Глава 3

ВЛИЯНИЕ NPS НА РОСТ КОМПАНИИ

Это самая лучшая система оцен­ки взаимоотношений с клиентами. Не понимаю, почему никто из вас не хочет ее опробовать!» — взывал к своим сотрудникам председатель и главный исполнительный директор General Electric Джефф Иммельт после презентации GE Healthcare по NPS на конференции по менеджменту в Бока-Ратон, во Флори­де, в 2005 году.

Джо Хоган, главный исполнительный директор 14-мил­лиардного подразделения, искал систему измерения, которая помогла бы его подразделению уделять больше внимания укреплению взаимоотношений с клиентами. Клиентами Хогана были клиники и больницы, покупавшие у компании сканеры и другое диагностическое оборудование. Но решения о много­миллионных закупках этого оборудования зависели от многих людей: докторов и медсестер, заведующих хозяйством, бух­галтеров и администраторов. Хоган намеревался установить прочные взаимоотношения со всеми. Как определить, насколь­ко успешно решается эта задача? Как измерить успех? Прочтя о системе NPS, Хоган решил, что это то, что нужно, и поручил решение этой задачи нескольким менеджерам. Результаты шес­тимесячного эксперимента убедили его в том, что надо предста­вить этот метод всему миру. Он также поставил размер премий своих непосредственных подчиненных в прямую зависимость от NPS.

В 2005 году инициатива GE казалась все еще новой. NPS еще не прошел испытание временем, и окончательный приговор еще не вынесен, но, скорее всего, он подхлестнет деловую активность. С одной стороны, GE знает, как перевести всю компанию на новые рельсы измерения. Компания уже начала распространять эту инициативу среди своих подразделений, и будущим менеджерам GE, обучающимся в знаменитой Кротонвильской школе руководства в Нью-Йорке, предстоит де­тально изучить этот метод. Менеджеры абсолютно убеждены в преобразовательной силе данной системы измерения и ее воз­можности непосредственно влиять на экономическую основу бизнеса. Так, например, знаменитая инициатива компании программа «Шесть сигм» привела к значительному росту КПД и качества. Поэтому, когда Хоган попросил руководителя отдела качества представить 650 старшим менеджерам GE результаты работы его отдела по NPS, он ожидал, что не только Иммельт, но и остальные менеджеры отреагируют. И точно: скоро его те­лефон буквально разрывался от звонков заинтригованных ру­ководителей других подразделений, желавших узнать подроб­ности.

Но есть и другая причина, почему GE скорее всего добьется с помощью NPS серьезных успехов. С тех пор как Иммельт сме­нил на посту главы знаменитой компании Джека Уэлча, он настойчиво стремился совершить новую культурную революцию. Его целью было оживить рост основных направлений бизнеса компании и таким образом поднять уровень ее органичного роста с 5 до 8% в год. (Органичный рост является результатом роста доходов от текущих операций, а не от приобретений.) В такой большой компании, как GE, выполнение этой задачи требует не только высокого уровня инновации, но такого типа взаимоотношений с клиентами, которые бы продуцировали рост. Показатели активности промоутеров — своеобразный ана­лог «Шести сигм» в сфере взаимоотношений с клиентами — позволяют компании измерять и контролировать процесс стро­ительства таких отношений.

Одним из менеджеров, которых Иммельт подключил к ре­шению этого вопроса, стал Гэри Райнер, представитель по связи с прессой и руководитель «Шести сигм». Вот как Райнер оценивает NPS:

«В такой большой и сложной компании, как наша, чрезвы­чайно важно упростить процесс и сосредоточить основное внимание на одном легко доступном показателе. Необходи­мо также, чтобы этот показатель был надежно связан с доходами и ростом. Наш опыт с изучением мнения клиен­тов, к сожалению, не был достаточно успешным, так как исследования такого рода не связаны с экономикой бизнеса. Но, как мы увидели на примере GE Healthcare, NPS очень надежно связан с долей рынка и доходностью».

Именно эта связь отличает NPS от традиционных методов измерения удовлетворенности клиентов. NPS не только являет­ся более простым, понятным и действенным методом, чем просто оценка уровня удовлетворенности клиентов, но и связан напрямую с экономикой роста.

ДОКАЗАТЕЛЬСТВА СВЯЗИ NPS С РОСТОМ

Когда мы начинали исследование, мы ограничивались тем, что рассматривали, насколько точно отклики, данные в исследова­ниях удовлетворенности клиентов, предсказывали характер бу­дущих рекомендаций и объем вторичных покупок. Но настоящую проверку NPS прошел бы в том случае, если бы объяснил темпы относительного роста конкурентов в отдельной облас­ти — и в более широком спектре областей, чем мы изучили.

Так мы вступили в новую фазу исследования. В первом квар­тале 2001 года наш партнер Satmetrix начал анализировать бал­лы, выставленные целой вселенной клиентов — тысячами и ты­сячами потребителей — более чем 400 компаниям в более чем 25 отраслях. Satmetrix приобрела адреса электронной почты у распространителей общественных списков и пригласила респондентов, пообещав им шанс выиграть подарочный серти­фикат на 500 долларов в Amazon.com. В каждый последующий квартал в ответ на свою просьбу оценить одну-две компании исследователи получали от 10 до 15 тысяч откликов респонден­тов (их имена также были взяты из общественных списков). К концу 2003 года они собрали базу данных, состоявшую из бо­лее 150 тысяч откликов. Специалисты Bain разделили эту базу на бизнес-секторы, куда входили прямые конкуренты. Мы под­считали NPS каждой компании, собравшей не меньше 100 от­кликов, и затем сравнили NPS каждой компании с уровнем рос­та прибыли.

Результаты были ошеломляющими. Например, в отрасли авиаперевозок мы обнаружили большое соответствие между NPS и средним уровнем роста компании за период в три года — с 1999-го по 2002-й (см. Приложение А.). Примечательно, что один этот статистический показатель смог объяснить уровень относительного роста компаний во всей отрасли; другими словами, ни одна авиалиния, не обладавшая высоким соотношением между промоутерами и противниками, не могла по­хвастаться высокими темпами роста. Неудивительно, что в это время лидером была Southwest. JetBlue не была включена в ана­лиз, потому что на начало этого периода ее еще не существова­ло, но уже навскидку можно сказать, что показатель JetBlue составит 81%, то есть темп роста этой компании еще выше, чем у Southwest.

Точно такие же результаты мы обнаружили и в других отрас­лях, включая страхование жизни, персональные компьютеры и услуги интернет-связи. Так, например, Dell обладает наивыс­шим показателем в своей отрасли и соответственно самым высоким темпом pocтa. Сходная картина прослеживается на других рынках за пределами США. В 2004 году сотрудники отде­ления Bain в Лондоне обнаружили, что цепь ASDA (принадлежащая теперь Wal-Mart Stores) заработала самый высокий NPS и зафиксировала самый быстрый рост среди британских цепей супермаркетов. В Корее Samsung лидировала в отрасли авто­страхования как по NPS, так и по темпам роста.

И наконец, сотрудники Bain проанализировали все отрасли, в которых проводился анализ соотношения между NPS и темпа­ми роста. Выяснилось, что в среднем увеличение показателя NFS на 15% приводит к удвоению темпа роста компании. Ко­нечно, усредненные данные могут вводить в заблуждение, ведь конкуренты тоже не дремлют. Но эти цифры демонстрируют огромный размах возможных изменений, если NFS начнет расти. В General Electric Иммельт стремится к увеличению орга­ничного роста на 3% — с5 до 8%, что равно увеличению темпа органичного роста компании на 60%. На сегодняшний день по­казатели подразделений GE варьируют от 10 до 60%. Если компания будет в состоянии во всех направлениях бизнеса повы­сить NPS на десять пунктов и более, у нее есть реальный шанс достичь того темпа роста, о котором мечтает Иммельт.

Расставим точки над i: NPS не объясняет относительный рост в абсолютно всех отраслях. Помимо лояльности клиентов, в игре могут участвовать и другие факторы. Например, компа­нии, обладающие монополией, и компании, захватившие все каналы дистрибуции, в некоторых случаях растут вопреки низ­кому NPS. (Возьмите, например, вашу местную телефонную компанию.) Технологические прорывы также могут создать ос­нову для роста. Но даже в этих ситуациях компаниям было бы полезно определить число промоутеров, пассивных клиентов и противников. Это помогло бы менеджерам добиться более вы­соких темпов роста. Ни одна компания, производящая разнооб­разные виды продукции и осуществляющая многочисленные тех­нологические циклы, не может удерживать высокие темпы рос­та на протяжении долгого периода времени без укрепления взаимоотношений с клиентами. Именно поэтому могущественная Microsoft решила привязать объем вознаграждения руководите­лей к баллам, выставленным компании ее клиентами. Несмотря на то, что лояльность не является единственным фактором, влияющим на рост, без нее прибыльный рост долго не удержать.

Еще одно важное замечание: сам по себе NPS не является реальной целью, потому что высокий NPS не является двигате­лем роста. Он лишь измеряет качество взаимоотношений между компанией и ее клиентами. Прочные взаимоотношения яв­ляются необходимым, но не достаточным условием для роста. Компания может выстроить такие взаимоотношения, но она только зря растратит созданный потенциал, если не сумеет принять правильные решения, не использует новые возможности и не выполнит всех остальных, необходимых для роста условий.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОЩЬ КРЕПКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Чтобы понять связь между взаимоотношениями с клиентами и ростом, приведем простой факт: каждое решение в бизнесе в конечном счете ведет к экономическим компромиссам. Ни одна компания не отказалась бы от устойчивых взаимоотноше­ний с клиентами, если бы за это не надо было платить. Ни один главный исполнительный директор не предпочел бы вредную прибыль полезной, если бы на это не расходовались средства. Отношения с клиентами уже завтра стали бы идеальными, если бы это не требовало финансовых затрат. Но укрепление взаимо­отношений с клиентами таких затрат требует — и затраты эти велики. Необходимы инвестиции. Необходимо снизить зависимость компании от вредной прибыли. Невозможно обманывать и эксплуатировать клиентов и в то же время укреплять с ними взаимоотношения.

Но на самом деле вопрос состоит не в затратах, а в преиму­ществах и их соотношении. Компании должны осознать эконо­мическую выгоду укрепления взаимоотношений с клиентами. Они должны быть в состоянии ответить на следующие вопросы: «Какова выгода от роста NPS на десять пунктов?», «Как это уве­личение показателя скажется на нашем финансовом положе­нии?». На сегодняшний день очень немногие менеджеры могут ответить на эти вопросы. В этой главе мы попытаемся прояснить взаимосвязь между NPS и ростом в понятных для ориенти­рованных на прибыль менеджеров терминах.

Начнем, однако, с нескольких примеров того, как прочные взаимоотношения с клиентами генерируют экономические пре­имущества.

Ипотечный бизнес является хорошей иллюстрацией взаи­мосвязи между крепкими взаимоотношениями и крепкой экономикой. В среднем ежегодный доход ипотечной компании составляет около 50 тысяч долларов, из них 20—40% составляет прибыль от повторных сделок и сделок по рекомендациям. В то же время успешная ипотечная компания может заработать до 1 миллиона долларов и больше, причем 80% прибыли будет при­ходиться на повторные сделки и сделки по рекомендации. Умение заставить клиента прийти еще раз и порекомендовать компанию своим друзьям совершенно меняет экономику бизнеса для независимых агентов по продажам.

Такое укрепление взаимоотношений может также преобра­зовать экономику компании. Возьмем, к примеру, НоmеВаnс Mortgage Соrporation, фирму из Атланты, ведущую свою родос­ловную от банка, учрежденного в 1929 году В начале 1990-х го­дов НоmеВаnс Mortgage Corporation была маленькой компанией со штатом около 150 человек, с одним офисом за пределами штата Джорджия и объемом ипотеки около 500 миллионов дол­ларов. К 2005 году штат компании вырос до 1200 сотрудников, они работали в 22 отделениях в Джорджии, Флориде и Северной Каролине, объем ипотеки перевалил за 6 миллиардов долларов. Стратегия главного исполнительного директора Пэта Флада основана на лояльности клиентов и в значительной степени зави­сит от повторных сделок и рекомендаций. И у этой стратегии есть результат. Несмотря на то что компания почти не реклами­рует себя среди потенциальных клиентов, за последнее десяти­летие рост числа ипотечных сделок превысил 25% в год. Это вдвое больше, чем в среднем по отрасли. Если в среднем NPS в ипотечной отрасли составляет 3%, то последняя цифра НоmeВаnс превышает 80%.

Экономическое преимущество такого роста позволяет компании вкладывать значительные суммы денег и время в обучение. Так, недавно нанятые компанией работники должны в рам­ках обучающей программы провести от 7 до 9 недель в главном офисе, только после этого они получат разрешение позвонить своему первому клиенту. Такое обучение вместе с тщательным подбором кадров приводит к повышению качества обслужива­ния, предупреждению ошибок и прочным взаимоотношениям с клиентами. Благодаря повторным сделкам и рекомендациям НоmeBanc может похвастаться рекордным для отрасли уровнем производительности — на 60% выше, чем в среднем по отрасли. В результате вознаграждение агентов намного превосходит средние показатели по отрасли.

Компания эффективно избавилась от вредной прибыли, предоставляя гарантию возврата денег. Если по какой-либо при­чине клиент остался недоволен услугами компании, он может получить назад свои 375 долларов ипотечной комиссии. Менее 0,5% клиентов потребовали возвращения этой суммы. Компа­ния вовсю извлекает полезную прибыль, и при этом уровень ее потерь по кредитам на 20% ниже, чем в среднем по отрасли. Став лидером на рынке в Джорджии, компания стремительно расширяется во Флориде и Северной Каролине.

Прочные взаимоотношения с клиентами могут преобразо­вать и экономику розничной торговли. NPS Costco, компании-клуба оптовой торговли, равен 79%, число ее членов выросло до 45 миллионов, несмотря на низкие затраты на рекламу и марке­тинг Для сравнения: типичный оптовый супермаркет реализует 40 тысяч видов продукции; на складах Costco хранится только 450 — только те товары, высокое качество которых Costco может гарантировать. Продажи одного склада в два раза превышают продажи ближайшего конкурента — Wal-Mart клуб Sam's Club. Успех Costco обеспечивает ее работникам щедрый пакет вознаграждений. Новички начинают с 10 долларов в час — высокий уровень для торговли — и достигают 40 тысяч в год через три го­да. Их премиальные составляют рекордные для отрасли суммы. Низкая текучесть и длительное пребывание в должности сокра­щают затраты на найм и обучение и способствуют высокой про­изводительности. Они также способствуют необычайно медлен­ному сокращению запасов — только 13% от среднего по отрасли показателя. Компания избавляется от вредной прибыли через по­литику возвратов — срок возврата товара неограничен, за исклю­чением срока в 6 месяцев для товаров, связанных с компьютер­ными технологиями. В период с 1994 по 2004 год доходы Costco росли на 16,5% в год, а ежегодный прирост цен акций составлял 20%.

Все компании, установившие крепкие взаимоотношения с клиентами, развиваются по одному и тому же сценарию. Цены Enterprise Rent-A-Car ниже, чем у конкурентов, зарплата работ­ников гораздо выше. В последнее время компания росла так быстро, что стала самым крупным в США автодилером (легко­вые машины и небольшие грузовики). За период с 1994-го по 2004-й год ежегодный прирост Chick-fil-A составлял примерно 15%, несмотря на то, что доход от продаж (в процентах), вкла­дываемый в маркетинг, был самым низким в отрасли. В такой чувствительной к колебаниям цены отрасли, как общественное питание, компания генерирует огромные прибыли. Менеджеры ее ресторанов зарабатывают более 170 тысяч долларов в год — гораздо больше, чем менеджеры компаний-конкурентов. NPS обеих компаний гораздо выше, чем в целом по отрасли. Бес­спорно, крепкие взаимоотношения с клиентами создают такие огромные экономические преимущества, что конкурентам остается только удивляться.