Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Настоящая прибыль и реальный рост.doc
Скачиваний:
28
Добавлен:
26.09.2019
Размер:
2.05 Mб
Скачать

Глава 9

Прислушайтесь к мнению клиентов и создайте сообщество промоутеров

Вот как Фиргал Куинн форму­лирует стратегию своей компании: «Мы продаем нашим клиентам высокое качество, которое доставляет им удовольствие».

Несмотря на простоту этой формулировки, Куинн сумел вы­разить в ней суть этой книги. Нельзя одновременно доставлять клиентам удовольствие и злоупотреблять их доверием. Только поставляя клиентам товары и услуги высочайшего качества, можно добиться их лояльности. Чистый индекс промоутеров фиксирует степень удовлетворенности клиентов. Этот показа­тель превращает расплывчатую философию фраз «ориентиро­ванность на потребителя» и «удовлетворенность потребителя» в твердую объективную стратегию. Измерение NPS заставляет как «генералов», так и «солдат» бизнеса нести ответственность за качество обслуживания клиентов. Повышение NPS через по­вышение качества обслуживания оборачивается долгосрочным подлинным ростом и полезной прибылью. Задача повышения NPS частично заключается в создании ценных предложений для целевых клиентов (глава 7) и частично в структурировании и поощрении организации к выполне­нию этих ценных предложений (глава 8). Эти усилия выходят далеко за рамки устранения противников, то есть простого уст­ранения препятствия к росту. Самой трудной задачей становит­ся обеспечение качественного обслуживания как можно боль­шего числа клиентов и, следовательно, создание большего чис­ла промоутеров. Промоутеры наращивают обороты «двигателя роста». Они больше покупают. Они генерируют более 80% рекомендаций. Если у вас достаточно промоутеров и если вы поддер­живаете качество их обслуживания на высоком уровне, вам не нужно затрачивать огромные средства на рекламу или на приоб­ретения. Промоутеры сами обеспечат вашей компании рост.

Очень трудно определить, каким образом можно создать больше промоутеров. Недостаточно просто устранить недостат­ки и избрать правильную политику: ваш показатель вместо от­рицательного станет просто нулевым. Но и слепо тратить день­ги тоже нельзя, так как вы все-таки должны извлекать прибыль. Конечно, энтузиазм и инициатива рядовых работников помо­жет создать больше промоутеров. Но просто продолжать делать то, что вы делали вчера, было бы ошибкой. Наоборот, вы долж­ны месяц за месяцем, год за годом развивать свои возможности и искать новые пути повышения качества обслуживания. Толь­ко так вы сможете удивить промоутеров, превратить их в своих поклонников и вдохновить их настолько, чтобы они на каждом шагу пели вам дифирамбы.

Чтобы научиться этому — научиться выделять важное, выби­рать направление, отбирать инновации и инвестировать в них — вы должны прислушаться к своим клиентам. Они сами вам все расскажут.

ОБЩАЙТЕСЬ С КЛИЕНТАМИ

Задача руководителей заключается в том, чтобы уметь увидеть всю картину в целом. Эти люди разрабатывают стратегии и рас­пределяют средства. Они выбирают, на какой группе клиентов сосредоточить больше внимания. Они принимают решения о том, какое предложение сделать клиентам, и структурируют организацию для выполнения этих предложений. Итак, как час­то руководители компании беседуют с клиентами, чтобы узнать их мнение? Совсем нечасто. В очень многих компаниях эти полномочия делегированы отделам продаж и маркетинга, исследо­вателям или руководителям местных отделений. Руководители высшего звена лишь изучают результаты исследований рынка и думают, что знают, чего хотят клиенты. Но это совсем не так.

Лидеры NPS делают это совсем иначе. Почти все они раз­работали схемы непосредственного общения руководства с кли­ентами и рядовыми работниками, обслуживающими их еже­дневно.

Главный исполнительный директор Vanguard Group Джек Бреннан мог бы все свое рабочее время посвящать контролю за 875-миллиардными активами компании, общению со своими непосредственными подчиненными и выполнению своих пря­мых обязанностей. Но наряду с этим он ежемесячно тратит че­тыре часа своего рабочего времени на непосредственное обще­ние с клиентами по телефону. То же самое делают и другие руководители компании. Они считают, что за эти четыре часа они получают полное представление об интересах и приоритетах клиентов.

Скотт Кук из Intuit, с присущим ему стремлением все под­считать и опытом руководства производством в Procter & Gamble, очень слабо верит в эффективность исследований рынка. Он считает, что единственный способ понять клиентов — поговорить с ними. Кук и другие руководители компании участ­вуют в программе выездного обслуживания, в рамках которой два или три сотрудника Intuit наблюдают за тем, как клиент устанавливает и использует программное обеспечение компа­нии. Затем они задают вопросы и выясняют потенциальные проблемные зоны. Затем они обсуждают результаты между собой и сравнивают их с результатами коллег.

После того как Intuit установила у себя систему измерения NPS и составила список промоутеров и противников, наиболее энергичные руководители не стали проводить более детальное изучение рынка. Вместо этого они позвонили произвольно вы­бранным десятерым противникам (или связались по электрон­ной почте) и после обсуждения результатов сразу же принялись разрабатывать пути исправления ошибок и повышения качест­ва обслуживания. И только в тех случаях, когда пути решения проблем были неясны, были проведены дополнительные иссле­дования.

У Фиргала Куинна есть своя система общения с клиентами. Каждый месяц он посещает все свои магазины (в 2005 году их было 21) и просто прогуливается по залу и общается с покупате­лями; он выясняет, что им нравится, что им не нравится и каким образом Superquinn может обойти конкурентов. Дважды в месяц в нескольких магазинах он проводит двухчасовой «круглый стол», на который он приглашает двенадцать клиентов. Он рас­спрашивает их об уровне обслуживания, ценах, чистоте, качестве продукции, новых видах выпечки, узнает мнение о дизайне прилавков и рекламных компаниях. Он спрашивает, какие про­дукты они все еще покупают у конкурентов и почему. Никто из менеджеров магазина на «круглом столе» не присутствует, по­этому клиенты могут быть абсолютно откровенны. Куинн и его секретарь все подробно записывают и на следующее утро ин­формируют об этом всех работников. Эти конференции с кли­ентами позволяют ему составить мнение о работе менеджеров магазинов и вносят вклад в совершенствование стратегии кор­порации.

Superquinn также предлагает клиентам сообщать о возника­ющих проблемах непосредственно директорам магазинов. Покупатели делают свои замечания администрации магазина, например, отсутствующий на прилавке товар, грязный пол, отвалившееся колесо у тележки или очередь в кассу, и получают купоны под названием «Случайные очки». Покупатель, не по­жалевший времени на то, чтобы сообщить об имеющейся проб­леме, получает лотерейный билет на скидку на будущую покуп­ку в размере от 40 центов до 10 долларов. Клиенты с нетерпени­ем разрывают билет, чтобы узнать размер скидки. Они ощущают себя членами сообщества Superquinn, а магазин выгодно рекла­мирует свою приверженность повышению качества. И все полу­чают удовольствие.

СОЗДАВАЙТЕ МЕХАНИЗМЫ ОБЩЕНИЯ РЯДОВЫХ РАБОТНИКОВ С КЛИЕНТАМИ

SAS Institute, лидер лояльности в аналитическом программиро­вании, разработал эффективную систему поощрения работников телефонной службы за повышение качества обслуживания: 275 работников организованы в небольшие группы; каждая группа выбирает своего представителя в так называемый комитет го­лосования клиентов. Члены комитета регулярно докладывают о возникших у клиентов проблемах и других вопросах, с кото­рыми они и их коллеги ежедневно сталкиваются. Добавив к этой информации данные из отделов продаж и маркетинга, они их систематизируют, распределяют вопросы и проблемы по кате­гориям и поручают решение каждой группы вопросов техническому консультанту. Работа консультанта состоит в том, чтобы обеспечить техническое выполнение предложенных реше­ний и убедиться, что данное решение является единственным. Затем комитет обсуждает возможные пути решения каждой проблемы.

Раз в год все отклики и решения обобщаются и на их основе составляется особый список задач, которые компания должна выполнить. Примерно в ноябре эти задачи вносятся в так назы­ваемый «Бюллетень SAS» (SASware Ballot) и затем публикуются на сайте компании. Тысячи пользователей, представляющие бо­лее десяти тысяч владельцев лицензий, выбирают из предложенного списка оптимальные, на их взгляд, решения проблем и голосуют. Результаты публикуются на сайте и обсуждаются на региональных встречах с пользователями. Технический дирек­тор открывает эти встречи анализом результатов исследования и представлением плана выполнения задач, получивших наи­большее число голосов. Затем он резюмирует приоритеты пре­дыдущих годов и представляет отчет по принятым компанией мерам. Встречные предложения участников встречи приветствуются и включаются в план SAS.

Руководители компании говорят, что учет мнения клиен­тов — корпоративная религия SAS, но это, скорее всего, напо­минает представительную демократию. Сотрудники телефон­ной службы уполномочены вносить предложения в бюллетень от лица клиентов. Клиенты голосуют открытым голосованием. Руководство компании отвечает перед клиентами за решение задач, за которые они проголосовали. Акционеры тоже извлека­ют из этого пользу. И сотрудники, и клиенты компании работают вместе над улучшением качества продукции и разработкой новой. Руководство сохраняет полный контроль над бюджетом научных исследований и разработок, но именно сообщество пользователей и работников решает, как лучше инвестировать средства. В результате голосования было разработано много но­вых линий продукции, форсировавших рост компании. Пример тому — широко рекламируемый SAS GRAPH, пакет графиков с аналитическими результатами, выполненными основными статистическо-аналитическими программами SAS.

В некоторых случаях лучший способ предоставить отличное качество обслуживания — создать сообщество посредников и партнеров для творческого решения проблем клиентов. Рацио­нализатор свободного программного обеспечения Линус Торвальдс опубликовал исходный код своей оперативной системы Linux и приложил к нему набор правил, позволяющий сторон­ним разработчикам его оптимизировать. Google все больше и больше сотрудничает со сторонними разработчиками в модер­низации совсем еще недавно частного кода фирмы. Цель этих действий состоит в более быстром расширении числа приложе­ний. Amazon.com призвала десятки тысяч разработчиков разра­ботать методы расширения услуг компании. За пятипроцентную комиссию с предстоящих продаж предприимчивые члены сооб­щества придумали, каким образом можно связать все, начиная от поиска слов и mрЗ-файлов до статей в журналах онлайн, с сай­том Amazon.com. Точно так же Intuit пригласила сообщество из тысяч разработчиков для адаптации приложений QuickBooks к специфическим потребностям компаний.

ПУСТЬ КЛИЕНТЫ САМИ ПРЕДЛАГАЮТ НОВШЕСТВА

Основатель еВау Пьер Омидьяр любит напоминать аудитории, что причиной успеха компании стало отнюдь не преимущество первооткрывателя. Другие тоже видели потенциал в электрон­ных аукционах. Компанию вывела вперед способность к инно­вации. В течение дня Омидьяр общался с клиентами через гос­тевую книгу. Вечером на основе этих бесед вносились измене­ния в работу сайта. На следующий день Омидьяр обсуждал с клиентами преимущества и недостатки введенных изменений и новые возможности для совершенствования. Короткий цикл от обсуждения к нововведениям и стал причиной исключитель­ного успеха еВау на фоне ее конкурентов.

Компания до сих пор использует силу сообщества через электронное общение. Примером может служить развитие сети агентов. Началось все с того, что несколько предприимчивых коммерсантов предложили большому числу продавцов рек­ламировать их товар в обмен на процент от цены. Эти специа­листы знали, как делать и рассылать цифровые фотографии, как составлять списки, как устанавливать реалистичные цены и как организовывать упаковку и доставку. Для клиентов, кото­рые побаивались покупать у неизвестного продавца, послуж­ной список агента служил лучшей рекомендацией. Еще рань­ше руководство еВау предприняло ряд действий в этом на­правлении: был открыт новый ресурс, в котором агенты могли бесплатно помещать свою рекламу, а новые покупатели — нахо­дить агентов с помощью почтового индекса. Чтобы попасть в ре­сурс, агентам было необходимо получить 50 положительных откликов от клиентов и иметь положительный рейтинг 98% и бо­лее. Создание сети агентов стремительно повысило продажи еВау. В настоящее время более 20% продаж на сайте общего аукциона компании обеспечивается деятельностью агентов.

Когда еВау решила модернизировать свою категорию пред­метов коллекционирования, она обратилась за советом к поль­зователям сайта. В ответ компания получила более десяти тысяч предложений. Результатом этого стал адаптированный к по­требностям и интересам коллекционеров портал. Главный исполнительный директор Мег Уитмен считает пользователей компании главным компонентом процесса разработки новой продукции:

«Их энтузиазм укрепляет мощь руководства. Один из наших пользователей предложил ускорить аукцион для не­терпеливых покупателей. Так мы ввели систему "Buy It Now"(«быстрая покупкам), по которой покупатель может закрыть торги при достижении установленной цены. В настоящее время 45% всех торгов проходит по этой сис­теме... Во всем, что касается изменений на сайте, мы по­лагаемся на мнение пользователей».

Гостевая книга еВау развилась в систематическое общение компании с большим сообществом. Для каждой категории това­ров открыта своя гостевая книга. Обмен посланиями регулиру­ется сотрудником, которого называют «розовые чернила» (пото­му что его/ее сообщения подчеркнуты розовыми чернилами). В работу «розовых чернил» входит контроль за выполнением пользователями общих правил: никакого обмана, никакой табулированной лексики, никаких угроз или оскорблений. Находясь в гуще обсуждения, «розовые чернила» в курсе всех возникаю­щих вопросов, проблем и жалоб. О серьезных проблемах они со­общают руководству службы сервиса, которые извещают об этом руководителей соответствующих отделов и главу компа­нии. Среди них регулярно проводят опрос и выясняют их мне­ние об улучшении качества обслуживания.

Наряду с гостевой книгой еВау использует другие каналы об­щения с членами сообщества. Уитмен лично просматривает двести электронных сообщений в день, а остальные сообщения просматривает и обобщает доверенный работник. Она ввела программу «голос клиента», проводящуюся раз в два месяца. По этой программе 12—8 клиентов отправляются в главный офис компании в Сан-Хосе и проводят там целый день, обсуждая раз­личные вопросы и разрабатывая пути их решения. Эти клиенты общаются практически со всеми руководителями отделов, включая отделы обслуживания клиентов, разработки продукции, маркетинга, технологии и работы с общественностью. За­тем они в течение часа или двух общаются с руководителями компании и затем вместе обедают. После поездки эти клиенты участвуют в ежемесячных телефонных конференциях в течение следующих шести месяцев. Уитмен считает: «Эта программа позволяет нам получить бесценный массив откликов от фокус-групп, состоящих из надежных и активных постоянных клиентов компании». Использование сообщества для творческого совершенствования подстегнуло рост еВау гораздо сильнее, чем это могли сделать продажи или разработка новой продукции.

ПУСТЬ КЛИЕНТЫ САМИ ПОВЫШАЮТ КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ

Журнал New Yorker приложил большие усилия по укреплению своего сообщества подписчиков. Несколько лет назад компания вложила полтора миллиона долларов в трехдневный праздник "возвращения", привлекший огромное число читателей и сотрудников. Теперь это мероприятие проводится ежегодно и включает в себя художественные выставки, поэтические чте­ния, научные лекции, дискуссии, политические круглые столы и завтраки с писателями. Обычно праздник собирает около двадцати тысяч человек. Писатели и издатели получают воз­можность пообщаться с подписчиками, услышать их мнение и узнать побольше об их интересах и проблемах. Редакторы по­лучают возможность проследить, какие мероприятия внутри праздника привлекают наибольшее внимание, понять, как луч­ше в наступающем году скорректировать отбор и освещение материала. Подписчики со своей стороны больше узнают об ин­тересующей их тематике, встречаются со своими героями и зна­комятся с другими подписчиками, разделяющими их интересы и пристрастия.

В 2005 году New Yorker предложил другую идею для привле­чения подписчиков. Каждую неделю на последней странице журнала публикуется рисунок, и подписчиков приглашают при­сылать к нему подписи. Из тысяч присланных подписей редак­торы отбирают три лучшие и печатают их в следующем номере. Затем среди читателей проводится голосование онлайн, и на следующей неделе рисунок публикуется с подписью, получившей наибольшее число голосов. Творчество и юмор, проявляе­мый читателями журнала, сделали эту рубрику одной из самых любимых.

Другим удачным примером укрепления сообщества клиен­тов стала программа Live!, спонсируемая еВау. Встреча привле­кает тысячи пользователей и работников еВау; они сравнивают свои записи, продвигают свои товары и учатся друг у друга. В рамках мероприятия проводятся более 150 классов, многие из которых ведут члены сообщества, тематика варьируется от мер по борьбе с жульничеством и разрешения споров до проб­лем транспортировки и стратегии ведения торгов. Компания еВау сама по себе является типичным сообществом потребите­лей, в котором высокое качество — результат усилий многих пользователей.

Сообщества потребителей будут процветать только тогда, когда их будут тщательно охранять от нарушителей. Именно поэтому eBay прилагает большие усилия к тому, чтобы защитить своих пользователей от жульничества и оскорблений. Компа­ния полагается также на внутреннее общественное мнение. Зна­менитая система опросов компании поощряет покупателей и продавцов к тому, чтобы они оценивали действия друг друга после каждой сделки: так, хорошие граждане награждаются по­ложительными рекомендациями, а хулиганы, халтурщики и жу­лики подвергаются остракизму. Изначально у сайта не было воз­можности защитить своих членов от многочисленных мститель­ных рекламных объявлений, еще менее — от попыток привлечь друзей к повышению собственного рейтинга. При значительной поддержке и помощи со стороны самого сообщества компания модернизировала сайт, и теперь за каждую сделку продавец или покупатель получал один бюллетень. Публикуя надежные рей­тинги, включая краткие объяснения и опровержения рейтингов, еВау может положиться на то, что сообщество примет надлежащие дисциплинарные меры. (Опровержение в данном кон­тексте означает что-то вроде: «Этот клиент утверждает, что доставка товара была задержана, но мы располагаем квитан­цией FedEx №ХХХ, которая доказывает, что товар был достав­лен вовремя».) Продавцы с низкими баллами не привлекают покупателей. Покупатели с низкими баллами не выигрывают торги. Простая и надежная система сбора откликов возлагает ответственность на членов сообщества, а не на босса или корпо­рацию.

Amazon.com с NPS 73% также воспитала творческое сообще­ство, в основном поощряя клиентов комментировать и оцени­вать публикации и книги, выставленные компанией на продажу Эти клиенты составляют сборник откликов, который с интересом читают другие клиенты и которым не могут похвастаться конкуренты. Поначалу компания просила клиентов присылать критические отзывы о прочитанных книгах. Затем она предло­жила клиентам оценивать не только книги, но и рецензии на них. Теперь добровольные книжные обозреватели соревнуются в борьбе за внимание миллионной аудитории Amazon.com и особенно за статус «Обозреватель Тор 10». (Значок «Статус Тор 10» помещается под всеми статьями, рецензиями и откликами клиента, публикуемыми на сайте.) Репутация обозревателя устанавливается путем голосования всего сообщества; завоевав признание, авторы получают еще больший стимул постоянно присылать высококачественные материалы. Некоторые авторы попытались было чернить своих конкурентов и присылать хва­лебные отзывы о собственных рецензиях, подписанные вы­мышленными именами. Тогда Amazon.com ввела программу Real Name («Настоящее имя»). Программа проверяет личность через кредитную карту или через список совершенных клиен­том приобретений. Несмотря на то, что анонимные рецензии все равно можно присылать, они всегда стоят в рейтинге последни­ми и не одобряются членами сообщества.

Adobe Systems пошла еще дальше. Сознавая потенциал своих пользователей графических программ в плане повышения каче­ства обслуживания, в 1999 году фирма сформировала онлайн сообщество пользователей — художников компьютерной гра­фики и разработчиков. Компания преследовала цель создать каталог, который помог бы клиентам повысить свое профессио­нальное мастерство и более эффективно добиваться карьерного роста. Это сработало: Adobe Studio Exchange расширилась и те­перь обслуживает более полутора миллионов постоянных посе­тителей. Форумы онлайн позволяют дизайнерам общаться, об­суждать текущие задачи и сообща искать их решения. На сайте публикуются объявления о вакансиях и других карьерных воз­можностях. Наибольшее внимание привлекает раздел обмена, . предлагающий советы и рекомендации по максимально эффек­тивному использованию продукции Adobe с возможностью ска­чать лучшие образцы. К 2002 году Studio Exchange содержала бо­лее пяти тысяч файлов, полученных при участии 180 000 членов. (Типичный образец присланных пользователями приемов — эффект раскаленной лавы.) Подключаясь к этим электронным беседам, Adobe может применять только что полученные откли­ки пользователей в разработке нового программного обеспече­ния. Отличительной особенностью является рейтинг, в рамках которого членами сообщества оцениваются все заявки и отби­раются лучшие. Эти рейтинги стали магнитом, притягивающим и удерживающим лучших разработчиков.

Не только интернет-компании создают сообщества кли­ентов. Все руководители Harley-Davidson ежегодно участвуют в собраниях H.O.G. (Harley Owners Group — Клуб владельцев Harley). Эти неформальные встречи помогают им поддерживать тесный контакт как с клиентами, так и с дилерами, которые обычно спонсируют эти мероприятия. Ралли не только помога­ют клиентам сориентироваться в продукции, но и предоставля­ют компании доступ к творческим идеям и приоритетам ее наи­более лояльных покупателей. Во время ралли сразу становится ясно, какие новшества вызывают восхищение толпы. Некото­рые идеи для новых моделей и аксессуаров Harley вначале представляли собой адаптированные присадки к мотоциклам, которыми их хозяева-изобретатели хвалились на собраниях. К удовольствию акционеров клубы H.O.G. спонсируются диле­рами и поэтому обходятся компании почти даром. На сегод­няшний день существует 1400 клубов с общим числом чле­нов более 900 тысяч человек. Структура H.O.G. напоминает представительную демократию, так как каждый клуб выбирает своего президента. Президент клуба получает исключи­тельный доступ в главный офис Harley и может оказывать влия­ние на решения, в свою очередь влияющие на жизнь всего сообщества. Еще одна компания, которая научилась использовать мощь сообщества потребителей — Lego Group, производитель пласти­кового конструктора для детей и любителей. Компания предла­гает различные виды поддержки местным клубам и выставкам, на которых члены клуба могут представить свои конструкции, от новых урбанистических ландшафтов до волшебных коро­левств и моделей электронных роботов. Большую часть затрат клубы покрывают сами. Lego же разработала информационные сборники, в которых представлены методы организации выста­вок, включая голосование коллег. Представители компании по­сещают многие мероприятия подобного рода и субсидируют аренду помещений для самых крупных выставок. Поскольку компания распространяет свою продукцию через розничную торговлю, без подобных мероприятий у нее было бы мало шан­сов пообщаться с клиентами непосредственно. Голосование об­ращает внимание представителей отдела разработки на области наибольшего для потребителей интереса. Несколько новых на­боров моделей были созданы по мотивам лучших из представ­ленных на выставках конструкций.

К тому же компания поддерживает сайт LegoFactorycom.

Он содержит обучающую программу, с помощью которой кли­енты учатся скачивать и использовать программу Lego по циф­ровому дизайну. Эта программа позволяет клиентам самим фор­мировать виртуальные наборы конструктора не хуже профессиональных дизайнеров. Компания разработала программу поощрения для лучших конструкций. На сайте представлены фотографии дизайнеров-победителей и те виды продукции ком­пании, которую они разработали. Эти модели можно заказать прямо на сайте.

СФОРМИРУЙТЕ БЛИЗКОЕ ОКРУЖЕНИЕ

Consumer Tax Group высоко ценит полученные от руководства Intuit награды за разработанную ею программу «Близкое окру­жение», о которой говорилось в главе 2. Более шести тысяч кли­ентов зарегистрировались на сайте TurboTax, чтобы стать участниками программы. Для этого им пришлось сообщить о себе самые общие сведения и ответить на ключевой вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или коллегам?» Затем клиенты делятся на группы и в зависимости от группы — промоутеры, пассивные клиен­ты и противники — отвечают на свободный вопрос. Противни­ков спрашивают о причине или причинах выставленных ими баллов. Пассивных клиентов спрашивают о том, какие действия должна предпринять компания, чтобы они поставили ей 10 бал­лов; иначе говоря, что компания должна предпринять, чтобы превратить их в промоутеров. Промоутеров просят сказать, как они будут уговаривать других попробовать TurboTax. Каж­дой группе клиентов задают специфические, выявляющие ее приоритеты вопросы, будь то покупка, установка, использова­ние, связь со службой технической поддержки. Короче говоря, что нужно сделать, чтобы повысить качество их обслужива­ния?

Отвечая на эти вопросы, клиенты имеют возможность озна­комиться с образцами подлинных ответов других клиентов. Раз­работанная калифорнийской компанией Informative специаль­ная программа искусно перетасовывает эти образцы, что исключает возможность их повторения. Участники могут согла­ситься с существующим мнением или сформулировать свои идеи, которые затем будут включены в программу и станут доступны другим клиентам. Клиенты выбирают ответы и дают сравнительную оценку идей.

Такая комбинация шагов дает двухмерный взгляд на огром­ное море идей и вырабатывает список наиболее удачных из них, в зависимости от общей популярности и относительной важ­ности каждой. Intuit пользуется этим собранием идей, чтобы выставить приоритеты для отдела разработок и внести другие улучшения. Дополнительную пользу компания извлекает, ана­лизируя текст наиболее популярных комментариев. Так компа­ния определяет, какая формулировка (язык, выбор слов) нахо­дит наибольший отклик у клиентов. Например, в диалоге с промоутерами компания выяснила, что промоутеры ценят больше всего и о чем они будут говорить, пытаясь убедить непользова­телей в преимуществах TurboTax. Самые большие поклонники продукции компании точно сформулировали эти преимущества в своих откликах.

Intuit смогла затем использовать эти формулировки непо­средственно в рекламных объявлениях и маркетинговых акциях. Гораздо эффективнее заставить промоутеров написать реклам­ные объявления, чем нанимать для этого специализированную фирму; но что гораздо важнее, эти клиенты знают точно, что нужно сказать. Однажды сформулированная рекомендация прочно оседает у промоутеров в голове, и теперь они будут при­бегать к ней каждый раз, когда захотят убедить друзей и коллег воспользоваться продукцией компании.

Этот новый подход к сбору откликов, ставший возможным благодаря технологии Informative, нравится клиентам. Уровень участия в опросе равен 85%, что превышает средние показатели участия в исследованиях рынка. Хотя опрос проводится ано­нимно, пользователи могут оставить свою контактную инфор­мацию, и более 75% клиентов так и делают. Таким образом, ком­пания получает возможность связаться с ними, прояснить неясные моменты или попросить их оценить предполагаемые изменения в этой сфере. Например, когда клиенты открыто вы­ражали свое недовольство возвратом денег, компания смогла связаться с ними и разузнать подробности. Что было тому ви­ной: неловко составленное доказательство покупки, слишком большой срок выполнения или объем возврата? После общения с противниками стало понятно, каким образом можно нейтра­лизовать их жалобы и обеспечить им надежную техническую поддержку

Consumer Tax Group пришла к выводу, что наиболее ценные отклики исходят от самых недовольных бывших клиентов ком­пании. Работники компании изучили всю гостевую книгу и при­гласили самых активных противников войти в «Близкое окру­жение». Компания решила, что лучше решить проблемы этих клиентов, чем дать им возможность чернить компанию на каж­дом шагу. Выяснилось, что, если вы хотите эффективно повысить качество обслуживания, просто прислушайтесь к жалобам и предложениям и реагируйте на них. Готовность компании выслушать и принять меры говорит о том, что она ценит своих клиентов и заботится о них, то есть выполняет основные требования для установления хороших взаимоотношений. Когда ста­ло ясно, что компания действительно намеревается прислу­шаться к мнению клиентов и решить их проблемы, многие стойкие противники TurboTax стали ее промоутерами.

«Близкое окружение» стало мощным инструментом Intuit; компания распространила его на другие подразделения, стремя­щиеся повысить качество обслуживания и соответственно NPS. В действительности, компания рассматривает способы адапти­ровать процесс для применения в технологическом центре и ис­пользования сотрудниками, занимающимися технической под­держкой клиентов. Предложения от клиентов, наряду с их го­лосованием по приоритетам, помогли бы разработчикам программ и стратегий бизнеса сосредоточить свое внимание на наиболее важных инициативах по улучшению качества обслу­живания. Остается только удивляться, почему каждая компания не запустила у себя программу «Близкое окружение» для выяв­ления промоутеров и получения их активной поддержки.

ВОВЛЕЧЕНИЕ ТРАДИЦИОННЫХ КЛИЕНТОВ В «БЛИЗКОЕ ОКРУЖЕНИЕ»

Даже если ваша компания распространяет свою продукцию через розничную торговлю, и вы не знаете вашего конечного по­требителя, вы все равно можете использовать возможности Ин­тернета для создания сообщества клиентов. Hallmark, например, наняла фирму-производителя программ для сообществ Communispace Corporation (Уотертаун, штат Массачусетс) для привле­чения 250—300 целевых потребителей и установления с ними постоянного диалога. В ноябре 2000 года Hallmark начала тестировать электронное сообщество, чтобы установить с ним посто­янный обмен информацией. Компания поручила Communispace разработать программное обеспечение (чат, гостевая книга, группы, электронная почта и т.д.) и постоянно поддерживать обмен мнениями. Если клиенты никак не откликались, Communispace заменяла их другими. Был установлен некий стандарт оборота, при котором группа постоянно генерировала новые идеи.

Сейчас Hallmark имеет в своем штате специально обученных сотрудников, которые управляют этими электронными сообществами — Hallmark Idea Exchange. Сообщества охватывают все категории клиентов — мамы с детьми, бабушки и дедушки и т.д. Эти сообщества предоставляют своевременные данные, более подробные и более разнообразные, чем те, которые предостав­ляет традиционное исследование рынка. Например, менеджеры выяснили, что многие покупатели открыток прибегают к юмору в качестве терапии для тяжелых взаимоотношений; это помогло менеджерам понять, почему некоторые открытки пользовались таким успехом. Другие руководители используют возможности сообществ незамедлительно реагировать на новые идеи и ре­шать проблему сообща. Один руководитель был убежден, что Hallmark должна разработать книжную серию; он носился с этой идеей до тех пор, пока сообщество клиентов не раскри­тиковало эту идею в пух и прах.

Члены сообщества предоставляют подробные сведения о себе, посылают семейные фотографии, фотографии домаш­них животных и видеотуры по дому. Эта искренность делает их отклики еще более ценными, предоставляя широкие возмож­ности для их интерпретации. Самое важное, что нет никакой необходимости строить предположения по поводу возможного подтекста — можно просто спросить, что клиент имел в виду, и прояснить позицию. Руководители Hallmark говорят, что они были потрясены тем, сколько времени и творческой энергии клиенты готовы тратить на изучение предложения конкурентов, сравнение и выдвижение идей.

Hallmark использовала сообщества для того, чтобы разра­ботать и опробовать новую линию подарков. При этом ком­пания получила ощутимые результаты намного быстрее, чем тогда, когда она использовала для этого традиционные инстру­менты. Так, компании удалось модифицировать новую линию и обеспечить снабжение за один торговый сезон. Руководители говорят, что электронное сообщество похоже на никогда не прекращающееся собрание целевых клиентов, на котором они энергично обсуждают новые идеи, цены и интересные творче­ские предложения. Они называют электронное сообщество фокус-группой, накачанной стероидами.

Многие менеджеры в Hallmark, особенно художники и писа­тели, относятся к статистическому исследованию с сомнением. Однако они очень охотно рассылают по электронной почте пробные рисунки, чтобы узнать, как на них реагируют потреби­тели в чате и какие предложения они выдвигают. Так они прове­ряют и конечные фразы, чтобы узнать, какие нравятся, а какие нет. Возникающее в результате глубокое понимание особеннос­тей жизни и потребностей клиентов позволяет создать очень изысканные послания. Так, для бабушки, которая живет недале­ко от своих внуков и является частью их повседневной жизни, создана одна открытка, а для бабушки, которая видит своих внуков только раз в году, создана другая.

Когда такие компании, как SAS, Harley-Davidson и Hallmark, привлекают клиентов, создавая сообщества, с их бизнесом на­чинают происходить замечательные вещи. Члены сообщества с общими интересами с охотой тратят свое время и средства на поиск и категоризацию возможностей. В глазах клиентов и сотрудников компании перестают быть всего лишь предприятия­ми. Они становятся центрами целой сети взаимовыгодных отношений. Эта сеть руководствуется общими правилами и идеа­лами, которые характерны именно для этих клиентов. Многие руководители говорят о пользе сообществ, но очень немно­гие пользуются ими. Очень многие компании все еще отвращают своих клиентов, выкачивая из них вредную прибыль. Это означает, что они всегда будут зависеть от кучки высоко­оплачиваемых специалистов по маркетингу или разработке продукции.

Совершенствование обслуживания клиентов требует глубо­кого понимания и инновации, то есть постоянного развития возможностей вашего предприятия. Наиболее эффективный путь создания этих средств — активное привлечение клиентов и внимательное отношение к их мнению. Стремительное разви­тие электронного инструментария значительно разнообразило выбор — но, как показывает опыт Harley-Davidson и Lego, суще­ствует и масса возможностей непосредственного общения. Ни­что не приносит клиентам и рядовым работникам такого удов­летворения, как привлечение их к принятию важнейших реше­ний и поощрение творческого мышления. Систематически пользуясь их коллективным гением, вы сможете расширить свой бизнес, создать когорту энергичных промоутеров и превра­тить это сообщество в лучшего агента по инновациям и в лучшее средство роста.