Задаем ключевой вопрос

Что же это за вопрос, который проводит различие между полез­ной прибылью и вредной прибылью? Самый простой: какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию своим коллегам или друзьям? Появляющаяся таким образом шкала называется чистый индекс промоутеров (Net Promoter (R) Sco­re — далее NPS)

Чистый индекс промоутеров базируется на фундаменталь­ном утверждении, что клиенты каждой компании делятся на три категории. Промоутеры, как мы уже видели, — это энтузиасты-приверженцы, которые постоянно пользуются услугами компа­нии и поощряют к этому своих друзей. Пассивные клиенты — довольные, но не проявляющие энтузиазма клиенты, которые легко могут переметнуться к конкурентам. Противники — не­удовлетворенные клиенты, обиженные компанией. Клиенты делятся на категории в соответствии с тем, как они отвечают на ключевой вопрос. Те, кто выставляет компании 10 или 9 баллов (по десятибалльной шкале), являются промоутерами, и так да­лее вниз по шкале.

«Двигатель роста», работающий со 100-процентным КПД превратил бы всех клиентов компании в промоутеров. «Слабый двигатель» превратил бы всех клиентов в противников. Чтобы рассчитать КПД двигателя роста, надо из процента постоянных клиентов — промоутеров вычесть процент противников. С по­мощью этого уравнения мы вычисляем NPS компании:

Промоутеры - Противники = NPS

В теории все просто. Вся трудность состоит в том, что нау­читься так задавать вопрос, чтобы ответ на него давал надежные, своевременные и пригодные к дальнейшему использованию данные — и, конечно, в том, чтобы научиться повышать свой NPS.

Каким образом компаниям удается повышать этот показа­тель? Наивысшие NPS компаний — таких, как Amazon.com, Costco, Vanguard, Dell, — варьируют от 50 до 80% (табл. 1.1). Так что, как видите, даже им есть куда стремиться. Но в среднем фирмы наскребают всего 5—10%; иначе говоря, промоутеров у такой фирмы больше, чем противников. Многие фирмы — и даже целые отрасли — имеют отрицательный NFS. Это озна­чает, что день за днем они создают больше противников, чем промоутеров. Эти ужасающие показатели объясняют, почему так много компаний не могут достичь неуклонного роста при­были, какие бы огромные суммы они ни бросали на покупку но­вого бизнеса.

Наши десятилетние исследования свидетельствуют о том, что в большинстве отраслей компании с наибольшим в своем секторе соотношением промоутеров и противников, как правило, имеют твердую прибыль и здоровый рост.

ТАБЛ. 1.1__________________________________________________

Избранные «звезды» NPS

USAA 82%

НошеВапс* 81%

Harley-Davidson 81%

Costco 79%

Amazon.com 73%

Chick-fil-A* 72%

eBay 71%

Vanguard 70%

SAS 66%

Apple 66%

Intuit (TurboTax)* 58%

Cisco 57%

FedEx 56%

Southwest Airlines 51%

American Express 50%

Commerce Bank 50%

Dell 50%

Adobe 48%

Electronic Arts 48%

_______________________________________________________________

* Все показатели NPS основаны на исследованиях Bain и Sametrix, за исклю­чением Intuit, Chick-fil-A и НоmеВаnс. Данные этих компаний предоставле­ны ими самими. Эти данные были собраны схожим (хотя и не полностью ана­логичным) образом.

Это может пока­заться противоестественным. В конце концов, фирмы с боль­шим числом постоянных клиентов обычно тратят гораздо мень­ше денег на маркетинг и привлечение новых клиентов, чем их конкуренты. Они уделяют большое внимание обслуживанию уже существующих клиентов и очень избирательны в привлече­нии новых. Такая политика, казалось бы, должна была бы огра­ничивать их рост. Но цифры не лгут: стремительный и неуклон­ный рост этих компаний объясняется высоким КПД их «двигателей роста». Добиваясь роста, а не покупая его, вы дольше остаетесь на вершине и ваша прибыль растет.

Многие руководители понимают — их компаниям отчаянно нужен рост. Он необходим им для того, чтобы поднять цену ак­ций. Он необходим им для того, чтобы привлекать и мотивиро­вать таланты. На каком бы языке они ни говорили, они, воз­можно, знают, что клиенты-промоутеры необходимы. Но без простого и оперативного метода передачи ответственности за выполнение этой задачи и оценки результата они не могут при­вести свои компании к достижению этой цели. На самом деле многие даже не подозревают, насколько крепко они «подсели» на получение вредной прибыли. Завышенные показатели удов­летворенности клиентов успокаивают. Результаты наших иссле­дований говорят о том, что две трети клиентов средней компа­нии являются либо пассивными (скучающими), либо против­никами (обиженными). Принимая во внимание этот факт, мож­но утверждать, что большинство попыток купить рост напрасно сжигают деньги акционеров. Усилия и потраченные на рекламу и специальные акции деньги бесследно исчезают в пучине рас­тущего недовольства клиентов.