- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Глава 9
Прислушайтесь к мнению клиентов и создайте сообщество промоутеров
Вот как Фиргал Куинн формулирует стратегию своей компании: «Мы продаем нашим клиентам высокое качество, которое доставляет им удовольствие».
Несмотря на простоту этой формулировки, Куинн сумел выразить в ней суть этой книги. Нельзя одновременно доставлять клиентам удовольствие и злоупотреблять их доверием. Только поставляя клиентам товары и услуги высочайшего качества, можно добиться их лояльности. Чистый индекс промоутеров фиксирует степень удовлетворенности клиентов. Этот показатель превращает расплывчатую философию фраз «ориентированность на потребителя» и «удовлетворенность потребителя» в твердую объективную стратегию. Измерение NPS заставляет как «генералов», так и «солдат» бизнеса нести ответственность за качество обслуживания клиентов. Повышение NPS через повышение качества обслуживания оборачивается долгосрочным подлинным ростом и полезной прибылью. Задача повышения NPS частично заключается в создании ценных предложений для целевых клиентов (глава 7) и частично в структурировании и поощрении организации к выполнению этих ценных предложений (глава 8). Эти усилия выходят далеко за рамки устранения противников, то есть простого устранения препятствия к росту. Самой трудной задачей становится обеспечение качественного обслуживания как можно большего числа клиентов и, следовательно, создание большего числа промоутеров. Промоутеры наращивают обороты «двигателя роста». Они больше покупают. Они генерируют более 80% рекомендаций. Если у вас достаточно промоутеров и если вы поддерживаете качество их обслуживания на высоком уровне, вам не нужно затрачивать огромные средства на рекламу или на приобретения. Промоутеры сами обеспечат вашей компании рост.
Очень трудно определить, каким образом можно создать больше промоутеров. Недостаточно просто устранить недостатки и избрать правильную политику: ваш показатель вместо отрицательного станет просто нулевым. Но и слепо тратить деньги тоже нельзя, так как вы все-таки должны извлекать прибыль. Конечно, энтузиазм и инициатива рядовых работников поможет создать больше промоутеров. Но просто продолжать делать то, что вы делали вчера, было бы ошибкой. Наоборот, вы должны месяц за месяцем, год за годом развивать свои возможности и искать новые пути повышения качества обслуживания. Только так вы сможете удивить промоутеров, превратить их в своих поклонников и вдохновить их настолько, чтобы они на каждом шагу пели вам дифирамбы.
Чтобы научиться этому — научиться выделять важное, выбирать направление, отбирать инновации и инвестировать в них — вы должны прислушаться к своим клиентам. Они сами вам все расскажут.
ОБЩАЙТЕСЬ С КЛИЕНТАМИ
Задача руководителей заключается в том, чтобы уметь увидеть всю картину в целом. Эти люди разрабатывают стратегии и распределяют средства. Они выбирают, на какой группе клиентов сосредоточить больше внимания. Они принимают решения о том, какое предложение сделать клиентам, и структурируют организацию для выполнения этих предложений. Итак, как часто руководители компании беседуют с клиентами, чтобы узнать их мнение? Совсем нечасто. В очень многих компаниях эти полномочия делегированы отделам продаж и маркетинга, исследователям или руководителям местных отделений. Руководители высшего звена лишь изучают результаты исследований рынка и думают, что знают, чего хотят клиенты. Но это совсем не так.
Лидеры NPS делают это совсем иначе. Почти все они разработали схемы непосредственного общения руководства с клиентами и рядовыми работниками, обслуживающими их ежедневно.
Главный исполнительный директор Vanguard Group Джек Бреннан мог бы все свое рабочее время посвящать контролю за 875-миллиардными активами компании, общению со своими непосредственными подчиненными и выполнению своих прямых обязанностей. Но наряду с этим он ежемесячно тратит четыре часа своего рабочего времени на непосредственное общение с клиентами по телефону. То же самое делают и другие руководители компании. Они считают, что за эти четыре часа они получают полное представление об интересах и приоритетах клиентов.
Скотт Кук из Intuit, с присущим ему стремлением все подсчитать и опытом руководства производством в Procter & Gamble, очень слабо верит в эффективность исследований рынка. Он считает, что единственный способ понять клиентов — поговорить с ними. Кук и другие руководители компании участвуют в программе выездного обслуживания, в рамках которой два или три сотрудника Intuit наблюдают за тем, как клиент устанавливает и использует программное обеспечение компании. Затем они задают вопросы и выясняют потенциальные проблемные зоны. Затем они обсуждают результаты между собой и сравнивают их с результатами коллег.
После того как Intuit установила у себя систему измерения NPS и составила список промоутеров и противников, наиболее энергичные руководители не стали проводить более детальное изучение рынка. Вместо этого они позвонили произвольно выбранным десятерым противникам (или связались по электронной почте) и после обсуждения результатов сразу же принялись разрабатывать пути исправления ошибок и повышения качества обслуживания. И только в тех случаях, когда пути решения проблем были неясны, были проведены дополнительные исследования.
У Фиргала Куинна есть своя система общения с клиентами. Каждый месяц он посещает все свои магазины (в 2005 году их было 21) и просто прогуливается по залу и общается с покупателями; он выясняет, что им нравится, что им не нравится и каким образом Superquinn может обойти конкурентов. Дважды в месяц в нескольких магазинах он проводит двухчасовой «круглый стол», на который он приглашает двенадцать клиентов. Он расспрашивает их об уровне обслуживания, ценах, чистоте, качестве продукции, новых видах выпечки, узнает мнение о дизайне прилавков и рекламных компаниях. Он спрашивает, какие продукты они все еще покупают у конкурентов и почему. Никто из менеджеров магазина на «круглом столе» не присутствует, поэтому клиенты могут быть абсолютно откровенны. Куинн и его секретарь все подробно записывают и на следующее утро информируют об этом всех работников. Эти конференции с клиентами позволяют ему составить мнение о работе менеджеров магазинов и вносят вклад в совершенствование стратегии корпорации.
Superquinn также предлагает клиентам сообщать о возникающих проблемах непосредственно директорам магазинов. Покупатели делают свои замечания администрации магазина, например, отсутствующий на прилавке товар, грязный пол, отвалившееся колесо у тележки или очередь в кассу, и получают купоны под названием «Случайные очки». Покупатель, не пожалевший времени на то, чтобы сообщить об имеющейся проблеме, получает лотерейный билет на скидку на будущую покупку в размере от 40 центов до 10 долларов. Клиенты с нетерпением разрывают билет, чтобы узнать размер скидки. Они ощущают себя членами сообщества Superquinn, а магазин выгодно рекламирует свою приверженность повышению качества. И все получают удовольствие.
СОЗДАВАЙТЕ МЕХАНИЗМЫ ОБЩЕНИЯ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ С КЛИЕНТАМИ
SAS Institute, лидер лояльности в аналитическом программировании, разработал эффективную систему поощрения работников телефонной службы за повышение качества обслуживания: 275 работников организованы в небольшие группы; каждая группа выбирает своего представителя в так называемый комитет голосования клиентов. Члены комитета регулярно докладывают о возникших у клиентов проблемах и других вопросах, с которыми они и их коллеги ежедневно сталкиваются. Добавив к этой информации данные из отделов продаж и маркетинга, они их систематизируют, распределяют вопросы и проблемы по категориям и поручают решение каждой группы вопросов техническому консультанту. Работа консультанта состоит в том, чтобы обеспечить техническое выполнение предложенных решений и убедиться, что данное решение является единственным. Затем комитет обсуждает возможные пути решения каждой проблемы.
Раз в год все отклики и решения обобщаются и на их основе составляется особый список задач, которые компания должна выполнить. Примерно в ноябре эти задачи вносятся в так называемый «Бюллетень SAS» (SASware Ballot) и затем публикуются на сайте компании. Тысячи пользователей, представляющие более десяти тысяч владельцев лицензий, выбирают из предложенного списка оптимальные, на их взгляд, решения проблем и голосуют. Результаты публикуются на сайте и обсуждаются на региональных встречах с пользователями. Технический директор открывает эти встречи анализом результатов исследования и представлением плана выполнения задач, получивших наибольшее число голосов. Затем он резюмирует приоритеты предыдущих годов и представляет отчет по принятым компанией мерам. Встречные предложения участников встречи приветствуются и включаются в план SAS.
Руководители компании говорят, что учет мнения клиентов — корпоративная религия SAS, но это, скорее всего, напоминает представительную демократию. Сотрудники телефонной службы уполномочены вносить предложения в бюллетень от лица клиентов. Клиенты голосуют открытым голосованием. Руководство компании отвечает перед клиентами за решение задач, за которые они проголосовали. Акционеры тоже извлекают из этого пользу. И сотрудники, и клиенты компании работают вместе над улучшением качества продукции и разработкой новой. Руководство сохраняет полный контроль над бюджетом научных исследований и разработок, но именно сообщество пользователей и работников решает, как лучше инвестировать средства. В результате голосования было разработано много новых линий продукции, форсировавших рост компании. Пример тому — широко рекламируемый SAS GRAPH, пакет графиков с аналитическими результатами, выполненными основными статистическо-аналитическими программами SAS.
В некоторых случаях лучший способ предоставить отличное качество обслуживания — создать сообщество посредников и партнеров для творческого решения проблем клиентов. Рационализатор свободного программного обеспечения Линус Торвальдс опубликовал исходный код своей оперативной системы Linux и приложил к нему набор правил, позволяющий сторонним разработчикам его оптимизировать. Google все больше и больше сотрудничает со сторонними разработчиками в модернизации совсем еще недавно частного кода фирмы. Цель этих действий состоит в более быстром расширении числа приложений. Amazon.com призвала десятки тысяч разработчиков разработать методы расширения услуг компании. За пятипроцентную комиссию с предстоящих продаж предприимчивые члены сообщества придумали, каким образом можно связать все, начиная от поиска слов и mрЗ-файлов до статей в журналах онлайн, с сайтом Amazon.com. Точно так же Intuit пригласила сообщество из тысяч разработчиков для адаптации приложений QuickBooks к специфическим потребностям компаний.
ПУСТЬ КЛИЕНТЫ САМИ ПРЕДЛАГАЮТ НОВШЕСТВА
Основатель еВау Пьер Омидьяр любит напоминать аудитории, что причиной успеха компании стало отнюдь не преимущество первооткрывателя. Другие тоже видели потенциал в электронных аукционах. Компанию вывела вперед способность к инновации. В течение дня Омидьяр общался с клиентами через гостевую книгу. Вечером на основе этих бесед вносились изменения в работу сайта. На следующий день Омидьяр обсуждал с клиентами преимущества и недостатки введенных изменений и новые возможности для совершенствования. Короткий цикл от обсуждения к нововведениям и стал причиной исключительного успеха еВау на фоне ее конкурентов.
Компания до сих пор использует силу сообщества через электронное общение. Примером может служить развитие сети агентов. Началось все с того, что несколько предприимчивых коммерсантов предложили большому числу продавцов рекламировать их товар в обмен на процент от цены. Эти специалисты знали, как делать и рассылать цифровые фотографии, как составлять списки, как устанавливать реалистичные цены и как организовывать упаковку и доставку. Для клиентов, которые побаивались покупать у неизвестного продавца, послужной список агента служил лучшей рекомендацией. Еще раньше руководство еВау предприняло ряд действий в этом направлении: был открыт новый ресурс, в котором агенты могли бесплатно помещать свою рекламу, а новые покупатели — находить агентов с помощью почтового индекса. Чтобы попасть в ресурс, агентам было необходимо получить 50 положительных откликов от клиентов и иметь положительный рейтинг 98% и более. Создание сети агентов стремительно повысило продажи еВау. В настоящее время более 20% продаж на сайте общего аукциона компании обеспечивается деятельностью агентов.
Когда еВау решила модернизировать свою категорию предметов коллекционирования, она обратилась за советом к пользователям сайта. В ответ компания получила более десяти тысяч предложений. Результатом этого стал адаптированный к потребностям и интересам коллекционеров портал. Главный исполнительный директор Мег Уитмен считает пользователей компании главным компонентом процесса разработки новой продукции:
«Их энтузиазм укрепляет мощь руководства. Один из наших пользователей предложил ускорить аукцион для нетерпеливых покупателей. Так мы ввели систему "Buy It Now"(«быстрая покупкам), по которой покупатель может закрыть торги при достижении установленной цены. В настоящее время 45% всех торгов проходит по этой системе... Во всем, что касается изменений на сайте, мы полагаемся на мнение пользователей».
Гостевая книга еВау развилась в систематическое общение компании с большим сообществом. Для каждой категории товаров открыта своя гостевая книга. Обмен посланиями регулируется сотрудником, которого называют «розовые чернила» (потому что его/ее сообщения подчеркнуты розовыми чернилами). В работу «розовых чернил» входит контроль за выполнением пользователями общих правил: никакого обмана, никакой табулированной лексики, никаких угроз или оскорблений. Находясь в гуще обсуждения, «розовые чернила» в курсе всех возникающих вопросов, проблем и жалоб. О серьезных проблемах они сообщают руководству службы сервиса, которые извещают об этом руководителей соответствующих отделов и главу компании. Среди них регулярно проводят опрос и выясняют их мнение об улучшении качества обслуживания.
Наряду с гостевой книгой еВау использует другие каналы общения с членами сообщества. Уитмен лично просматривает двести электронных сообщений в день, а остальные сообщения просматривает и обобщает доверенный работник. Она ввела программу «голос клиента», проводящуюся раз в два месяца. По этой программе 12—8 клиентов отправляются в главный офис компании в Сан-Хосе и проводят там целый день, обсуждая различные вопросы и разрабатывая пути их решения. Эти клиенты общаются практически со всеми руководителями отделов, включая отделы обслуживания клиентов, разработки продукции, маркетинга, технологии и работы с общественностью. Затем они в течение часа или двух общаются с руководителями компании и затем вместе обедают. После поездки эти клиенты участвуют в ежемесячных телефонных конференциях в течение следующих шести месяцев. Уитмен считает: «Эта программа позволяет нам получить бесценный массив откликов от фокус-групп, состоящих из надежных и активных постоянных клиентов компании». Использование сообщества для творческого совершенствования подстегнуло рост еВау гораздо сильнее, чем это могли сделать продажи или разработка новой продукции.
ПУСТЬ КЛИЕНТЫ САМИ ПОВЫШАЮТ КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Журнал New Yorker приложил большие усилия по укреплению своего сообщества подписчиков. Несколько лет назад компания вложила полтора миллиона долларов в трехдневный праздник "возвращения", привлекший огромное число читателей и сотрудников. Теперь это мероприятие проводится ежегодно и включает в себя художественные выставки, поэтические чтения, научные лекции, дискуссии, политические круглые столы и завтраки с писателями. Обычно праздник собирает около двадцати тысяч человек. Писатели и издатели получают возможность пообщаться с подписчиками, услышать их мнение и узнать побольше об их интересах и проблемах. Редакторы получают возможность проследить, какие мероприятия внутри праздника привлекают наибольшее внимание, понять, как лучше в наступающем году скорректировать отбор и освещение материала. Подписчики со своей стороны больше узнают об интересующей их тематике, встречаются со своими героями и знакомятся с другими подписчиками, разделяющими их интересы и пристрастия.
В 2005 году New Yorker предложил другую идею для привлечения подписчиков. Каждую неделю на последней странице журнала публикуется рисунок, и подписчиков приглашают присылать к нему подписи. Из тысяч присланных подписей редакторы отбирают три лучшие и печатают их в следующем номере. Затем среди читателей проводится голосование онлайн, и на следующей неделе рисунок публикуется с подписью, получившей наибольшее число голосов. Творчество и юмор, проявляемый читателями журнала, сделали эту рубрику одной из самых любимых.
Другим удачным примером укрепления сообщества клиентов стала программа Live!, спонсируемая еВау. Встреча привлекает тысячи пользователей и работников еВау; они сравнивают свои записи, продвигают свои товары и учатся друг у друга. В рамках мероприятия проводятся более 150 классов, многие из которых ведут члены сообщества, тематика варьируется от мер по борьбе с жульничеством и разрешения споров до проблем транспортировки и стратегии ведения торгов. Компания еВау сама по себе является типичным сообществом потребителей, в котором высокое качество — результат усилий многих пользователей.
Сообщества потребителей будут процветать только тогда, когда их будут тщательно охранять от нарушителей. Именно поэтому eBay прилагает большие усилия к тому, чтобы защитить своих пользователей от жульничества и оскорблений. Компания полагается также на внутреннее общественное мнение. Знаменитая система опросов компании поощряет покупателей и продавцов к тому, чтобы они оценивали действия друг друга после каждой сделки: так, хорошие граждане награждаются положительными рекомендациями, а хулиганы, халтурщики и жулики подвергаются остракизму. Изначально у сайта не было возможности защитить своих членов от многочисленных мстительных рекламных объявлений, еще менее — от попыток привлечь друзей к повышению собственного рейтинга. При значительной поддержке и помощи со стороны самого сообщества компания модернизировала сайт, и теперь за каждую сделку продавец или покупатель получал один бюллетень. Публикуя надежные рейтинги, включая краткие объяснения и опровержения рейтингов, еВау может положиться на то, что сообщество примет надлежащие дисциплинарные меры. (Опровержение в данном контексте означает что-то вроде: «Этот клиент утверждает, что доставка товара была задержана, но мы располагаем квитанцией FedEx №ХХХ, которая доказывает, что товар был доставлен вовремя».) Продавцы с низкими баллами не привлекают покупателей. Покупатели с низкими баллами не выигрывают торги. Простая и надежная система сбора откликов возлагает ответственность на членов сообщества, а не на босса или корпорацию.
Amazon.com с NPS 73% также воспитала творческое сообщество, в основном поощряя клиентов комментировать и оценивать публикации и книги, выставленные компанией на продажу Эти клиенты составляют сборник откликов, который с интересом читают другие клиенты и которым не могут похвастаться конкуренты. Поначалу компания просила клиентов присылать критические отзывы о прочитанных книгах. Затем она предложила клиентам оценивать не только книги, но и рецензии на них. Теперь добровольные книжные обозреватели соревнуются в борьбе за внимание миллионной аудитории Amazon.com и особенно за статус «Обозреватель Тор 10». (Значок «Статус Тор 10» помещается под всеми статьями, рецензиями и откликами клиента, публикуемыми на сайте.) Репутация обозревателя устанавливается путем голосования всего сообщества; завоевав признание, авторы получают еще больший стимул постоянно присылать высококачественные материалы. Некоторые авторы попытались было чернить своих конкурентов и присылать хвалебные отзывы о собственных рецензиях, подписанные вымышленными именами. Тогда Amazon.com ввела программу Real Name («Настоящее имя»). Программа проверяет личность через кредитную карту или через список совершенных клиентом приобретений. Несмотря на то, что анонимные рецензии все равно можно присылать, они всегда стоят в рейтинге последними и не одобряются членами сообщества.
Adobe Systems пошла еще дальше. Сознавая потенциал своих пользователей графических программ в плане повышения качества обслуживания, в 1999 году фирма сформировала онлайн сообщество пользователей — художников компьютерной графики и разработчиков. Компания преследовала цель создать каталог, который помог бы клиентам повысить свое профессиональное мастерство и более эффективно добиваться карьерного роста. Это сработало: Adobe Studio Exchange расширилась и теперь обслуживает более полутора миллионов постоянных посетителей. Форумы онлайн позволяют дизайнерам общаться, обсуждать текущие задачи и сообща искать их решения. На сайте публикуются объявления о вакансиях и других карьерных возможностях. Наибольшее внимание привлекает раздел обмена, . предлагающий советы и рекомендации по максимально эффективному использованию продукции Adobe с возможностью скачать лучшие образцы. К 2002 году Studio Exchange содержала более пяти тысяч файлов, полученных при участии 180 000 членов. (Типичный образец присланных пользователями приемов — эффект раскаленной лавы.) Подключаясь к этим электронным беседам, Adobe может применять только что полученные отклики пользователей в разработке нового программного обеспечения. Отличительной особенностью является рейтинг, в рамках которого членами сообщества оцениваются все заявки и отбираются лучшие. Эти рейтинги стали магнитом, притягивающим и удерживающим лучших разработчиков.
Не только интернет-компании создают сообщества клиентов. Все руководители Harley-Davidson ежегодно участвуют в собраниях H.O.G. (Harley Owners Group — Клуб владельцев Harley). Эти неформальные встречи помогают им поддерживать тесный контакт как с клиентами, так и с дилерами, которые обычно спонсируют эти мероприятия. Ралли не только помогают клиентам сориентироваться в продукции, но и предоставляют компании доступ к творческим идеям и приоритетам ее наиболее лояльных покупателей. Во время ралли сразу становится ясно, какие новшества вызывают восхищение толпы. Некоторые идеи для новых моделей и аксессуаров Harley вначале представляли собой адаптированные присадки к мотоциклам, которыми их хозяева-изобретатели хвалились на собраниях. К удовольствию акционеров клубы H.O.G. спонсируются дилерами и поэтому обходятся компании почти даром. На сегодняшний день существует 1400 клубов с общим числом членов более 900 тысяч человек. Структура H.O.G. напоминает представительную демократию, так как каждый клуб выбирает своего президента. Президент клуба получает исключительный доступ в главный офис Harley и может оказывать влияние на решения, в свою очередь влияющие на жизнь всего сообщества. Еще одна компания, которая научилась использовать мощь сообщества потребителей — Lego Group, производитель пластикового конструктора для детей и любителей. Компания предлагает различные виды поддержки местным клубам и выставкам, на которых члены клуба могут представить свои конструкции, от новых урбанистических ландшафтов до волшебных королевств и моделей электронных роботов. Большую часть затрат клубы покрывают сами. Lego же разработала информационные сборники, в которых представлены методы организации выставок, включая голосование коллег. Представители компании посещают многие мероприятия подобного рода и субсидируют аренду помещений для самых крупных выставок. Поскольку компания распространяет свою продукцию через розничную торговлю, без подобных мероприятий у нее было бы мало шансов пообщаться с клиентами непосредственно. Голосование обращает внимание представителей отдела разработки на области наибольшего для потребителей интереса. Несколько новых наборов моделей были созданы по мотивам лучших из представленных на выставках конструкций.
К тому же компания поддерживает сайт LegoFactorycom.
Он содержит обучающую программу, с помощью которой клиенты учатся скачивать и использовать программу Lego по цифровому дизайну. Эта программа позволяет клиентам самим формировать виртуальные наборы конструктора не хуже профессиональных дизайнеров. Компания разработала программу поощрения для лучших конструкций. На сайте представлены фотографии дизайнеров-победителей и те виды продукции компании, которую они разработали. Эти модели можно заказать прямо на сайте.
СФОРМИРУЙТЕ БЛИЗКОЕ ОКРУЖЕНИЕ
Consumer Tax Group высоко ценит полученные от руководства Intuit награды за разработанную ею программу «Близкое окружение», о которой говорилось в главе 2. Более шести тысяч клиентов зарегистрировались на сайте TurboTax, чтобы стать участниками программы. Для этого им пришлось сообщить о себе самые общие сведения и ответить на ключевой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или коллегам?» Затем клиенты делятся на группы и в зависимости от группы — промоутеры, пассивные клиенты и противники — отвечают на свободный вопрос. Противников спрашивают о причине или причинах выставленных ими баллов. Пассивных клиентов спрашивают о том, какие действия должна предпринять компания, чтобы они поставили ей 10 баллов; иначе говоря, что компания должна предпринять, чтобы превратить их в промоутеров. Промоутеров просят сказать, как они будут уговаривать других попробовать TurboTax. Каждой группе клиентов задают специфические, выявляющие ее приоритеты вопросы, будь то покупка, установка, использование, связь со службой технической поддержки. Короче говоря, что нужно сделать, чтобы повысить качество их обслуживания?
Отвечая на эти вопросы, клиенты имеют возможность ознакомиться с образцами подлинных ответов других клиентов. Разработанная калифорнийской компанией Informative специальная программа искусно перетасовывает эти образцы, что исключает возможность их повторения. Участники могут согласиться с существующим мнением или сформулировать свои идеи, которые затем будут включены в программу и станут доступны другим клиентам. Клиенты выбирают ответы и дают сравнительную оценку идей.
Такая комбинация шагов дает двухмерный взгляд на огромное море идей и вырабатывает список наиболее удачных из них, в зависимости от общей популярности и относительной важности каждой. Intuit пользуется этим собранием идей, чтобы выставить приоритеты для отдела разработок и внести другие улучшения. Дополнительную пользу компания извлекает, анализируя текст наиболее популярных комментариев. Так компания определяет, какая формулировка (язык, выбор слов) находит наибольший отклик у клиентов. Например, в диалоге с промоутерами компания выяснила, что промоутеры ценят больше всего и о чем они будут говорить, пытаясь убедить непользователей в преимуществах TurboTax. Самые большие поклонники продукции компании точно сформулировали эти преимущества в своих откликах.
Intuit смогла затем использовать эти формулировки непосредственно в рекламных объявлениях и маркетинговых акциях. Гораздо эффективнее заставить промоутеров написать рекламные объявления, чем нанимать для этого специализированную фирму; но что гораздо важнее, эти клиенты знают точно, что нужно сказать. Однажды сформулированная рекомендация прочно оседает у промоутеров в голове, и теперь они будут прибегать к ней каждый раз, когда захотят убедить друзей и коллег воспользоваться продукцией компании.
Этот новый подход к сбору откликов, ставший возможным благодаря технологии Informative, нравится клиентам. Уровень участия в опросе равен 85%, что превышает средние показатели участия в исследованиях рынка. Хотя опрос проводится анонимно, пользователи могут оставить свою контактную информацию, и более 75% клиентов так и делают. Таким образом, компания получает возможность связаться с ними, прояснить неясные моменты или попросить их оценить предполагаемые изменения в этой сфере. Например, когда клиенты открыто выражали свое недовольство возвратом денег, компания смогла связаться с ними и разузнать подробности. Что было тому виной: неловко составленное доказательство покупки, слишком большой срок выполнения или объем возврата? После общения с противниками стало понятно, каким образом можно нейтрализовать их жалобы и обеспечить им надежную техническую поддержку
Consumer Tax Group пришла к выводу, что наиболее ценные отклики исходят от самых недовольных бывших клиентов компании. Работники компании изучили всю гостевую книгу и пригласили самых активных противников войти в «Близкое окружение». Компания решила, что лучше решить проблемы этих клиентов, чем дать им возможность чернить компанию на каждом шагу. Выяснилось, что, если вы хотите эффективно повысить качество обслуживания, просто прислушайтесь к жалобам и предложениям и реагируйте на них. Готовность компании выслушать и принять меры говорит о том, что она ценит своих клиентов и заботится о них, то есть выполняет основные требования для установления хороших взаимоотношений. Когда стало ясно, что компания действительно намеревается прислушаться к мнению клиентов и решить их проблемы, многие стойкие противники TurboTax стали ее промоутерами.
«Близкое окружение» стало мощным инструментом Intuit; компания распространила его на другие подразделения, стремящиеся повысить качество обслуживания и соответственно NPS. В действительности, компания рассматривает способы адаптировать процесс для применения в технологическом центре и использования сотрудниками, занимающимися технической поддержкой клиентов. Предложения от клиентов, наряду с их голосованием по приоритетам, помогли бы разработчикам программ и стратегий бизнеса сосредоточить свое внимание на наиболее важных инициативах по улучшению качества обслуживания. Остается только удивляться, почему каждая компания не запустила у себя программу «Близкое окружение» для выявления промоутеров и получения их активной поддержки.
ВОВЛЕЧЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ КЛИЕНТОВ В «БЛИЗКОЕ ОКРУЖЕНИЕ»
Даже если ваша компания распространяет свою продукцию через розничную торговлю, и вы не знаете вашего конечного потребителя, вы все равно можете использовать возможности Интернета для создания сообщества клиентов. Hallmark, например, наняла фирму-производителя программ для сообществ Communispace Corporation (Уотертаун, штат Массачусетс) для привлечения 250—300 целевых потребителей и установления с ними постоянного диалога. В ноябре 2000 года Hallmark начала тестировать электронное сообщество, чтобы установить с ним постоянный обмен информацией. Компания поручила Communispace разработать программное обеспечение (чат, гостевая книга, группы, электронная почта и т.д.) и постоянно поддерживать обмен мнениями. Если клиенты никак не откликались, Communispace заменяла их другими. Был установлен некий стандарт оборота, при котором группа постоянно генерировала новые идеи.
Сейчас Hallmark имеет в своем штате специально обученных сотрудников, которые управляют этими электронными сообществами — Hallmark Idea Exchange. Сообщества охватывают все категории клиентов — мамы с детьми, бабушки и дедушки и т.д. Эти сообщества предоставляют своевременные данные, более подробные и более разнообразные, чем те, которые предоставляет традиционное исследование рынка. Например, менеджеры выяснили, что многие покупатели открыток прибегают к юмору в качестве терапии для тяжелых взаимоотношений; это помогло менеджерам понять, почему некоторые открытки пользовались таким успехом. Другие руководители используют возможности сообществ незамедлительно реагировать на новые идеи и решать проблему сообща. Один руководитель был убежден, что Hallmark должна разработать книжную серию; он носился с этой идеей до тех пор, пока сообщество клиентов не раскритиковало эту идею в пух и прах.
Члены сообщества предоставляют подробные сведения о себе, посылают семейные фотографии, фотографии домашних животных и видеотуры по дому. Эта искренность делает их отклики еще более ценными, предоставляя широкие возможности для их интерпретации. Самое важное, что нет никакой необходимости строить предположения по поводу возможного подтекста — можно просто спросить, что клиент имел в виду, и прояснить позицию. Руководители Hallmark говорят, что они были потрясены тем, сколько времени и творческой энергии клиенты готовы тратить на изучение предложения конкурентов, сравнение и выдвижение идей.
Hallmark использовала сообщества для того, чтобы разработать и опробовать новую линию подарков. При этом компания получила ощутимые результаты намного быстрее, чем тогда, когда она использовала для этого традиционные инструменты. Так, компании удалось модифицировать новую линию и обеспечить снабжение за один торговый сезон. Руководители говорят, что электронное сообщество похоже на никогда не прекращающееся собрание целевых клиентов, на котором они энергично обсуждают новые идеи, цены и интересные творческие предложения. Они называют электронное сообщество фокус-группой, накачанной стероидами.
Многие менеджеры в Hallmark, особенно художники и писатели, относятся к статистическому исследованию с сомнением. Однако они очень охотно рассылают по электронной почте пробные рисунки, чтобы узнать, как на них реагируют потребители в чате и какие предложения они выдвигают. Так они проверяют и конечные фразы, чтобы узнать, какие нравятся, а какие нет. Возникающее в результате глубокое понимание особенностей жизни и потребностей клиентов позволяет создать очень изысканные послания. Так, для бабушки, которая живет недалеко от своих внуков и является частью их повседневной жизни, создана одна открытка, а для бабушки, которая видит своих внуков только раз в году, создана другая.
Когда такие компании, как SAS, Harley-Davidson и Hallmark, привлекают клиентов, создавая сообщества, с их бизнесом начинают происходить замечательные вещи. Члены сообщества с общими интересами с охотой тратят свое время и средства на поиск и категоризацию возможностей. В глазах клиентов и сотрудников компании перестают быть всего лишь предприятиями. Они становятся центрами целой сети взаимовыгодных отношений. Эта сеть руководствуется общими правилами и идеалами, которые характерны именно для этих клиентов. Многие руководители говорят о пользе сообществ, но очень немногие пользуются ими. Очень многие компании все еще отвращают своих клиентов, выкачивая из них вредную прибыль. Это означает, что они всегда будут зависеть от кучки высокооплачиваемых специалистов по маркетингу или разработке продукции.
Совершенствование обслуживания клиентов требует глубокого понимания и инновации, то есть постоянного развития возможностей вашего предприятия. Наиболее эффективный путь создания этих средств — активное привлечение клиентов и внимательное отношение к их мнению. Стремительное развитие электронного инструментария значительно разнообразило выбор — но, как показывает опыт Harley-Davidson и Lego, существует и масса возможностей непосредственного общения. Ничто не приносит клиентам и рядовым работникам такого удовлетворения, как привлечение их к принятию важнейших решений и поощрение творческого мышления. Систематически пользуясь их коллективным гением, вы сможете расширить свой бизнес, создать когорту энергичных промоутеров и превратить это сообщество в лучшего агента по инновациям и в лучшее средство роста.