- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Глава 6
Правила измерения
Вы, возможно, уже убедились в том, что отклики клиентов необходимо измерять и контролировать так же строго и придирчиво, как и прибыль. Следующий шаг — разработать такой же эффективный процесс, как и процесс Еnterprisе, и в то же время избежать ловушек традиционных исследований удовлетворенности. Это нелегко! Хотя измерять удовлетворенность с помощью «одной цифры» NPS в принципе проще, но сбор надежной и полной информации — работа трудоемкая. Вам придется вложить в этот процесс столько же — а может быть, и больше — труда и ресурсов, сколько в данный момент вы затрачиваете на исследования удовлетворенности.
Когда дело дойдет до непосредственно разработки, от вас, безусловно, потребуется некоторое смирение. Общепринятые принципы бухгалтерского учета разрабатывались в течение столетий; им посвящены огромные тома (и несмотря на это, ими все равно можно манипулировать). Сейчас мы только начинаем разрабатывать такие же четкие правила измерения взаимоотношений с клиентами, и для этого нам придется немного поэкспериментировать.
Но это не должно нас останавливать. Компании, быстро уловившие суть изменений, такие, как Intuit и Enterprise, уже научились измерять удовлетворенность и поведение клиентов. Мы предлагаем вам целый ряд фундаментальных принципов, с помощью которых любая солидная компания могла бы правильно поставить дело: точно, своевременно и надежно определять промоутерский статус клиентов. Правила измерения NPS помогут вам узнать, что в действительности чувствуют ваши клиенты, сосредоточить внимание работников на обслуживании и создать схемы ответственности за укрепление взаимоотношений с клиентами.
Принцип 1: задавайте только ключевой вопрос
Цель измерения NPS — определять высоконадежный показатель взаимоотношений. В большинстве компаний определение показателя зависит от ответов на единственный вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию своим друзьям?»
При этом очень важно установить с клиентами, выставившими компании низкие баллы, обратную связь. Как и Enterprise, ваша компания может предложить недовольному клиенту обсудить его проблему и решить ее и тем самым уменьшить его недовольство. Если это невозможно, вы можете включить в анкету дополнительный вопрос: «Почему вы поставили этот балл?» Или для любых оценок ниже самых высоких: «Как мы должны улучшить качество обслуживания, чтобы вы поставили компании 10 баллов?» Отметим, что ответы на эти вопросы не влияют на показатель, они лишь помогают уточнить диагноз.
Вам, возможно, захочется собрать дополнительную информацию о клиенте или счете. В этом случае, убедившись, что ваша система работает эффективно, вы сможете попробовать добавить еще один-два вопроса, не разрушая сложившейся системы и не затрачивая дополнительные средства. Но будьте осторожны! Список вопросов не должен быть длинным. Огромный список вопросов на самом деле непродуктивен: эффективность его невысокая, а поток откликов сократится. Более того, такая анкета приведет в замешательство рядовых сотрудников вместо того, чтобы обеспечить простоту и ясность, в которых они больше всего нуждаются. Дополнительные вопросы создадут больше проблем; опрос будет больше похож на традиционное исследование удовлетворенности клиентов или проект по изучению рынка, а не на практичную оперативную систему точного измерения NPS.
Я обращаю на это особое внимание, потому что менеджеры очень часто поддаются искушению включить в анкету как можно больше вопросов. Если клиент уже на телефоне, почему не узнать у него как можно больше? Но в случае с NPS каждый дополнительный вопрос влечет за собой нежелательные затраты: большой банк не смог удержаться от искушения добавить в анкету пятнадцать дополнительных вопросов, это повысило затраты, и объем выборки сократился примерно на половину. Сокращение объема выборки, в свою очередь, привело к тому, что показатели стали менее надежными. Более того, банк потратил слишком много времени и усилий на то, чтобы связать вопросы воедино, в то время как эти время и усилия могли быть потрачены на улучшение качества обслуживания целевых клиентов. Если вы хотите узнать побольше о том, что чувствуют ваши клиенты, лучше организуйте форумы с различными группами потребителей.
«Опросов слишком много, и они слишком длинные, — заметил недавно один из основателей Intuit Скотт Кук. — Нам же нужно, чтобы как можно больше менеджеров разговаривали непосредственно с клиентами, внимательно их выслушивали и реагировали на их отклики. Проведение большого количества опросов может создать иллюзию заботы о клиентах, но на самом деле это лишь отговорка, к которой прибегают старшие менеджеры, когда не хотят общаться с клиентами лично».
Принцип 2: выберите надежную шкалу и придерживайтесь ее
Если вы обратитесь в десять различных фирм, вы услышите десять различных аргументов в пользу той или иной шкалы оценки мнения потребителей: да/нет, три ответа на выбор, четыре, семь и т.д.; и каждая фирма будет энергично отстаивать свою точку зрения. Но цель NPS состоит не в том, чтобы добиться чистоты эксперимента; цель состоит в создании эффективной оперативной системы. Хотя мы в Bain старались непредвзято относиться ко всем системам измерения, мы пришли к выводу, что шкала 0—10, в которой 10 означает «обязательно порекомендую», а 0 означает «не порекомендую никогда» имеет свои ощутимые преимущества. Другие шкалы тоже дают свои результаты: Еnterprisе добилась ведающихся успехов, оперируя пятибалльной шкалой, еВау с успехом пользуется трехбалльной шкалой (положительно, нейтрально, отрицательно). Но у шкалы 0—10 есть много существенных преимуществ.
• Клиенты используют эту шкалу интуитивно, возможно, из-за школьного опыта. Они быстро приходят к выводу, что 10 или 9 соответствуют А, 7 и 8 соответствуют В или С, а 6 и ниже являются низкими оценками. Даже в таких странах, как Германия, где шкала школьных оценок другая, шкала 0—10 работает достаточно эффективно. Сотрудники тоже имеют многолетний опыт учебы. Они хорошо понимают, что стоит за этими баллами, и не нуждаются в специальном курсе статистики, чтобы научиться ее интерпретировать.
• Почти весь мир пользуется метрической системой для коммерции и торговли не потому, что метр — магическая единица, а потому, что десятичная система лучше всего годится для счета для людей — ведь у них десять пальцев. Большинство культур и народов привыкли к десятичному счету, и каждому понятно, что означает для гимнаста оценка в 10 баллов на Олимпийских играх.
• Клиенты, привыкшие думать, что совершенства не бывает, никому не поставят высший балл, вне зависимости от степени своей удовлетворенности. В этом случае 9 является достойной альтернативой 10 и в то же время не дает этой категории клиентов превратиться в пассивных. Во-вторых, если в последующих опросах 10 понижается до 9, это может служить предупредительным сигналом.
• Как бы тщательно ни был составлен опрос, всегда найдутся клиенты, которые сделают все наоборот: поставят 1 в тех случаях, когда надо поставить 10, просто потому, что «номер один» означает «лучший». В случае со шкалой 0—10 такая путаница происходит очень редко, так как О всегда означает самый низкий балл.
• Несмотря на то что другие системы измерения с меньшим количеством баллов тоже эффективно работают, например. в таких компаниях, как Intuit и еВау — они более подвержены невольным и намеренным завышениям, что скрывает важные различия в качестве взаимоотношений. Заметьте, что в трехбалльной шкале еВау пороговой величиной является 98% положительных оценок. При этом неясно, можно ли считать клиента, выставившего положительную оценку, промоутером.
• Наконец, шкала 0—10 принята в большинстве ведущих компаний, включая General Electric, American Express, Allianz, Intuit и издателей Wall Street Journal. Satmetrix и Bain с успехом адаптировали эту шкалу для нужд многочисленных клиентов по всему миру, и у компаний, использующих этот стандарт, будет возможность сравнить свои показатели с показателями тех компаний, которые занесены в нашу постоянно растущую базу данных. Стандартная шкала поможет им наладить контроль качества обслуживания точно так же, как стандартные правила бухгалтерского учета укрепили контроль над финансовыми результатами.
Но самое главное — выбрать ту шкалу, которая подходит именно вашей компании. Самый лучший тест на эффективность для выбранной вами шкалы — проверить, насколько точно она разделяет ваших клиентов на промоутеров, пассивных клиентов и противников. Если шкала выдерживает эту проверку, значит, можно устанавливать единый стандарт для всех NPS опросов во всех направлениях вашего бизнеса и во всех географических регионах.
Принцип 3: цель — получить как можно больше откликов от целевых клиентов
Было бы идеально получить отклики от всех клиентов, но для начала нужно собрать отклики целевых клиентов. В любом случае это правильно с точки зрения бизнеса. Ваши целевые потребители — те, кто приносит вам наибольшую прибыль, те, которых вы больше всего хотели бы видеть в числе промоутеров. Классифицируя клиентов таким образом, вы можете выработать подходящие и экономически рациональные стратегии повышения качества их обслуживания. Например, многие мелкие банки сейчас борются за то, чтобы сохранить и повысить качество обслуживания наиболее прибыльных клиентов. Но располагают ли они достаточным количеством средств, чтобы произвести необходимые инвестиции? Если они будут анализировать все отклики — в которых, как правило, доминируют голоса наименее прибыльных клиентов, — они, возможно, придут к выводу, что им не потянуть большие инвестиции. Но когда они классифицируют клиентов по принципу прибыльности, они понимают, что вполне могут позволить себе инвестировать в обслуживание наиболее прибыльных из них.
Не забывайте, что цель NPS — не просто определить отношения, а определить измеримые типы поведения. Вы хотите точно знать, сколько клиентов являются промоутерами, противниками и пассивными клиентами, и как эти цифры колеблются с течением времени. Поэтому вы не можете положиться на небольшую выборку: вам необходим большой объем выборки или, в идеале, полный объем. Вы также нуждаетесь в высоком проценте откликов. В Еnterprisе количество клиентов, отвечающих на телефонный опрос, превышает 95%. Процент клиентов, участвующих в посттранзакционном опросе НоmеВаnс, составляет почти 70%. Навскидку можно сказать следующее: если число клиентов, принявших участие в опросе, ниже 65%, ваши данные ненадежны. В межкорпоративных отношениях получить достаточное количество откликов от целевых клиентов особенно трудно. Необходимо опросить большое число менеджеров и других работников, от которых зависят продажи. Лучше всего в данной ситуации нанять одного работника в компании вашего клиента, который составит список наиболее подходящих для опроса руководителей и рядовых работников. С помощью этого «защитника» можно получать надежную контактную информацию, включая смены мест работы и должностей. Простая рассылка электронных опросов или телефонный опрос произвольного списка клиентов может оказаться полезным в определенных исследовательских проектах, но он не может предоставить надежные данные для определения NPS; в этом случае по возможности максимальное число откликов гарантирует надежность данных. Как правило, компании зачисляют клиентов, не ответивших на опрос, в стан противников, так как уже само решение клиента не тратить время на заполнение анкеты свидетельствует о том, что клиент относится к компании более чем прохладно.
Однако избегайте использовать рекламные приемы для того, чтобы увеличить число ответивших на опрос, — такие приемы генерируют искажения. Одна крупная американская газета поощряла своих клиентов к участию в опросе, предлагая им бесплатную месячную подписку. На основании этого опроса газета пришла к выводу, что обладает самым высоким NPS в своем сегменте рынка. Но когда позднее газета наняла фирму для проведения анонимного опроса, NPS упал на десять пунктов. В конце концов руководство пришло к выводу, что результаты первого опроса были искажены из-за рекламного предложения. Опрос не был анонимным, и уже сам этот факт способствовал увеличению показателя (люди, как правило, с неохотой высказывают отрицательное мнение, когда их имена известны). Природа мотивации также не помогла: бесплатная подписка, скорее всего, больше понравится промоутерам, чем противникам.
Принцип 4: определяйте показатели качества обслуживания так же регулярно, как и финансовые показатели
Хорошо известная компания, действующая в отрасли высоких технологий, гордится своим ежегодным исследованием удовлетворенности. Это — свидетельство ее приверженности принципу повышения качества обслуживания. Каждой весной компания рассылает тысячам своих клиентов электронную анкету, состоящую из 80 вопросов. К лету большая часть собранной информации анализируется и результаты оглашаются. От результатов этого опроса зависят премии сотрудников, от главного исполнительного директора до рядовых работников... но эти премии выплачиваются только в конце года! В течение этих двенадцати месяцев компания готовит годовые планы продаж и бюджеты прибыли, четыре ежеквартальных отчета, которые тщательно подсчитываются и широко используются на Уолл-Стрит. Каждый работник компании знает, что обслуживание клиентов — важная составляющая успеха, но внимание показателям удовлетворенности уделяется от силы раз в год — в течение всего лишь одной из пятидесяти двух рабочих недель в году. В остальное время все внимание работников сосредоточено на текущих показателях финансовой деятельности.
То же самое происходит с NPS. Если вы измеряете NPS только раз в году или раз в квартал, то сотрудники будут обращать на него внимание только в те периоды, когда он будет опубликован; остальное время они будут посвящать прибыли. Если вы не будете собирать и обрабатывать данные по NPS так же быстро и оперативно, как и данные по прибыли, работники всегда будут считать эту инициативу временной и несерьезной.
Своевременное измерение показателя имеет еще одно большое преимущество: чем чаще составляются отчеты, тем больше шансов, что работники будут применять новые подходы и тактические приемы для его улучшения. На примере Еnterprisе мы убедились в том, что 6000 отделений и 12 ежегодных отчетов могут ежегодно стимулировать разработку 72 000 новых подходов. Если бы отчеты составлялись только раз в год, число нововведений составило бы чуть больше 6000. Если бы отчеты составлялись только для пяти стран, число нововведений равнялось бы пяти.
Вам, скорее всего, будет непросто наладить постоянный поток откликов, отчасти из-за редких транзакций или потому, что ваши клиенты не любят участвовать в опросах. Не опускайте руки. Мало кто из клиентов откажется ответить на один-два вопроса. Лучше задавать один-два вопроса постоянно в течение года, чем завалить своего клиента вопросами в конце года. NPS подсчитать довольно легко: просто добавьте вопрос «порекомендуете ли вы?» в любые другие опросы, которыми вы уже пользуетесь в своей службе сервиса.
Принцип 5: ответственность работников пропорциональна разделенности данных
Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, если бы в его распоряжении были бы только средние данные о кровяном давлении его пациентов, а не индивидуальные показатели каждого. Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя инспектор движения, если бы его радар измерял только среднюю скорость машин на дороге, а не скорость каждой машины. В отношении финансовых показателей компании уже давно усвоили этот урок: они не измеряют прибыль в целом по компании, а измеряют прибыль отдельно по направлениям бизнеса, линиям продукции, географическим регионам, заводам, складам и т.д. Раздельное измерение результатов деятельности помогает отдельным работникам и группам принимать более качественные решения и отвечать за их результат.
Измерение NPS требует такой же точности и раздельности. NFS нужно рассматривать не как исследование рынка, а как оперативный инструмент управления. Линейные руководители должны сами пользоваться этим инструментом и отвечать за его использование. Кульминационным моментом для Еnterprisе стало решение о предоставлении отделениям права самим определять NFS. Сама специфика данных способствовала тому, что сотрудники становились более отзывчивыми и внимательными к клиентам. В большинстве компаний проводить раздельное измерение нелегко. На качество обслуживания и, следовательно, на лояльность клиентов влияет работа многих отделов. Клиент страховой компании обсуждает со страховым агентом счет, претензии и даже само страхование. Руководители Intuit достаточно рано осознали, что точное измерение качества взаимоотношений. должно включать оценку качества обслуживания клиентов, технической поддержки, программного дизайна, продаж и маркетинга, программирования.
Трудность заключается в том, чтобы различать между удовлетворенностью клиента одной транзакцией или одним опытом общения с компанией, например, звонком в службу сервиса, и его/ее лояльностью компании в целом. На уровне службы сервиса работники в процессе телефонного общения с клиентами могут задать два вопроса: «Удалось ли нам решить все волновавшие вас проблемы?» и «Порекомендуете ли вы нашу компанию своим друзьям и коллегам?». Если сотрудники будут мысленно уделять внимание NPS при каждом общении с клиентами, менеджерам будет гораздо легче определять тенденции и выявлять проблемы. Они также смогут определять, каким отделениям и работникам лучше всего удалось превратить клиентов в промоутеров, и поощрять соответственно этих работников. На уровне взаимоотношений компания может продолжить собирать отклики клиентов, задавая только один вопрос «порекомендуете ли вы?». В идеале сочетание данных позволило бы менеджерам подсчитать результаты по типам клиентов, уровню их прибыльности и типу запроса или проблемы. Это также помогло бы им понять, в какие аспекты повышения качества обслуживания стоит инвестировать.
Надо скептически относиться к заявлениям компании о том, что их измерения удовлетворенности уже достаточно раздельны. Один руководитель старшего звена ведущей финансовой консультационной фирмы рассказывал, что компания организовала своих сотрудников службы сервиса в маленькие группы и выплачивала премии на основе индивидуальных результатов, перенося таким образом ответственность на рядовых работников. Но более пристальное изучение выявило противоречие. Компания измеряла производительность каждого сотрудника (количество принятых и обработанных звонков в час), но рассматривала отклики клиентов суммарно — о работе целой смены из 150 человек. Таким образом, размер премии работника зависел от среднего показателя за смену. Проблема заключалась в том, что работники одной смены даже не были знакомы друг с другом и у них не было никакого стимула решать проблемы сообща, повышать свой образовательный уровень и развиваться. Они совершенно естественно сосредоточили все свое внимание на единственном показателе, на который они лично могли повлиять — на собственную производительность.
Еще одной трудностью для компаний является частая перегруппировка работников. Так, например, в больнице пациент может получать медицинскую помощь от менеджера, специалистов по питанию, онкологов, анестезиологов, физиотерапевтов, рентгенологов, многочисленных смен медсестер и администраторов. Более того, каждый отдел прикрепляет к пациенту разных специалистов. Как тогда можно проследить за эффективностью маленьких групп специалистов, работающих с каждым пациентом? Нельзя же просить пациента заполнять анкету каждый раз после анализа крови или сеанса лучевой терапии.
Американские центры лечения рака (цепь специализированных онкологических клиник) предложили разумное решение этой проблемы. Они так построили свою систему работы с пациентами, что все отделения и все специалисты, работающие с одним пациентом, подробно регистрируются. Баллы выставляет сам пациент или его семья в конце каждого пребывания пациента в клинике. Такой метод позволяет клиникам подсчитывать NPS каждого отделения и каждого сотрудника точно так же, как спортивные команды подсчитывают число забитых каждым игроком мячей. В баскетболе подсчитывается разница между забитыми и пропущенными командой мячами за то время, когда игрок находится в игре и когда он сидит на скамье запасных. В хоккее команды аккуратно подсчитывают забитые и пропущенные шайбы за то время, когда игрок находится на льду. Больница может подсчитать показатель групп работников и отдельных работников на основе среднего показателя для всех обслуженных пациентов.
Каждое отделение может извлечь из откликов пользу. Например, можно будет определить, кто из находящихся в штате онкологов наиболее способствует превращению пациентов в энергичных промоутеров. Поскольку для успеха учреждения отклики чрезвычайно важны, врачи очень ценят пристальное внимание к их работе, ведь их методики могут использоваться для обучения других сотрудников. Фокусируя внимание как рядовых работников, так и членов совета директоров на том, чтобы удовлетворять запросы клиентов, Американские центры лечения рака добились ведающихся результатов — по данным внутреннего опроса их NPS составил примерно 90%, Стив Боннер, президент и главный исполнительный директор центров, объясняет это следующим образом: «стремление задействовать NPS позволяет нам справиться со сложностью измерения и контроля над лояльностью. Результаты выглядят обнадеживающими: за последние четыре года наша прибыль выросла более чем на 10%, и это при том, что мы действуем на зрелом рынке».
Принцип 6: чаще проводите ревизию, чтобы добиться точности и избежать искажений
Удивительно, но чем больше вы разделяете ответственность, тем труднее собрать честные и откровенные отклики от клиентов. Если больница серьезно озабочена ростом NPS своих врачей, очень скоро врачи станут просить пациентов выставить им высшие баллы. Зависимость поощрений работников от их NPS приводит к тому, что точность и объективность системы измерения оказывается под угрозой. С автодилерами это происходит каждый день. Можно сказать, что в бизнесе — как и физике — действует закон Гейзенберга: уже само по себе измерение заставляет вещество меняться и перемещаться. Но этот принцип неясности можно существенно сократить, предвидя потенциальные источники искажений и минимизируя их посредством усовершенствованных способов измерения.
Источники искажений
Измерения NPS подвержены трем типам искажений: боязнь расплаты (или взаимный подхалимаж), подкуп и завышение баллов. Относительное значение этих искажений будет варьировать в зависимости от сути вашего бизнеса, но каждое искажение должно быть прослежено и исправлено в соответствии с особенностями вашей ситуации.
Боязнь расплаты. Если поставщик является более или менее полновластным хозяином рынка — допустим, потому, что поставщик гораздо важнее клиента или является лидером в определенной технологии, — клиенты будут избегать отрицательных оценок. Например, клиент в сфере индустрии может опасаться, что отрицательная оценка, выставленная им крупному поставщику, отодвинет его в очереди за новинками продукции или приведет к тому, что его будут хуже обслуживать. Даже удачные системы сбора откликов не всегда могут противостоять этому риску. Компания еВау обнаружила, что многие клиенты просто умалчивают о проблемах в торговых предприятиях из страха взаимных претензий. Так как даже несколько отрицательных отзывов могут подмочить репутацию торгового предприятия, система порождает завышенные баллы. Это объясняет, почему более 97% оценок еВау — пoлoжитeльныe. Единственный способ заставить клиентов дать честные отклики — предложить каждому клиенту подходящий для него уровень конфиденциальности. Можно добиться достаточной прозрачности, обнародуя средние, а не индивидуальные баллы. Это затрудняет процесс выявления проблемы, но помогает получить честные надежные данные. Иногда можно временно набрасывать вуаль конфиденциальности. Вместо того чтобы придерживаться максимальной прозрачности, еВау могла попытаться сократить период получения откликов до четырнадцати дней после вручения анкет. В течение этого периода сохранялась конфиденциальность откликов. Компания обнародовала бы индивидуальные оценки только после окончания этого периода. Чтобы развиваться с ускорением, даже такие лидеры обслуживания, как компания еВау, должны стараться получать более честные и откровенные отклики.
Подкуп. Оборотная сторона расплаты — риск, что поставщики получат более высокие оценки с помощью взяток и льгот. Автодилеры предлагают бесплатные коврики в машину; компании, специализирующиеся на высоких технологиях, предлагают бесплатные путешествия или бесплатные выходные в гольф-клубе. еВау, например, сразу после сделки приятно удивляет некоторых клиентов льстивыми комментариями типа: «С таким клиентом так приятно иметь дело». Опытные клиенты немедленно распознают в этой лести попытку вырвать у них положительную оценку для продавца. Такие игры ставят под угрозу репутацию системы. Если репутация вашей системы подорвана, все меньше и меньше клиентов будут тратить свое время на конструктивную критику.
Один из способов противостоять подкупу — оповещать клиентов об истинной цели вашей системы и об этических принципах, стоящих в ее основе. Клиенты научатся противостоять подобным заигрываниям и станут вас о них информировать. Еще более эффективный способ — объяснять работникам, что такая тактика абсолютно неэтична и противоречит вашей корпоративной культуре. Вы также можете полностью положиться на общественное мнение внутри вашей компании, особенно если вы имеете обыкновение составлять списки работников в соответствии с их показателями. Если один из ваших работников теснит в этом списке своих коллег, они обязательно захотят убедиться, что у него есть для этого законные основания. И наконец, незапланированные проверки тоже могут отпугнуть желающих получить свои оценки нечестным путем. Когда время получения откликов трудно предсказать, обмануть систему намного труднее. Работники просто не будут знать, когда лучше польстить клиентам.
Наконец, самый верный способ борьбы с искажениями — сохранение конфиденциальности. Также как система секретного голосования лучше всего защищает демократическую политическую систему от шантажа, угроз, коррупции или «купленных» голосов, так и конфиденциальность откликов намного повышает их качество и надежность.
Завышение баллов. Некоторые профессора ставят самые высокие оценки более чем половине студентов. Почему? Профессора, не ставящие плохие оценки, находятся в прекрасных отношениях со студентами, им не нужно проводить в университете много часов, доказывая рассерженным студентам справедливость их оценки. Читаемые ими курсы становятся популярными, что льстит их самолюбию. Точно так же и клиенты не торопятся выставлять низкие оценки. Неужели посредственное качество действительно стоит того, чтобы осложнять отношения с компанией? Это нежелание еще больше возрастает, когда им приходится высказывать свое недовольство работникам в лицо. Например, в ресторане, когда официант спрашивает ваше мнение об обслуживании, вы, скорее всего, скажете, что вам все понравилось. Но с прохожим на улице вы будете более откровенны и прямо выскажетесь о низком качестве подаваемых блюд или шумной компании за центральным столом.
Какой смысл откровенно высказываться, если это не приведет к улучшению или если вас втянут в долгие и неловкие разговоры и выяснения? Поэтому негативные оценки, как правило, исходят от тех клиентов, которых категорически не устраивает приобретенная ими продукция или услуги.
Один из способов борьбы с искажениями — правильно выбирать момент проведения опроса и нанимать для этого специализированную фирму. Например, по просьбе Еnterprise фирма обзванивает клиентов сразу же после окончания аренды. Имена клиентов становятся известными только в том случае, если клиент сам дает разрешение на то, чтобы его отзыв был переправлен непосредственно в компанию. Второй способ — продемонстрировать клиентам преимущества честной оценки. Если клиенты видят, что низкие оценки ведут к повышению качества, они, скорее всего, будут более откровенны. В-третьих, вместо того чтобы просить клиентов выставить абсолютные оценки, лучше всего попросить их сравнить несколько услуг между собой. Такая система даст наиболее объективную картину, потому что кто-то будет первым, кто-то вторым и т.д. Если вы не видите в этом большого смысла, просто попросите ваших клиентов ответить на вопрос «порекомендуете ли вы?», и оценки придут в норму. Ваши клиенты станут промоутерами только в том случае, если вы действительно намного превосходите своих конкурентов.
Борьба с искажениями
В заключение отметим, что простого рецепта борьбы с искажениями не существует Оцените три потенциальных источника искажений и разработайте собственное решение проблемы на основе следующих стратегий:
• по возможности используйте электронную почту. Большинство клиентов гораздо охотнее выскажут свое негативное мнение в режиме онлайн, чем в личной беседе или телефонном разговоре;
• если ваши работники склонны манипулировать отзывами, проводите незапланированные заранее опросы;
• формируйте общественное мнение внутри компании, предоставляя своим работникам полную информацию о показателях каждого из них;
• нанимайте специализированную фирму для сбора откликов. Клиенты будут более честны и откровенны, если будут верить в конфиденциальность откликов;
• просвещайте работников и клиентов о целях и этических принципах проводимого опроса.
• разработайте подходящие процедуры проверки, которые помогут выявить случаи подтасовки и манипуляции откликами; сделайте ваш опрос максимально простым и удобным, чтобы клиенты охотнее в нем участвовали.
Выбирайте подходящий метод опроса
Другой способ получения надежных данных — логичность. Цепь ресторанов собирается купить другую цепь; для того чтобы определить число постоянных посетителей, руководство решает собрать сведения о потенциальном приобретении. Сначала они нанимают фирму, которая проводит опрос среди выходящих из ресторана посетителей. У них спрашивают, порекомендуют ли они этот ресторан своим друзьям и знакомым. Собранные таким образом отзывы дают NPS почти 40% — довольно приличная цифра по сравнению с другими сетями ресторанов. Однако позже на основе большего числа откликов, полученных в результате электронного опроса, экспертиза устанавливает показатель — 39%. Такое 79-балльное колебание не может не встревожить, особенно принимая во внимание тот факт, что клиенты обычно более откровенно высказывают свое мнение в электронных опросах в режиме онлайн. Была предпринята попытка сегментировать клиентов по числу посещений ресторана, но показатель все равно не поднялся выше 13%, даже у тех клиентов, которые посещали ресторан более десяти раз в месяц.
Какая из цифр была ближе к правде? Скорее всего, меньшая цифра, но все равно недоумение покупателя неудивительно. Мораль в том, что очень важно использовать подходящий способ сбора отзывов: невозможно объективно сравнивать склады, отделения, регионы или конкурентов, если вы не располагаете подходящим и надежным инструментом сравнения. Если ваши первые попытки были неудачными, попробуйте еще раз. Есть только один надежный способ проверить, насколько эффективно ваша система избежала искажений, подтасовок и манипуляции: вы должны регулярно проверять связь между баллами отдельных клиентов и их поведением. Для подтверждения надежности результатов вашего опроса необходим постоянный анализ причин оттока клиентов, схем приобретения, откликов и рекомендаций (описанных в главе 2). Попробуйте расширить повседневный анализ и включить в него проверку наугад отобранных откликов, контроль над телефонными опросами и передачу части жалоб клиентов на рассмотрение руководителям старшего звена.
Все эти виды проверки окупают затраченное время и усилия. Клиенты реагируют на опрос вполне предсказуемо, если компания заслуживает их лояльность. Во-первых, они дают рекомендации. Во-вторых, они совершают больше приобретений. В-третьих, они не жалеют времени на составление конструктивного отклика. Необходимо периодически проверять такое поведение у хотя бы некоторых клиентов, для того чтобы убедиться, что их оценки пропорциональны NPS. Если они расходятся, проанализируйте процесс сбора откликов — шкалу, вопрос, выборку клиентов, степень беспристрастности откликов, методы предотвращения искажений необъективности и прочее — до тех пор, пока показатель не будет достоверно указывать промоутеров, пассивных клиентов и противников. Неудача в такой проверке гарантирует, что со временем ваша система перестанет отражать реальное положение вещей, особенно если поощрение сотрудников напрямую зависит от показателей. Руководитель одного из крупнейших концернов по производству автомобилей признался, что зависимость поощрений дилеров от NPS подняла показатель более чем на 15%. Одновременно с этим реальные показатели вторичных приобретений снизились. Не попадитесь в эту ловушку! Именно поведение, а не баллы, делает из клиентов промоутеров, пассивных и противников. Именно поведение, а не баллы, стимулирует рост. NPS станет ценным инструментом только тогда, когда баллы будут точно отражать силу и слабость взаимоотношений.
Если организация серьезно настроена на то, чтобы превратить клиентов в промоутеров, она должна серьезно относиться и к необходимости точного измерения успеха. Эти правила измерения все чаще и чаще применяются на практике, и я надеюсь, что со временем они разовьются в набор общепринятых принципов измерения взаимоотношений. Эти принципы помогут сосредоточить корпоративное внимание и организационную энергию вокруг качества обслуживания так же, как наука бухгалтерского учета помогает нам сосредоточиться на прибыли. Со временем все больше и больше инвесторов и членов советов директоров будут требовать предъявить им проверенный набор показателей обслуживания, вычисленных в соответствии с описанными в этой главе правилами измерения. Специализированные фирмы, такие, как Satmetrix, могут осуществлять эффективное управление базой данных, сохраняя конфиденциальность клиентов и в то же время позволяя анализировать тенденции, и делать сквозную аудиторскую проверку в тех случаях, когда есть опасность подтасовки или обмана.
Перед тем, как поддаться первому импульсу не инвестировать в разработку и внедрение системы измерения NPS, проанализируйте, сколько денег ваша организация в данный момент тратит на проверку, отслеживание и аудит учетной прибыли. А ведь это только взгляд в зеркало заднего вида! NFS не только поможет вам видеть будущее, но также влиять на него, улучшая результат. NPS укажет вам путь к настоящему росту.
ЧИТАЙТЕ СНОСКИ!
Чтобы получать максимально точный показатель, необходимо выполнять описанные в этой главе правила. Как и бухгалтерские отчеты, отчеты о NPS должны содержать сноски, подробно объясняющие процедуру измерения показателей, а именно:
• число откликов;
• объем выборки и процесс отбора (представленные проценты прибыли);
• побудительные мотивы к участию;
• способ опроса (личный контакт, телефонный, почтовый, электронный опросы);
• уровень конфиденциальности (неконфиденциальный, полуконфиденциальный, полностью конфиденциальный);
• раздельность и частота проведения отчетов;
• связь с системой поощрения;
защита от искажений и санкции;
• процедура проверки.