пользователей. Как оказалось, самые низкие показа­тели были у новых клиентов. Менеджеры попытались напря­мую выяснить причину. Результат был ошеломляющим. Оказа­лось, что все те изменения, которые годами вносились в прог­рамму для того, чтобы удовлетворить потребности различных групп клиентов со сложными налоговыми схемами, дали в результате продукт, который настолько осложнил весь процесс, что 30% новых клиентов отказывались пользоваться им уже по­сле первого раза.

В ответ руководство выставило новый приоритет перед программистами: упростить программу. Вскоре дизайн прог­раммы был пересмотрен; непонятный налоговый жаргон был убран (для этого был нанят редактор из журнала People). И в 2004 налоговом году впервые NFS пользователей-новичков был даже выше, чем у постоянных клиентов. К тому же компа­ния предложила упрощенную версию для клиентов с простой налоговой отчетностью. Эта новая продукция — SnapTax — бы­ла выпущена в 2004 налоговом году, и ее показатель составил це­лых 64%, то есть выше, чем показатель пользователей-новичков TurboTax.

РЕЗУЛЬТАТЫ INTUIT: КЛИЕНТЫ И АКЦИОНЕРЫ ДОВОЛЬНЫ

За период с весны 2003 года до весны 2005 года, NPS TurboTax подскочил вверх. Например, NPS версии для настольных сис­тем поднялся с 46 до 61%. Показатели новых клиентов выросли с 48 до 58%. Устойчивая в течение многих лет доля рынка роз­ничной торговли подскочила с 70 до 79% — серьезный рост для зрелого рынка. Показатели возросли у всех основных направ­лений бизнеса Intuit. Благодаря этому успеху чистый индекс промоутеров стал учитываться при проведении всех операций компании, «Для нас NPS — инструмент сосредоточения органи­зационной энергии вокруг взаимоотношений с клиентами», — сказал главный исполнительный директор Стив Беннетт. — Это эффективный метод, с помощью которого каждое направление бизнеса рассматривает укрепление взаимоотношений с клиен­тами как часть своей стратегической задачи. Определение NFS заложено в каждый оперативный бюджет; NPS непосредствен­но влияет на выплату и размер премиальных. Изменение NPS находит свое отражение в каждом ежемесячном оперативном обзоре».

Б 2004 году на Дне инвестора — на котором руководство компании информировало специалистов по ценным бумагам и основных инвесторов о результатах своей работы, первосте­пенных задачах и видах на будущее — Кук и Беннетт заявили о возобновлении своей политики укрепления взаимоотноше­ний с клиентами. Они подробно рассказали о том, как NPS по­мог им трансформировать общую задачу построения хороших отношений с клиентами в оперативный и качественно измери­мый процесс. Точно так же, как в свое время программа «Шесть сигм» помогла Intuit улучшить качество бизнеса путем сниже­ния затрат и повышения качества, так и NFS помог им установить фундаментальную задачу укрепления взаимоотношений с клиентами и стал эффективным инструментом контроля за результатами ее выполнения.

Да, впереди еще был долгий путь. Но Кук и Беннетт подче­ркнули, что новая инициатива — не что иное, как возврат к кор­ням успеха Intuit. По мере того как компания росла, возрастала потребность в общей системе измерения, которая помогла бы каждому соотнести сегодняшнюю прибыль с улучшением взаи­моотношений с клиентами, что явилось бы основой для буду­щего роста компании. «Мы располагаем всеми возможными измерительными системами, — сказал Кук, — и все же мы не могли эффективно использовать эти цифры для того, чтобы осуществить наш главный приоритет — высокое качество об­служивания клиентов. Чем больше систем вы используете, тем менее надежными становятся их результаты. Каждый менеджер станет оперировать той цифрой, которая подтверждает правоту его решения. Единая система измерения — огромное благо для клиентов, работников и инвесторов». Продемонстрировав NPS в качестве основной системы для измерения роста главных на­правлений бизнеса, Кук и Беннетт дали понять, что это не сию­минутная корпоративная инициатива. Напротив: это первосте­пенный по важности приоритет, настолько важный для будуще­го Intuit, что заслуживает внимания акционеров. Руководители компании также дали понять акционерам, что на следующем Дне инвестора показатели активности промоутеров будут обяза­тельно в центре внимания.

Это событие, возможно, даже предвосхитило тот день, когда все инвесторы будут настаивать на том, чтобы им показали на­дежные результаты измерений качества взаимоотношений с клиентами, потому что только тогда инвесторы смогут увидеть экономические предпосылки для прибыльного роста.