Система vote на службе у poстa: голосуем за рост

Одним из наиболее значительных прорывов в построении эф­фективной командной работы в Enterprise стал недавно предложенный метод под названием «голосование» (The Vote).

Нил Лиланд, руководитель нескольких отделений в Лондо­не, столкнулся с загадкой: работники его отделений системати­чески переоценивали свой ESQi, а их реальные показатели почти не росли. Лиланд решил, что сотрудники недостаточно хорошо работали в команде и не спрашивали друг с друга за ре­зультат. Теперь каждый понедельник до открытия отделений каждый член команды составлял список коллег — от лучшего к худше­му — на основании качества их обслуживания клиентов в по­следние несколько недель. Результаты подсчитывались и рас­пространялись среди всех сотрудников. Лиланд просил работ­ников аргументировать свои оценки и приводить примеры хорошего и плохого обслуживания. Вот несколько характерных аргументов: «Я поставил тебя в конец списка, потому что ты несколько раз не подошел к телефону и мне пришлось прервать разговор со своим клиентом и ответить на звонок вместо тебя». Или: «Ты стараешься не смотреть клиенту в глаза, когда пожимаешь ему руку». Пришлось постараться, чтобы аргументы бы ли более конструктивными, и каждый работник был обязан предложить своим коллегам, которых он поставил в конец спис­ка, свое решение проблемы. По понедельникам Лиланд вручал награды работнику, получившему самую высокую оценку, и ра­ботнику, сумевшему за прошедшую неделю наиболее высоко подняться в списке.

Поначалу другие менеджеры сочли такой метод слишком жестким. Некоторые опасались, что работники начнут слишком ревниво и субъективно относиться друг к другу, что подорвет командный дух. Но вскоре находившиеся в ведении Лиланда отсталые отделения стремительно поднялись вверх по шкале оцен­ки, и их ежегодный прирост увеличился на 50%. Когда Дэн Гэсс увидел эти цифры, он немедленно поверил в этот метод. Пове­рили и руководители других отделений. Некоторые менеджеры внедрили эту методику у себя, но предпочли собирать оценки конфиденциально и оглашали только конечные подсчеты. Большинство сочло, что открытое голосование наиболее действенно заставляет работников чувствовать свою персональ­ную ответственность за происходящие изменения. За два года больше половины разбросанных по всему миру отделений Еnterprise стали использовать голосование в каче­стве основного инструмента повышения качества обслужива­ния. Сегодня некоторые менеджеры старшего звена, считавшие раньше этот метод слишком жестким, приглашают работников с самыми высокими показателями на обед. Такие встречи — не только награда для работников, но и источник новых идей для менеджеров. Так, один победитель запоминал указанные в кон­трактах личные сведения о клиентах (например, «навещал сына в больнице»), и когда клиент возвращал машину, спрашивал, как чувствует себя его сын.

В Великобритании Еnterprise продолжает стремительно раз­виваться. По результатам независимых оценок, с помощью го­лосования Еnterprise удалось обойти конкурентов в показателе активности промоутеров (рис. 4.1). И хотя многие компании так

и не смогли повторить национальный успех в другой стране, Еnterprise, похоже, раскрыла причину.

УНИКАЛЬНАЯ СИСТЕМА

Доморощенная система оценки взаимоотношений с клиентами Еnterprise немного отличается от той системы, которую я опи­сываю в этой книге. Еnterprisе не использует термины «промоутеры» и «противники». Она полагается не на десятибалльную шкалу, которой пользуются Intuit и другие компании, а на пяти­балльную. При выведении ESQi учитываются только самые вы­сокие показатели — процент промоутеров, а не чистое число промоутеров, то есть число промоутеров минус число против­ников. Я полагаю, что дополнительные усилия по определению NPS — совсем не лишний шаг, так как благодаря этому ком­пания уделяет внимание обеим группам; более того, NPS более тесно связан с уровнем роста, чем просто число промоутеров.

РИС 4.1________________________________________________

NPS различных британских компаний, занимающихся прокатом автомобилей

Источник: Обзор лидеров отрасли, ноябрь 2004, предоставленный Bain & Company, Inc.

Но победителей не судят. И действительно, чем тщательнее анализируешь предложенную Еnterprisе систему оценки, тем убедительней она выглядит. Замкнутый цикл гарантирует, что на основе этих подсчетов будут произведены конкретные действия. Отделения продолжают совершенствовать свою работу. Про­цент клиентов-промоутеров продолжает расти. И хотя Еnterprise не учитывает в ESQi противников, она уделяет им большое вни­мание и работает над тем, чтобы сократить их число.

Энди Тэйлор считает, что «ESQi — единственная причина, по которой компании удалось сохранить самые высокие темпы роста в основном направлении бизнеса. ESQi позволил отделе­ниям компании сосредоточить творческие ресурсы не на искус­ственном увеличении прибыли, а на улучшении качества обслу­живания клиентов. Возникшая таким образом группа промоутеров позволила компании стремительно расшириться на соседние рынки аренды аэропортов и торговли подержанными автомобилями. Отказавшись от использования традиционных методов изучения мнения клиентов и заменив их одной надеж­ной цифрой, Еnterprise продолжает расти, процветать и устанав­ливать новые стандарты отрасли в завоевании промоутеров и устранении противников.