- •Тема 1. Сущность и принципы стратегического планирования.
- •1.2. Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение.
- •1.3. Стратегия и стратегическое планирование.
- •1.4. Модель и принципы стратегического планирования
- •Тема 2. Компоненты стратегического планирования.
- •2.1. Миссия и цели фирмы.
- •2.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
- •Swot-анализ.
- •2.4. Изучение стратегических альтернатив.
- •Тема 3. Стратегическая сегментация.
- •3.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования.
- •Параметры сзх и порядок их выделения.
- •3.3. Жизненные циклы спроса и технологий.
- •Тема 4. Выбор позиции в конкуренции.
- •4.1. Матрица Бостонской консультативной группы.
- •4.2. Оценка привлекательности сзх.
- •4.3. Оценка конкурентного статуса фирмы.
- •4.3.1. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции капитальных вложений.
- •4.3.2. Оценка конкурентного статуса фирмы с позиции эффективности конкурентной стратегии.
- •4.3.3. Оценка мобилизационных возможностей (потенциал) фирмы при осуществлении стратегии.
- •4.3.4. Конкурентный статус фирмы в сзх.
- •4.4. Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи”
- •Привлекательность сзх
- •Привлекательность сзх
- •М атрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Панкрухиным и Бокаренко
- •Матрица “Дженерал электрик” – “МакКинзи” предложенная Стриклендом и Томпсоном
- •Матрица Shell/dpm
- •Бальная оценка роста рынка в dpm-Model
- •Бальная оценка прибыльности и качества рынка в dpm-Model
- •Бальная оценка предложения продукции фирмой на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка лидерства фирмы на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка производственного потенциала фирмы на рынке в dpm-Model
- •Бальная оценка способности поддерживать рынок (исследование и развитие продукта, распределение, послепродажное обслуживание) в dpm-Model
- •9. Удвоить или уйти
- •8. Постепенный уход
- •7. Изъятие капитала
- •5. Продолжать с осторожностью
- •6. Увеличивать усилия
- •4. Постепенный уход
- •1. Генератор денежных средств
- •2. Рост
- •3. Лидер
- •Перспективная прибыльность сектора рынка
- •Матрица adl/lc.
- •Матрица Хофера-Шендела
- •4.5. Проверка набора сзх на осуществимость.
- •Тема 5. Стратегические аспекты технологии.
- •Основные характеристики технологий.
- •Определение влияния технологии на стратегию в сзх.
- •Критические функции для достижения успеха фирмы.
- •Тема 6. Управление стратегическим набором.
- •6.1. Балансировка набора сзх.
- •6.2. Стратегическая гибкость.
- •6.3. Синергизм и внутренняя взаимосвязь.
- •6.4. Управление стратегическим набором при множественных ориентирах.
- •Тема 7. Стратегия фирмы по отношению к обществу
- •7.1. Анализ предпочтений фирмы.
- •Модели деятельности фирмы
- •7.2 Определение прибыльности фирмы.
- •7.3. Оценка важности ограничений
- •7.4. Анализ «поля сил».
- •7.4. Баланс «поля сил».
- •Модель мк-7s.
2.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы.
Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.
Swot-анализ.
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей на организацию |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Повышение интенсивности сотрудничества с иностранными компаниями |
Внедрение новых и усовершенствованных технологий |
|
Средняя |
Выход на новые рынки |
Повышение спроса на продукцию |
|
Низкая |
Увеличение поддержки со стороны Правительства РТ |
|
|
Матрица угроз
Вероятность реализации угроз |
Влияние угроз на организацию |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
|
Появление новых сильных конкурентов
|
|
|
Средняя |
|
Устаревание технологий |
Появление новых технологий у конкурентов |
|
Низкая |
|
Снижение темпов роста рынка
|
Снижение доверия покупателей |
|
2.4. Изучение стратегических альтернатив.
После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с её внутренними сильными и слабыми сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии:
ограниченный рост наиболее часто применяемая стратегия. Она характеризуется установлением целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности;
стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она является второй наиболее часто применяемой стратегией.
стратегия сокращения является так называемой стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически данная стратегия может быть ориентирована на ликвидацию фирмы путем продажи всех материальных запасов и активов, отсечение лишнего (оздоровление) путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности, переориентацию или сокращение части деятельности для увеличения прибыли;
стратегия сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.
Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.
Главной стратегией для ПФМК на данный момент является укрепление позиции на зарубежных рынках, усиление интенсивности сотрудничества с иностранными компаниями такими, как IKEA Швеция и другими компаниями Германии, Дании, США, Египет, Англия и другими. Для этого необходимо увеличение объемов производства и повышение качества продукции. Необходимо в большей степени ориентировать фирму на экспорт готовой продукции, а не фанеры и сырья. Также необходима поддержка Правительства РТ и РФ, которая в настоящее время начинает осуществляться.