- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Причина эффективности nps
Раскроем тайну. Ценность промоутера или противника можно измерить. При той важнейшей роли, которую играют в современном бизнесе рекомендации, NPS необходимо измерять. Возможно, у вас нет под рукой всей необходимой информации, но большинство компаний вполне в состоянии эту информацию собрать. Если у вас нет точных цифр, используйте приблизительные подсчеты.
Первый шаг состоит в том, чтобы подсчитать, сколько в среднем приносит компании клиент за все время сотрудничества. Этот процесс подробно описан в главе 2 моей книги «Эффект лояльности» (The Loyalty Effect) и во многих других изданиях. Суть в том, чтобы сложить вместе суммы, полученные от одного клиента, и затем пересчитать их по современному курсу доллара.
Затем надо понять, что вся эта сумма сама по себе не так уж и полезна. На самом деле, промоутеры и противники отличаются очень разнообразным поведением и оказывают чрезвычайно разное экономическое влияние. Перед вами список факторов, которые отличают промоутеров от противников. В этом списке вы найдете несколько практических советов, как оценить их экономическое влияние на ваш бизнес.
Уровень оттока. Уровень оттока противников обычно выше, чем промоутеров. Это означает, что их взаимоотношения с компанией менее продолжительные и менее прибыльные. Распределяя клиентов на промоутеров и противников в зависимости от их ответов на вопрос «порекомендуете ли вы?», можно выявить подлинные схемы оттока клиентов и измерить их эффект. Можно подсчитать среднюю продолжительность взаимоотношений компании с промоутерами и противниками уже до того, как будет собрана точная информация. Просто когда будете задавать им вопрос «порекомендуете ли вы?», спросите заодно, как долго они являются клиентами компании, и затем используйте среднюю продолжительность для вычисления предполагаемого уровня оттока.
• Прибавочная стоимость, Промоутеры обычно менее чувствительны к размеру прибавочной стоимости, чем другие клиенты, так как они убеждены, что приобретают хорошее качество. С противниками все наоборот: они очень восприимчивы к размеру прибавочной стоимости. Вам придется проанализировать рыночную корзину товаров или услуг, приобретаемых промоутерами и противниками за 6—12-месячный период времени и затем подсчитать прибавочную стоимость в каждой корзине, учитывая скидки и льготные цены.
• Ежегодные траты. Объем покупок промоутеров растет быстрее, чем противников. Это происходит потому, что они стараются покупать товары определенной категории только у любимого поставщика. Ваша «доля кошелька» возрастает по мере того, как промоутеры переходят на более дорогостоящие товары и реагируют на перекрестные продажи. Интерес промоутеров к новым предложениям и расширениям бренда намного превышает интерес к ним противников или пассивных клиентов.
• Экономическая эффективность. Жалобы от противников поступают гораздо чаще, задействуя таким образом ресурсы компании по обслуживанию клиентов. В некоторых компаниях подсчитали, что потери кредитов от противников выше. (Возможно, это — самая настоящая месть противников.) Затраты на привлечение клиентов ниже в случае с промоутерами из-за многолетних взаимоотношений и их роли в распространении рекомендаций.
Рекомендации. Этот компонент NPS требует более детального анализа из-за его чрезвычайной важности и потому, что именно его аналитики затрудняются объяснить. Начните с вычисления (путем опроса, если необходимо) доли новых клиентов, выбравших вашу фирму из-за ее репутации или по рекомендации. Вся прибыль от этих клиентов, включая сэкономленные расходы на продажу или маркетинг, должна быть отнесена на счет промоутеров. (Примерно 80—90% положительных откликов исходит от промоутеров.) Не забудьте, что клиенты, которым вашу компанию порекомендовали, сами по себе приносят гораздо большую прибыль; у них больше шансов стать промоутерами, что дополнительно увеличит число рекомендаций.
Вместе с тем противники являются источником 80-90% отрицательных откликов, и все потери от этих отрицательных откликов нужно отнести на их счет. Самый простой путь подсчитать затраты — определить, сколько положительных откликов было нейтрализовано одним отрицательным откликом и сколько потенциальных рекомендаций таким образом было потеряно. Точно определить это число можно только с помощью опроса клиентов, но для начала можно предположить, что один отрицательный отклик нейтрализует от трех до десяти положительных. Допустим, вы переехали в другой город и вам нужно обратиться к зубному врачу. Если ваш друг плохо отозвался о работе этого зубного врача, сколько положительных откликов о нем вам надо услышать, чтобы решить к нему обратиться?