- •Фред Райхельд Книга о настоящей прибыли и реальном росте
- •Часть 2
- •Часть 3
- •Часть 1
- •Глава 1
- •Как вредная прибыль подрывает рост
- •Альтернатива — полезная прибыль
- •Как научиться отличать вредную прибыль от полезной?
- •Задаем ключевой вопрос
- •Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
- •Глава 2
- •Задача: измерить степень удовлетворенности клиентов
- •Ключевой вопрос: поиски формулировки
- •Подсчет очков
- •Глава 3
- •Причина эффективности nps
- •Экономика рекомендаций в dell
- •Nps и доля рынка
- •Часть 2
- •Глава 4
- •Как измерять
- •Esqi — это серьезно
- •Как esqi способствует росту
- •Система vote на службе у poстa: голосуем за рост
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Часть 3
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 10
Как ключевой вопрос рассматривается в этой книге
Вот краткое содержание книги. В первой части объясняется, каким образом NPS помогает отличить вредную прибыль от полезной и определить путь к настоящему росту. Из этого раздела вы узнаете, как подсчитать NPS и сравнить эффективность вашей компании с мировыми стандартами. Из второй части вы узнаете, как избежать ловушек, содержащихся в опросах мнения потребителей и построить оперативную систему измерения и оценки, которая позволит преобразовать NPS в надежный инструмент для распределения ответственности и расстановки приоритетов. В заключительной части даны примеры ведущих компаний, которые используют этот подход для того, чтобы поднять уровень обслуживания и улучшить взаимоотношения с клиентами. В ней изложена последовательность шагов, которые нужно предпринять, чтобы улучшить взаимоотношения с клиентами и стимулировать рост компании.
Вредная прибыль подрывает подлинный рост и марает доброе имя бизнеса. Но еще не поздно все изменить. Некоторые компании уже начали.
Глава 2
Мера успеха
Cкотт Кук пребывал в замешательстве. Intuit — компания, занимавшаяся разработкой программного обеспечения для финансовой отрасли, одним из основателей которой он был, — катилась по наклонной. И он не знал, что делать.
На самом деле стороннему наблюдателю его проблемы не показались бы такими уж серьезными. Со дня своего основания в 1983 году компания росла как на дрожжах; основные виды ее продукции — Quicken, QuickBooks и TurboTax — были лидерами в своих сегментах рынка. После преобразования в 1993 году в открытое акционерное общество компания стала получать значительную прибыль. Деловая пресса превозносила качество ее обслуживания. Кук — интеллигентный выпускник Гарварда с магистерской степенью, проработавший некоторое время в Procter & Gamble, — был абсолютно уверен в важности клиентов-промоутеров. Еще в 1991 году в интервью журналу Inc. он сказал: «Армия наших агентов по продажам насчитывает сотни тысяч человек. Все они наши клиенты». В чем же состояла миссия Intuit? «Продукция должна настолько удовлетворять запросам потребителя, чтобы заставить его порекомендовать ее пятерым друзьям».
Но в чем была суть нынешней проблемы? Кук затруднялся ответить на этот вопрос. Первое время, когда компания размещалась в уютных офисах Силиконовой долины, Кук был лично знаком с каждым работником. Он лично инструктировал каждого сотрудника на предмет того, как угодить клиенту. В присутствии сотрудников он разговаривал с клиентами по телефонам горячей линии, принимал участие в знаменитой программе Intuit «обслуживание на дому», в рамках которой клиенты лично присутствовали при установке программного обеспечения с тем, чтобы удостовериться, что все идет гладко. Но теперь штаты многочисленных отделений компании насчитывали тысячи человек. Как и многие другие стремительно развивающиеся компании, Intuit наняла большое число профессиональных менеджеров, привыкших измерять свой КПД цифрами балансовых отчетов.
Что же это были за цифры? Кук утверждал, что есть два условия роста: прибыльные клиенты и довольные клиенты. Как измерять прибыль, знали все, но степень удовлетворения клиентов можно было измерить только с помощью сомнительных статистических данных, полученных в результате «исследования удовлетворенности потребителей», которым никто не доверял и за которые никто не отвечал.
Менеджеры вполне предсказуемо сосредоточились на прибыли, и последствия этого не заставили себя ждать. Руководитель мог безбоязненно сокращать штат сотрудников, обслуживавших клиентов по телефону, ведь он не отвечал ни за возраставшее время ожидания, ни за растущее недовольство клиентов. Сотрудник, разозливший клиента настолько, что тот стал пользоваться другим налоговым программным обеспечением, все равно мог рассчитывать на ежеквартальную премию, так как его премия зависела от количества звонков, принятых им в час. Общий уровень его производительности было легко измерить, но общий уровень качества его обслуживания оставался скрытым. Маркетолог, поддерживавший выпуск продукции со сложными и модными деталями, получал поощрение за повышение прибыли, хотя на самом деле эти дополнительные усложнения лишь отталкивали клиентов. Куку приходилось выслушивать все больше и больше жалоб. Доля рынка начала уменьшаться. Из-за отсутствия эффективной системы измерения, а точнее, из-за отсутствия ответственности, которую точное измерение создает, компания, похоже, теряла то, что вознесло ее на вершину успеха: взаимоотношения с клиентами.