26. Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

Стратегический анализ: начинается с анализа макро и микро среды, внутренней среды организации. Хар-ка внешней среды: сложность (много факторов); взаимосвязанность факторов; подвижность (т.е. скороть, с кот. происходят изменения); неопределенность. 1) PEST – анализ макроокружения. 2) Модель 5 сил конкуренции (М. Портера) – внешняя среда. 3) матрица угроз и возможностей. 4) профиль среды. 5) Бэнчмаркинг. 6) SNW – анализ (внутр.среда). 7) SWOT – анализ – обобщающий анализ.

1) PEST – анализ макроокружения: политико – правовая; экономика; социум; технология.

2) Модель 5 сил конкуренции: 1.конкуренция м/у продавцами внутри отрасли. 2. попытки компаний др.отрасли завоевать покупателей своими товарами-заменителями. 3. возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. 4. способности поставщиков сырья и материалов, используемых орг-ми, диктовать свои условия. 5. способность потребителей прод-ции диктовать свои условия.

3) Матрица возможностей. Вероятности использования возможности: В (высокая), С (средняя), Н (низкая). Влияние возможностей: С (сильное), У (умеренное), М (малое). Возможности, попавшие на поля ВС, СС, ВУ - оказывают значит.влияние и орг-ия обязат.должна их использовать. НУ, СН, НМ – не заслуживают внимания. НС, СУ, ВМ – могут использоваться при наличии дост.кол-ва ресурсов.

Матрица угроз. Вероятность реализации угрозы: В (высокая), С (средняя), Н (низкая). Возможное последствие: Р (разрушения), К (критическое), Т (тяжелое), Л («легкие ушибы»). Угрозы, выпавшие на поля ВР, СР, ВК – большая опасность, требуют немедленного устранения. НР, СК, ВК – тоже д.б. устранены в первостепенном порядке. НК, СТ, ВЛ – внимательный подход, но м.б.устранены на более позднем сроке. НТ, СЛ, НЛ – их нужно просто отслеживать и контролировать.

4) Профиль среды – альтернативный метод для 3-го метода. Существует перечень факторов среды: важность для отрасли (от 1 до 3 б), влияние на организацию (от 0 до 3 б.), направленность влияния (+1 - позитивное или -1 - негативное), степень важности (сложить все предыдущие).

5) Бэнчмаркинг – метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной (смежной) отрасли в целях изучения и использования лучшего опыта. Метод решает вопросы: какая фирма является главным конкурентом; почему собственная орг-ия не явл-ся лучшей; что д.б.изменено или сохранено, чтоб она стала лучшей; как выстроить соотв-ую стратегию, чтоб стать самой лучшей.

6) Матрица SWOT – анализа (самый частый метод анализа). Сильные стороны, СИ (1….n), слабые стороны СЛ (1…..m). Возможности (В). Угрозы (У). Этот анализ – обобщающий метод стратегического исследования внешней среды орг-ции, на основе кот.устанавливаются связи м/у силой и слабостью, кот.присущи орг-ции, внешними угрозами и возможностями.

27. Понятие и уровни разработки стратегии организации. Хар-ка стратегий.

Экономическая стратегия – совок-ть рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. По Минцбергу «5 П»: план действия; прикрытия (т.е. действия нацелены на то, чтобы перехитрить конкурентов); порядок действия; позиция в окр.среде; перспектива (видимость того состояния, к кот.мы стремимся).

Виды стратегии (по ур-ню управления): I корпоративная. II бизнес стратегия. III функциональная. II – ее разрабатывают бизнес-единицы для достижения наилучших показателей в конкретном виде бизнеса (бизнес-единица – группа людей, кот.производит к.-л. вид продукции). III – маркетинговая, фин-ая, инвестицион-я – т.е. разрабат-ся руководит-ми функциональных подразделений (в рамках общей стратегии). I – базовая, кот делится на: 1) стратегия роста (за счет значительного повышения показателей будущих лет по сравнению с показателями прошлых лет. Принимается в динамически развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями). Стратегия роста: концентрированного роста (орг-ия не меняет отрасли, может выражаться в усилении позиций – увеличение доли рынка, поиск новых рынков для производимого продукта, модификация продукта и реализация его на том же рынке…); интегрированного роста (рост за счет изменения положения орг-ции в технологической цепочки произ-ва продукта и распределения его на рынке); диверсифицированного роста (т.е. орг-ция не может развиваться на освоенном рынке в даны продуктом в данной отрасли,т.е. она начинает производить новый продукт в другой отрасли). 2) ограниченного роста (установление целей от достигнутого уровня скорректир-ых с учетом инфляции: применяется в зрелых отраслях со статичной техлоногией – т.е.орг-ия удовлетворена своим положением). 3) стратегия сокращения – когда показатели орг-ции ухудшаются (уход с рынка – т.е.ликвидация; «снятие сливок»; реструктуризация – закрытие/продажа одного из подразделений или бизнеса; сокращение расходов – сокращение производственных затрат). 4) стабилизации (в условиях нестабильности объемов продажи, прибыли, направлена на достижение более-менее постоянных доходов и последующего увеличения прибыльности). 5) выживания (применяется в усл-ях значительных изменений окр.среды, когда ранее конкурентоспособная орг-ция вынуждены искать новое применение своему потенциалу). Предполагает: развитие маркетинга; перестройка системы управления (новое рук-во, команда, изменение политики орг-ции); финансовая перестройка.