Esqi — это серьезно

Прежде всего, Тэйлор постарался связать ESQi с существующей в корпорации системой поощрений. Самой старой из всех по­ощрительных программ Enterprise является престижная Премия президента. Ее присуждают работникам, которые внесли иск­лючительный вклад в развитие компании. После 1996 года ра­ботник имел шанс получить эту премию только в том случае, ес­ли его филиал или регион имел средний по компании или выше среднего ESQi. Так, например, Southern California's Group 32, в свое время получившая огромное число премий, в следующие два года оставалась не у дел. Это серьезно повлияло на мнение работников. «Люди говорили: "ESQi — это серьезно"», — вспо­минает Тим Уолш, бывший руководитель Southern California's Group 32.

Далее последовало еще более наглядное доказательство серьезности намерений руководства. Компания изменила форму ежемесячных балансовых отчетов: теперь в них наряду с циф­рами чистой прибыли были перечислены баллы ESQi. В отче­тах фигурировали баллы всех отделений, регионов и их руково­дителей, и каждый мог сравнить свои результаты с результатами других. Более того, компания объявила, что ни один работник с показателями ниже средних по компании не получит повы­шения, и доказала это, завернув кандидатуру одного из руково­дителей калифорнийским отделением, который, по словам Тэйлора, «в старой системе был бы самым вероятным победите­лем».

Третий шаг: разъяснение и еще раз разъяснение. «ESQi стал главной темой всех моих речей внутри компании, — признается Тэйлор. — Удовлетворение запросов клиентов стало главной темой повестки всех совещаний менеджеров и рабочих совеща­ний на всех уровнях. Если я присутствовал на этом совещании, я сразу обращал внимание на самые низкие показатели и лично требовал у менеджеров объяснений и предложений по решению этой проблемы. И это было только начало допроса».

Уже скоро ESQi стал неотъемлемой частью корпоративной культуры Enterprise. Отделения и группы, имевшие показатель ниже среднего и, следовательно, не рассчитывавшие на повы­шение, назывались «заложниками ESQi». ESQi начал расти. В 1994 году средний показатель составлял около 67%. К 1998 го­ду он вырос до 72, а к 2002 году — до 77%. Разрыв между высшими баллами и низшими сократился, сжавшись с 28 в 1994 году до 12% в 2001 году. Даже Southern California смогла поднять свой показатель до уровня выше среднего и получила Премию президента.

ПРИЧИНА УСПЕХА ESQI

Система ESQi Enterprise построена таким образом, чтобы по­мочь операционным менеджерам выполнить две задачи: полу­чить больше высших баллов и меньше — средних и низших. Иными словами, если пользоваться терминологией, предлагае­мой в этой книге, цель состояла в том, чтобы увеличить число клиентов-промоутеров и сократить число противников. ESQi является наиболее эффективной из всех систем измерения вза­имоотношений с клиентами. У этой системы есть свои отличи­тельные черты.

Узкий взгляд. В отличие от большинства рыночных исследо­ваний, ESQi создавался не для того, чтобы решить все проблемы сразу или оценить результат любимых проектов менеджеров. Наоборот, со временем в анкете остался только один вопрос: насколько вы удовлетворены предоставленной вам услугой? Если клиент был недоволен, работник, проводивший опрос, выражал сожаление и обещал, что работники компании пере­звонят в любое удобное для клиента время. И все. Если отдел маркетинга или любой другой отдел хочет получить информа­цию по другим вопросам, Enterprise проводит отдельное изуче­ние мнения клиентов. По сути, исследование удовлетворенности клиентов было трансформировано из инструмента изучения рынка в практический инструмент подсчета баллов, то есть в оперативную систему.

Оперативная ответственность. Процесс проведения иссле­дования также был реорганизован. Поскольку работать с систе­мой предстояло линейным менеджерам, ESQi был полностью извлечен из зоны ответственности отдела маркетинга. Дэн Гэсс, ответственный за управление новой системой, подчиняется не­посредственно Джиму Раннелсу, операционному директору, от­вечающему за арендный бизнес Enterprise. Несмотря на то что сам телефонный опрос проводит специализированная фирма, Гэсс тщательно отслеживает его проведение: беседует с работни­ками, проводящими опрос по телефону, проводит мониторинг звонков в течение по крайней мере пятнадцати часов в месяц. Такой режим позволяет ему быстро реагировать на требующие повышенного внимания проблемы и искать способы улучше­ния процесса в целом.

Своевременность и высокий уровень участия. Компьютеры компании регулярно передают в фирму произвольную выборку квитанций об аренде. Это делается для того, чтобы опрос прово­дился в течение первых нескольких дней после аренды. По­скольку опрос состоит только из одного вопроса, показатель содействия клиентов превышает 95%. Такое большое число полученных отзывов гарантирует объективность и надежность полученных данных.

Замкнутый цикл. Одним из важнейших решений, повлияв­ших на успех ESQi, было решение не уполномочивать марке­тинговую фирму проводить анализ полученных баллов. Тэйлор и его команда убедили недоверчивых маркетологов в том, что попытки с помощью одного опроса достичь двух целей — и по­лучить данные, и установить причину - приведут к тому, что ни одна из этих целей не будет в полной мере достигнута. Объяснение было более чем убедительное. Любой, кто проводил когда-нибудь подобный анализ, знает, что для того, чтобы определить истоки проблемы, необходимо задать еще четыре-пять дополнительных вопросов, располагать опреде­ленными сведениями как о клиенте, так и об услуге: например, насколько полно был в тот момент укомплектован штат ра­ботников отделения, в первый ли раз клиент обратился к услу­гам компании и чьими услугами и как часто клиент пользовал­ся до того. Ни одна фирма, сотрудничающая с компанией, не может в принципе располагать такими сведениями о своей ра­боте.

Поэтому в тех случаях, когда клиент недоволен работой ком­пании, сотрудник, проводящий опрос, спрашивает, когда кли­енту будет удобно обсудить по телефону этот вопрос с менеджером Enterprise. Более 90% клиентов соглашаются обсудить свою проблему с менеджером, после чего фирма посылает в отделе­ние Enterprise электронное сообщение с номером телефона клиента и числом выставленных им баллов. Менеджеры отделения немедленно перезванивают клиенту, приносят извинения, рас­спрашивают его и разрабатывают пути решения проблемы. Иногда уже сам факт того, что компания принесла свои извине­ния, снимает проблему. В других случаях выручает бесплатная аренда. В любом случае диагноз ставит само отделение и таким образом получает сведения об имеющихся проблемах и устра­няет их.

Связь с экономикой бизнеса. Благодаря замкнутой цепочке Enterprise успешно сокращает число противников. С 1994 года число клиентов, выставивших средний балл и ниже, сократи­лось с 12 до 5%. Само это понижение оказало благотворное влияние на экономику, спровоцировав рост и сократив затраты. Так, благодаря положительным откликам клиентов, Enterprise может позволить себе затрачивать гораздо меньше средств на рекламу, чем та же Hertz, сохраняя при этом более высокие тем­пы роста. Подсчет и учет числа промоутеров в каждом отделе­нии позволяет компании превратить рекомендации из потенци­ального преимущества в качественно измеримое конкурентное оружие.

Постоянная эволюция. Конечно, система постоянно разви­вается, и сегодня она гораздо более эффективна, чем в начале. Эффективность звонков выросла с 12 обработанных звонков в час в 1996 году до почти двадцати звонков. Это означает, что затраты одного отделения на работу системы составляют менее 550 долларов в год. Enterprise продолжает совершенствовать свою систему своевременного сбора данных. Некоторое время назад этот показатель составлял 77% в среднем по компании и не давал никакого роста. Дэн Гэсс проанализировал ситуацию и понял, что причина кроется в сезонных колебаниях: баллы большинства отделения летом снижались. Летом наблюдался большой приток новых работников, и это отвлекало внимание компании от ESQi. Чтобы сосредоточить внимание работников на обслуживании клиентов, Гэсс предложил руководству ввести в регионах еженедельные отчеты по ESQi. В результате летом 2004 года впервые не было зафиксировано снижения показате­лей. Необходимость составлять еженедельные отчеты заставила работников уделять ESQi повышенное внимание. К ноябрю процент клиентов, поставивших компании высокую оценку, вырос до 80.