Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Настоящая прибыль и реальный рост.doc
Скачиваний:
10
Добавлен:
26.09.2019
Размер:
2.05 Mб
Скачать

Глава 6

Правила измерения

Вы, возможно, уже убедились в том, что отклики клиентов необходимо измерять и контроли­ровать так же строго и придирчиво, как и прибыль. Следующий шаг — разработать такой же эффективный процесс, как и про­цесс Еnterprisе, и в то же время избежать ловушек традиционных исследований удовлетворенности. Это нелегко! Хотя измерять удовлетворенность с помощью «одной цифры» NPS в принципе проще, но сбор надежной и полной информации — работа тру­доемкая. Вам придется вложить в этот процесс столько же — а может быть, и больше — труда и ресурсов, сколько в данный момент вы затрачиваете на исследования удовлетворенности.

Когда дело дойдет до непосредственно разработки, от вас, безусловно, потребуется некоторое смирение. Общепринятые принципы бухгалтерского учета разрабатывались в течение сто­летий; им посвящены огромные тома (и несмотря на это, ими все равно можно манипулировать). Сейчас мы только начинаем разрабатывать такие же четкие правила измерения взаимоотно­шений с клиентами, и для этого нам придется немного поэкспериментировать.

Но это не должно нас останавливать. Компании, быстро уловившие суть изменений, такие, как Intuit и Enterprise, уже научились измерять удовлетворенность и поведение клиентов. Мы предлагаем вам целый ряд фундаментальных принципов, с помощью которых любая солидная компания могла бы пра­вильно поставить дело: точно, своевременно и надежно опреде­лять промоутерский статус клиентов. Правила измерения NPS помогут вам узнать, что в действительности чувствуют ваши клиенты, сосредоточить внимание работников на обслужива­нии и создать схемы ответственности за укрепление взаимоот­ношений с клиентами.

Принцип 1: задавайте только ключевой вопрос

Цель измерения NPS — определять высоконадежный пока­затель взаимоотношений. В большинстве компаний определе­ние показателя зависит от ответов на единственный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компа­нию своим друзьям?»

При этом очень важно установить с клиентами, выставив­шими компании низкие баллы, обратную связь. Как и Enterprise, ваша компания может предложить недовольному клиенту обсудить его проблему и решить ее и тем самым уменьшить его недовольство. Если это невозможно, вы можете включить в анке­ту дополнительный вопрос: «Почему вы поставили этот балл?» Или для любых оценок ниже самых высоких: «Как мы должны улучшить качество обслуживания, чтобы вы поставили компа­нии 10 баллов?» Отметим, что ответы на эти вопросы не влияют на показатель, они лишь помогают уточнить диагноз.

Вам, возможно, захочется собрать дополнительную инфор­мацию о клиенте или счете. В этом случае, убедившись, что ваша система работает эффективно, вы сможете попробовать до­бавить еще один-два вопроса, не разрушая сложившейся систе­мы и не затрачивая дополнительные средства. Но будьте осто­рожны! Список вопросов не должен быть длинным. Огромный список вопросов на самом деле непродуктивен: эффективность его невысокая, а поток откликов сократится. Более того, такая анкета приведет в замешательство рядовых сотрудников вместо того, чтобы обеспечить простоту и ясность, в которых они боль­ше всего нуждаются. Дополнительные вопросы создадут больше проблем; опрос будет больше похож на традиционное исследо­вание удовлетворенности клиентов или проект по изучению рынка, а не на практичную оперативную систему точного изме­рения NPS.

Я обращаю на это особое внимание, потому что менеджеры очень часто поддаются искушению включить в анкету как мож­но больше вопросов. Если клиент уже на телефоне, почему не узнать у него как можно больше? Но в случае с NPS каждый до­полнительный вопрос влечет за собой нежелательные затраты: большой банк не смог удержаться от искушения добавить в анкету пятнадцать дополнительных вопросов, это повысило затраты, и объем выборки сократился примерно на половину. Сокращение объема выборки, в свою очередь, привело к тому, что показатели стали менее надежными. Более того, банк потра­тил слишком много времени и усилий на то, чтобы связать воп­росы воедино, в то время как эти время и усилия могли быть потрачены на улучшение качества обслуживания целевых кли­ентов. Если вы хотите узнать побольше о том, что чувствуют ваши клиенты, лучше организуйте форумы с различными груп­пами потребителей.

«Опросов слишком много, и они слишком длинные, — заме­тил недавно один из основателей Intuit Скотт Кук. — Нам же нужно, чтобы как можно больше менеджеров разговаривали непосредственно с клиентами, внимательно их выслушивали и реагировали на их отклики. Проведение большого количества опросов может создать иллюзию заботы о клиентах, но на самом деле это лишь отговорка, к которой прибегают старшие менеджеры, когда не хотят общаться с клиентами лично».

Принцип 2: выберите надежную шкалу и придерживайтесь ее

Если вы обратитесь в десять различных фирм, вы услышите десять различных аргументов в пользу той или иной шкалы оценки мнения потребителей: да/нет, три ответа на выбор, че­тыре, семь и т.д.; и каждая фирма будет энергично отстаивать свою точку зрения. Но цель NPS состоит не в том, чтобы до­биться чистоты эксперимента; цель состоит в создании эффек­тивной оперативной системы. Хотя мы в Bain старались непред­взято относиться ко всем системам измерения, мы пришли к выводу, что шкала 0—10, в которой 10 означает «обязательно порекомендую», а 0 означает «не порекомендую никогда» имеет свои ощутимые преимущества. Другие шкалы тоже дают свои результаты: Еnterprisе добилась ведающихся успехов, оперируя пятибалльной шкалой, еВау с успехом пользуется трехбалльной шкалой (положительно, нейтрально, отрицательно). Но у шкалы 0—10 есть много существенных преимуществ.

• Клиенты используют эту шкалу интуитивно, возможно, из-за школьного опыта. Они быстро приходят к выводу, что 10 или 9 соответствуют А, 7 и 8 соответствуют В или С, а 6 и ниже являются низкими оценками. Даже в таких странах, как Германия, где шкала школьных оценок другая, шкала 0—10 работает достаточно эффективно. Сотрудники тоже имеют многолетний опыт учебы. Они хорошо понима­ют, что стоит за этими баллами, и не нуждаются в специаль­ном курсе статистики, чтобы научиться ее интерпретиро­вать.

• Почти весь мир пользуется метрической системой для коммерции и торговли не потому, что метр — магическая единица, а потому, что десятичная система лучше всего годится для счета для людей — ведь у них десять пальцев. Большинство культур и народов привыкли к десятичному счету, и каждому понятно, что означает для гимнаста оцен­ка в 10 баллов на Олимпийских играх.

• Клиенты, привыкшие думать, что совершенства не бывает, никому не поставят высший балл, вне зависимости от сте­пени своей удовлетворенности. В этом случае 9 является достойной альтернативой 10 и в то же время не дает этой категории клиентов превратиться в пассивных. Во-вторых, если в последующих опросах 10 понижается до 9, это может служить предупредительным сигналом.

• Как бы тщательно ни был составлен опрос, всегда найдут­ся клиенты, которые сделают все наоборот: поставят 1 в тех случаях, когда надо поставить 10, просто потому, что «номер один» означает «лучший». В случае со шкалой 0—10 такая путаница происходит очень редко, так как О всегда означает самый низкий балл.

• Несмотря на то что другие системы измерения с меньшим количеством баллов тоже эффективно работают, например. в таких компаниях, как Intuit и еВау — они более подвержены невольным и намеренным завышениям, что скрывает важные различия в качестве взаимоотношений. Заметьте, что в трехбалльной шкале еВау пороговой величиной является 98% положительных оценок. При этом неясно, можно ли считать клиента, выставившего положительную оценку, промоутером.

• Наконец, шкала 0—10 принята в большинстве ведущих компаний, включая General Electric, American Express, Allianz, Intuit и издателей Wall Street Journal. Satmetrix и Bain с успехом адаптировали эту шкалу для нужд многочисленных клиентов по всему миру, и у компаний, использующих этот стандарт, будет возможность сравнить свои показатели с показателями тех компаний, которые занесены в нашу постоянно растущую базу данных. Стандартная шкала поможет им наладить контроль качества обслуживания точно так же, как стандартные правила бухгалтерского учета укрепили контроль над финансовыми результатами.

Но самое главное — выбрать ту шкалу, которая подходит именно вашей компании. Самый лучший тест на эффектив­ность для выбранной вами шкалы — проверить, насколько точ­но она разделяет ваших клиентов на промоутеров, пассивных клиентов и противников. Если шкала выдерживает эту провер­ку, значит, можно устанавливать единый стандарт для всех NPS опросов во всех направлениях вашего бизнеса и во всех геогра­фических регионах.

Принцип 3: цель получить как можно больше откликов от целевых клиентов

Было бы идеально получить отклики от всех клиентов, но для начала нужно собрать отклики целевых клиентов. В любом случае это правильно с точки зрения бизнеса. Ваши целевые потребители — те, кто приносит вам наибольшую прибыль, те, которых вы больше всего хотели бы видеть в числе промоутеров. Классифицируя клиентов таким образом, вы можете выработать подходящие и экономически рациональные стратегии повыше­ния качества их обслуживания. Например, многие мелкие бан­ки сейчас борются за то, чтобы сохранить и повысить качество обслуживания наиболее прибыльных клиентов. Но располагают ли они достаточным количеством средств, чтобы произвести необходимые инвестиции? Если они будут анализировать все отклики — в которых, как правило, доминируют голоса наиме­нее прибыльных клиентов, — они, возможно, придут к выводу, что им не потянуть большие инвестиции. Но когда они класси­фицируют клиентов по принципу прибыльности, они понима­ют, что вполне могут позволить себе инвестировать в обслужи­вание наиболее прибыльных из них.

Не забывайте, что цель NPS — не просто определить отно­шения, а определить измеримые типы поведения. Вы хотите точно знать, сколько клиентов являются промоутерами, про­тивниками и пассивными клиентами, и как эти цифры колеб­лются с течением времени. Поэтому вы не можете положиться на небольшую выборку: вам необходим большой объем выбор­ки или, в идеале, полный объем. Вы также нуждаетесь в высоком проценте откликов. В Еnterprisе количество клиентов, отвечаю­щих на телефонный опрос, превышает 95%. Процент клиентов, участвующих в посттранзакционном опросе НоmеВаnс, составляет почти 70%. Навскидку можно сказать следующее: если чис­ло клиентов, принявших участие в опросе, ниже 65%, ваши дан­ные ненадежны. В межкорпоративных отношениях получить достаточное количество откликов от целевых клиентов особен­но трудно. Необходимо опросить большое число менеджеров и других работников, от которых зависят продажи. Лучше всего в данной ситуации нанять одного работника в компании ваше­го клиента, который составит список наиболее подходящих для опроса руководителей и рядовых работников. С помощью этого «защитника» можно получать надежную контактную информацию, включая смены мест работы и должностей. Простая рас­сылка электронных опросов или телефонный опрос произволь­ного списка клиентов может оказаться полезным в определен­ных исследовательских проектах, но он не может предоставить надежные данные для определения NPS; в этом случае по возможности максимальное число откликов гарантирует надеж­ность данных. Как правило, компании зачисляют клиентов, не ответивших на опрос, в стан противников, так как уже само ре­шение клиента не тратить время на заполнение анкеты свиде­тельствует о том, что клиент относится к компании более чем прохладно.

Однако избегайте использовать рекламные приемы для того, чтобы увеличить число ответивших на опрос, — такие приемы генерируют искажения. Одна крупная американская газета по­ощряла своих клиентов к участию в опросе, предлагая им бес­платную месячную подписку. На основании этого опроса газета пришла к выводу, что обладает самым высоким NPS в своем сегменте рынка. Но когда позднее газета наняла фирму для про­ведения анонимного опроса, NPS упал на десять пунктов. В конце концов руководство пришло к выводу, что результаты первого опроса были искажены из-за рекламного предложения. Опрос не был анонимным, и уже сам этот факт способствовал увеличению показателя (люди, как правило, с неохотой выска­зывают отрицательное мнение, когда их имена известны). При­рода мотивации также не помогла: бесплатная подписка, скорее всего, больше понравится промоутерам, чем противникам.

Принцип 4: определяйте показатели качества обслуживания так же регулярно, как и финансовые показатели

Хорошо известная компания, действующая в отрасли высо­ких технологий, гордится своим ежегодным исследованием удовлетворенности. Это — свидетельство ее приверженности принципу повышения качества обслуживания. Каждой весной компания рассылает тысячам своих клиентов электронную ан­кету, состоящую из 80 вопросов. К лету большая часть собран­ной информации анализируется и результаты оглашаются. От результатов этого опроса зависят премии сотрудников, от глав­ного исполнительного директора до рядовых работников... но эти премии выплачиваются только в конце года! В течение этих двенадцати месяцев компания готовит годовые планы продаж и бюджеты прибыли, четыре ежеквартальных отчета, которые тщательно подсчитываются и широко используются на Уолл-Стрит. Каждый работник компании знает, что обслуживание клиентов — важная составляющая успеха, но внимание показа­телям удовлетворенности уделяется от силы раз в год — в тече­ние всего лишь одной из пятидесяти двух рабочих недель в году. В остальное время все внимание работников сосредоточено на текущих показателях финансовой деятельности.

То же самое происходит с NPS. Если вы измеряете NPS толь­ко раз в году или раз в квартал, то сотрудники будут обращать на него внимание только в те периоды, когда он будет опублико­ван; остальное время они будут посвящать прибыли. Если вы не будете собирать и обрабатывать данные по NPS так же быстро и оперативно, как и данные по прибыли, работники всегда бу­дут считать эту инициативу временной и несерьезной.

Своевременное измерение показателя имеет еще одно боль­шое преимущество: чем чаще составляются отчеты, тем больше шансов, что работники будут применять новые подходы и так­тические приемы для его улучшения. На примере Еnterprisе мы убедились в том, что 6000 отделений и 12 ежегодных отчетов мо­гут ежегодно стимулировать разработку 72 000 новых подходов. Если бы отчеты составлялись только раз в год, число нововведе­ний составило бы чуть больше 6000. Если бы отчеты составля­лись только для пяти стран, число нововведений равнялось бы пяти.

Вам, скорее всего, будет непросто наладить постоянный по­ток откликов, отчасти из-за редких транзакций или потому, что ваши клиенты не любят участвовать в опросах. Не опускайте руки. Мало кто из клиентов откажется ответить на один-два вопроса. Лучше задавать один-два вопроса постоянно в течение года, чем завалить своего клиента вопросами в конце года. NPS подсчитать довольно легко: просто добавьте вопрос «пореко­мендуете ли вы?» в любые другие опросы, которыми вы уже пользуетесь в своей службе сервиса.

Принцип 5: ответственность работников пропорциональна разделенности данных

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, если бы в его распоряжении были бы только средние дан­ные о кровяном давлении его пациентов, а не индивидуальные показатели каждого. Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя инспектор движения, если бы его радар из­мерял только среднюю скорость машин на дороге, а не скорость каждой машины. В отношении финансовых показателей компании уже давно усвоили этот урок: они не измеряют прибыль в целом по компании, а измеряют прибыль отдельно по направ­лениям бизнеса, линиям продукции, географическим регионам, заводам, складам и т.д. Раздельное измерение результатов деятельности помогает отдельным работникам и группам прини­мать более качественные решения и отвечать за их результат.

Измерение NPS требует такой же точности и раздельности. NFS нужно рассматривать не как исследование рынка, а как оперативный инструмент управления. Линейные руководители должны сами пользоваться этим инструментом и отвечать за его использование. Кульминационным моментом для Еnterprisе стало решение о предоставлении отделениям права самим опре­делять NFS. Сама специфика данных способствовала тому, что сотрудники становились более отзывчивыми и внимательными к клиентам. В большинстве компаний проводить раздельное измерение нелегко. На качество обслуживания и, следовательно, на лояль­ность клиентов влияет работа многих отделов. Клиент страхо­вой компании обсуждает со страховым агентом счет, претензии и даже само страхование. Руководители Intuit достаточно рано осознали, что точное измерение качества взаимоотношений. должно включать оценку качества обслуживания клиентов, тех­нической поддержки, программного дизайна, продаж и марке­тинга, программирования.

Трудность заключается в том, чтобы различать между удов­летворенностью клиента одной транзакцией или одним опытом общения с компанией, например, звонком в службу сервиса, и его/ее лояльностью компании в целом. На уровне службы сер­виса работники в процессе телефонного общения с клиентами могут задать два вопроса: «Удалось ли нам решить все волновав­шие вас проблемы?» и «Порекомендуете ли вы нашу компанию своим друзьям и коллегам?». Если сотрудники будут мысленно уделять внимание NPS при каждом общении с клиентами, ме­неджерам будет гораздо легче определять тенденции и выявлять проблемы. Они также смогут определять, каким отделениям и работникам лучше всего удалось превратить клиентов в промоутеров, и поощрять соответственно этих работников. На уровне взаимоотношений компания может продолжить соби­рать отклики клиентов, задавая только один вопрос «пореко­мендуете ли вы?». В идеале сочетание данных позволило бы ме­неджерам подсчитать результаты по типам клиентов, уровню их прибыльности и типу запроса или проблемы. Это также помогло бы им понять, в какие аспекты повышения качества обслу­живания стоит инвестировать.

Надо скептически относиться к заявлениям компании о том, что их измерения удовлетворенности уже достаточно раздель­ны. Один руководитель старшего звена ведущей финансовой консультационной фирмы рассказывал, что компания органи­зовала своих сотрудников службы сервиса в маленькие группы и выплачивала премии на основе индивидуальных результатов, перенося таким образом ответственность на рядовых работни­ков. Но более пристальное изучение выявило противоречие. Компания измеряла производительность каждого сотрудника (количество принятых и обработанных звонков в час), но рас­сматривала отклики клиентов суммарно — о работе целой сме­ны из 150 человек. Таким образом, размер премии работника зависел от среднего показателя за смену. Проблема заключалась в том, что работники одной смены даже не были знакомы друг с другом и у них не было никакого стимула решать проблемы со­обща, повышать свой образовательный уровень и развиваться. Они совершенно естественно сосредоточили все свое внимание на единственном показателе, на который они лично могли по­влиять — на собственную производительность.

Еще одной трудностью для компаний является частая пере­группировка работников. Так, например, в больнице пациент может получать медицинскую помощь от менеджера, специа­листов по питанию, онкологов, анестезиологов, физиотерапев­тов, рентгенологов, многочисленных смен медсестер и админи­страторов. Более того, каждый отдел прикрепляет к пациенту разных специалистов. Как тогда можно проследить за эффективностью маленьких групп специалистов, работающих с каждым пациентом? Нельзя же просить пациента заполнять анкету каждый раз после анализа крови или сеанса лучевой терапии.

Американские центры лечения рака (цепь специализиро­ванных онкологических клиник) предложили разумное реше­ние этой проблемы. Они так построили свою систему работы с па­циентами, что все отделения и все специалисты, работающие с одним пациентом, подробно регистрируются. Баллы выстав­ляет сам пациент или его семья в конце каждого пребывания па­циента в клинике. Такой метод позволяет клиникам подсчиты­вать NPS каждого отделения и каждого сотрудника точно так же, как спортивные команды подсчитывают число забитых каж­дым игроком мячей. В баскетболе подсчитывается разница меж­ду забитыми и пропущенными командой мячами за то время, когда игрок находится в игре и когда он сидит на скамье запас­ных. В хоккее команды аккуратно подсчитывают забитые и про­пущенные шайбы за то время, когда игрок находится на льду. Больница может подсчитать показатель групп работников и отдельных работников на основе среднего показателя для всех обслуженных пациентов.

Каждое отделение может извлечь из откликов пользу. На­пример, можно будет определить, кто из находящихся в штате онкологов наиболее способствует превращению пациентов в энергичных промоутеров. Поскольку для успеха учреждения отклики чрезвычайно важны, врачи очень ценят пристальное внимание к их работе, ведь их методики могут использоваться для обучения других сотрудников. Фокусируя внимание как ря­довых работников, так и членов совета директоров на том, что­бы удовлетворять запросы клиентов, Американские центры ле­чения рака добились ведающихся результатов — по данным внутреннего опроса их NPS составил примерно 90%, Стив Боннер, президент и главный исполнительный директор цент­ров, объясняет это следующим образом: «стремление задей­ствовать NPS позволяет нам справиться со сложностью измере­ния и контроля над лояльностью. Результаты выглядят обнаде­живающими: за последние четыре года наша прибыль выросла более чем на 10%, и это при том, что мы действуем на зрелом рынке».

Принцип 6: чаще проводите ревизию, чтобы добиться точности и избежать искажений

Удивительно, но чем больше вы разделяете ответственность, тем труднее собрать честные и откровенные отклики от клиен­тов. Если больница серьезно озабочена ростом NPS своих вра­чей, очень скоро врачи станут просить пациентов выставить им высшие баллы. Зависимость поощрений работников от их NPS приводит к тому, что точность и объективность системы измере­ния оказывается под угрозой. С автодилерами это происходит каждый день. Можно сказать, что в бизнесе — как и физике — действует закон Гейзенберга: уже само по себе измерение застав­ляет вещество меняться и перемещаться. Но этот принцип неяс­ности можно существенно сократить, предвидя потенциальные источники искажений и минимизируя их посредством усовершенствованных способов измерения.

Источники искажений

Измерения NPS подвержены трем типам искажений: боязнь расплаты (или взаимный подхалимаж), подкуп и завышение бал­лов. Относительное значение этих искажений будет варьиро­вать в зависимости от сути вашего бизнеса, но каждое искаже­ние должно быть прослежено и исправлено в соответствии с особенностями вашей ситуации.

Боязнь расплаты. Если поставщик является более или менее полновластным хозяином рынка — допустим, потому, что по­ставщик гораздо важнее клиента или является лидером в опре­деленной технологии, — клиенты будут избегать отрицательных оценок. Например, клиент в сфере индустрии может опасаться, что отрицательная оценка, выставленная им крупному постав­щику, отодвинет его в очереди за новинками продукции или приведет к тому, что его будут хуже обслуживать. Даже удачные системы сбора откликов не всегда могут противостоять этому риску. Компания еВау обнаружила, что многие клиенты просто умалчивают о проблемах в торговых предприятиях из страха взаимных претензий. Так как даже несколько отрицательных отзы­вов могут подмочить репутацию торгового предприятия, система порождает завышенные баллы. Это объясняет, почему более 97% оценок еВау — пoлoжитeльныe. Единственный способ заставить клиентов дать честные от­клики — предложить каждому клиенту подходящий для него уровень конфиденциальности. Можно добиться достаточной прозрачности, обнародуя средние, а не индивидуальные баллы. Это затрудняет процесс выявления проблемы, но помогает по­лучить честные надежные данные. Иногда можно временно набрасывать вуаль конфиденциальности. Вместо того чтобы придерживаться максимальной прозрачности, еВау могла по­пытаться сократить период получения откликов до четырнадца­ти дней после вручения анкет. В течение этого периода сохранялась конфиденциальность откликов. Компания обнародовала бы индивидуальные оценки только после окончания этого пе­риода. Чтобы развиваться с ускорением, даже такие лидеры об­служивания, как компания еВау, должны стараться получать более честные и откровенные отклики.

Подкуп. Оборотная сторона расплаты — риск, что поставщи­ки получат более высокие оценки с помощью взяток и льгот. Ав­тодилеры предлагают бесплатные коврики в машину; компа­нии, специализирующиеся на высоких технологиях, предлагают бесплатные путешествия или бесплатные выходные в гольф-клубе. еВау, например, сразу после сделки приятно удивляет не­которых клиентов льстивыми комментариями типа: «С таким клиентом так приятно иметь дело». Опытные клиенты немед­ленно распознают в этой лести попытку вырвать у них положи­тельную оценку для продавца. Такие игры ставят под угрозу ре­путацию системы. Если репутация вашей системы подорвана, все меньше и меньше клиентов будут тратить свое время на конструктивную критику.

Один из способов противостоять подкупу — оповещать кли­ентов об истинной цели вашей системы и об этических принципах, стоящих в ее основе. Клиенты научатся противостоять по­добным заигрываниям и станут вас о них информировать. Еще более эффективный способ — объяснять работникам, что такая тактика абсолютно неэтична и противоречит вашей корпора­тивной культуре. Вы также можете полностью положиться на общественное мнение внутри вашей компании, особенно если вы имеете обыкновение составлять списки работников в соот­ветствии с их показателями. Если один из ваших работников теснит в этом списке своих коллег, они обязательно захотят убедиться, что у него есть для этого законные основания. И на­конец, незапланированные проверки тоже могут отпугнуть же­лающих получить свои оценки нечестным путем. Когда время получения откликов трудно предсказать, обмануть систему на­много труднее. Работники просто не будут знать, когда лучше польстить клиентам.

Наконец, самый верный способ борьбы с искажениями — сохранение конфиденциальности. Также как система секретно­го голосования лучше всего защищает демократическую поли­тическую систему от шантажа, угроз, коррупции или «куплен­ных» голосов, так и конфиденциальность откликов намного повышает их качество и надежность.

Завышение баллов. Некоторые профессора ставят самые высокие оценки более чем половине студентов. Почему? Профессора, не ставящие плохие оценки, находятся в прекрасных отношениях со студентами, им не нужно проводить в универси­тете много часов, доказывая рассерженным студентам справед­ливость их оценки. Читаемые ими курсы становятся популяр­ными, что льстит их самолюбию. Точно так же и клиенты не торопятся выставлять низкие оценки. Неужели посредственное качество действительно стоит того, чтобы осложнять отношения с компанией? Это нежелание еще больше возрастает, когда им приходится высказывать свое недовольство работникам в ли­цо. Например, в ресторане, когда официант спрашивает ваше мнение об обслуживании, вы, скорее всего, скажете, что вам все понравилось. Но с прохожим на улице вы будете более откро­венны и прямо выскажетесь о низком качестве подаваемых блюд или шумной компании за центральным столом.

Какой смысл откровенно высказываться, если это не приве­дет к улучшению или если вас втянут в долгие и неловкие разго­воры и выяснения? Поэтому негативные оценки, как правило, исходят от тех клиентов, которых категорически не устраивает приобретенная ими продукция или услуги.

Один из способов борьбы с искажениями — правильно вы­бирать момент проведения опроса и нанимать для этого специ­ализированную фирму. Например, по просьбе Еnterprise фирма обзванивает клиентов сразу же после окончания аренды. Имена клиентов становятся известными только в том случае, если кли­ент сам дает разрешение на то, чтобы его отзыв был переправлен непосредственно в компанию. Второй способ — продемонстри­ровать клиентам преимущества честной оценки. Если клиенты видят, что низкие оценки ведут к повышению качества, они, скорее всего, будут более откровенны. В-третьих, вместо того чтобы просить клиентов выставить абсолютные оценки, лучше всего попросить их сравнить несколько услуг между собой. Та­кая система даст наиболее объективную картину, потому что кто-то будет первым, кто-то вторым и т.д. Если вы не видите в этом большого смысла, просто попросите ваших клиентов ответить на вопрос «порекомендуете ли вы?», и оценки при­дут в норму. Ваши клиенты станут промоутерами только в том случае, если вы действительно намного превосходите своих конкурентов.

Борьба с искажениями

В заключение отметим, что простого рецепта борьбы с иска­жениями не существует Оцените три потенциальных источника искажений и разработайте собственное решение проблемы на основе следующих стратегий:

• по возможности используйте электронную почту. Боль­шинство клиентов гораздо охотнее выскажут свое негатив­ное мнение в режиме онлайн, чем в личной беседе или телефонном разговоре;

• если ваши работники склонны манипулировать отзывами, проводите незапланированные заранее опросы;

• формируйте общественное мнение внутри компании, пре­доставляя своим работникам полную информацию о пока­зателях каждого из них;

• нанимайте специализированную фирму для сбора откли­ков. Клиенты будут более честны и откровенны, если будут верить в конфиденциальность откликов;

• просвещайте работников и клиентов о целях и этических принципах проводимого опроса.

• разработайте подходящие процедуры проверки, которые помогут выявить случаи подтасовки и манипуляции откли­ками; сделайте ваш опрос максимально простым и удобным, чтобы клиенты охотнее в нем участвовали.

Выбирайте подходящий метод опроса

Другой способ получения надежных данных — логичность. Цепь ресторанов собирается купить другую цепь; для того что­бы определить число постоянных посетителей, руководство решает собрать сведения о потенциальном приобретении. Сначала они нанимают фирму, которая проводит опрос среди выхо­дящих из ресторана посетителей. У них спрашивают, пореко­мендуют ли они этот ресторан своим друзьям и знакомым. Со­бранные таким образом отзывы дают NPS почти 40% — довольно приличная цифра по сравнению с другими сетями ресторанов. Однако позже на основе большего числа откликов, полученных в результате электронного опроса, экспертиза устанавливает показатель — 39%. Такое 79-балльное колебание не может не встревожить, особенно принимая во внимание тот факт, что клиенты обычно более откровенно высказывают свое мнение в электронных опросах в режиме онлайн. Была предпринята попытка сегментировать клиентов по числу посещений ресторана, но показатель все равно не поднялся выше 13%, даже у тех кли­ентов, которые посещали ресторан более десяти раз в месяц.

Какая из цифр была ближе к правде? Скорее всего, меньшая цифра, но все равно недоумение покупателя неудивительно. Мораль в том, что очень важно использовать подходящий спо­соб сбора отзывов: невозможно объективно сравнивать склады, отделения, регионы или конкурентов, если вы не располагаете подходящим и надежным инструментом сравнения. Если ваши первые попытки были неудачными, попробуйте еще раз. Есть только один надежный способ проверить, насколько эф­фективно ваша система избежала искажений, подтасовок и ма­нипуляции: вы должны регулярно проверять связь между балла­ми отдельных клиентов и их поведением. Для подтверждения надежности результатов вашего опроса необходим постоянный анализ причин оттока клиентов, схем приобретения, откликов и рекомендаций (описанных в главе 2). Попробуйте расширить повседневный анализ и включить в него проверку наугад ото­бранных откликов, контроль над телефонными опросами и пе­редачу части жалоб клиентов на рассмотрение руководителям старшего звена.

Все эти виды проверки окупают затраченное время и усилия. Клиенты реагируют на опрос вполне предсказуемо, если компа­ния заслуживает их лояльность. Во-первых, они дают рекомен­дации. Во-вторых, они совершают больше приобретений. В-третьих, они не жалеют времени на составление конструктив­ного отклика. Необходимо периодически проверять такое пове­дение у хотя бы некоторых клиентов, для того чтобы убедиться, что их оценки пропорциональны NPS. Если они расходятся, проанализируйте процесс сбора откликов — шкалу, вопрос, вы­борку клиентов, степень беспристрастности откликов, методы предотвращения искажений необъективности и прочее — до тех пор, пока показатель не будет достоверно указывать промоутеров, пассивных клиентов и противников. Неудача в такой про­верке гарантирует, что со временем ваша система перестанет от­ражать реальное положение вещей, особенно если поощрение сотрудников напрямую зависит от показателей. Руководитель одного из крупнейших концернов по производству автомобилей признался, что зависимость поощрений дилеров от NPS подняла показатель более чем на 15%. Одновременно с этим реальные показатели вторичных приобретений снизились. Не попадитесь в эту ловушку! Именно поведение, а не баллы, делает из клиен­тов промоутеров, пассивных и противников. Именно поведе­ние, а не баллы, стимулирует рост. NPS станет ценным инстру­ментом только тогда, когда баллы будут точно отражать силу и слабость взаимоотношений.

Если организация серьезно настроена на то, чтобы превра­тить клиентов в промоутеров, она должна серьезно относиться и к необходимости точного измерения успеха. Эти правила изме­рения все чаще и чаще применяются на практике, и я надеюсь, что со временем они разовьются в набор общепринятых прин­ципов измерения взаимоотношений. Эти принципы помогут сосредоточить корпоративное внимание и организационную энергию вокруг качества обслуживания так же, как наука бухгалтерского учета помогает нам сосредоточиться на прибыли. Со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров будут требовать предъявить им проверенный набор показателей обслуживания, вычисленных в соответствии с опи­санными в этой главе правилами измерения. Специализирован­ные фирмы, такие, как Satmetrix, могут осуществлять эффектив­ное управление базой данных, сохраняя конфиденциальность клиентов и в то же время позволяя анализировать тенденции, и делать сквозную аудиторскую проверку в тех случаях, когда есть опасность подтасовки или обмана.

Перед тем, как поддаться первому импульсу не инвестиро­вать в разработку и внедрение системы измерения NPS, проана­лизируйте, сколько денег ваша организация в данный момент тратит на проверку, отслеживание и аудит учетной прибыли. А ведь это только взгляд в зеркало заднего вида! NFS не только поможет вам видеть будущее, но также влиять на него, улучшая результат. NPS укажет вам путь к настоящему росту.

ЧИТАЙТЕ СНОСКИ!

Чтобы получать максимально точный показатель, необходимо выполнять описанные в этой главе правила. Как и бухгалтерс­кие отчеты, отчеты о NPS должны содержать сноски, подробно объясняющие процедуру измерения показателей, а именно:

• число откликов;

• объем выборки и процесс отбора (представленные проценты прибыли);

• побудительные мотивы к участию;

• способ опроса (личный контакт, телефонный, почтовый, электронный опросы);

• уровень конфиденциальности (неконфиденциальный, полуконфиденциальный, полностью конфиденциальный);

• раздельность и частота проведения отчетов;

• связь с системой поощрения;

защита от искажений и санкции;

• процедура проверки.

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Оставленные комментарии видны всем.