35 Понятие и основные варианты построения структур управления, их достоинства и недостатки (органический тип).

Более гибкий с способный к адаптации тип стр-ры. Он предполагает: проведение радикальных изменений; отказ от изменений формализации процессов; ориентация на проблемы; сокращение иерархических уровней управления и повышение интеграции; полицентризм (все указания получают из нескольких центров) и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; импровизация ценится больше, чем планирование. Св-ва органических стр-р: высокая гибкость; решения принимаются на основе обсуждения; доверие, а не власть, убеждение, а не команды, работа на единую цель; гл.фак-ры – миссия и стратегия развития; творческий подход к работе; распр-ие работы м/у сотр-ми в рависимости от характера решаемой проблемы.

I тип: проектная – временная ст-ра, создается для решения конкретных проблем. Плюсы: быстро адаптир-ся, провести глубокие изменения в организации. Минусы: возрастает нагрузка на ост-ых раб-ов подразделения; может появиться конфликтная ситуация (психологи-ая несовместимость раб-ов в озданной группе).

Матричная структура создается путем совмещения структур двух видов: лин.и программно целевой. Применяется, когда хотя бы 2 переменные становятся одинаково важными для орг-ции (наложение одной структуры на другую) В соответствии с матричной структурой выделяются один или несколько руководителей программ, проектов или тем, руководители программы составляют сетевой график выполнения программы, он определяет последовательность тех или иных работ, сроки и кач-во тех или иных работ по проекту. Лин.руководители отвечают за управление отдельными сферами деятельности организации. Важная задача по своему отделу определить кто из работников будет выполнять работу по тому или иному проекту. Преимущества: научная ориент-ия на програм-ые цели; гибкое и эфф-ое использование персонала; перераспр-ие функц-ых специалистов м/у подразделениями; нет проблем трудоустр-ва спец-ов после завершения проекта; повышение профеес-ма и компетентности раб-ов от участия в проекте; улучшение контроля за реализацией проекта; сокращается время реакции на нужды проекта из-за горизон-х коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки: очень сложна в упр-нии; трудно распр-ть функции; значительное увеличение апп-та упр-ия; постоянный контроль за рес-ми проекта; большие затраты на ведение деловых операций, удлинений сроков принятия решения; высокие треб-ия к квалифи-ции, личным и деловым кач-ам раб-ов проекта; частые конфл-ты; невозможен служебный рост; нет четкости в должн-ых инструкциях; необходимо сражаться за рес-сы, признание и вознаграждение.

36 Понятие и классиф-ия ур.

УР – творческий акт субъекта управления, опр-ий программу и характер деятельности колл-ва по решению назревшей проблемы. Основан на выборе одного или нескольких путей действия, кот. Должны обеспечить переход от фактичес-го сос-ия к желаемому.

УР предполагает план ликвидации проблемы.

УР – выбор способа действий, который должен гарантировать достижению поставленной цели. Это обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения. Проблемы, требующие решения: 1) если есть различия м/у фактическим и желанным сост-ем системы. 2) когда есть необх-сть сохр-ть опр-ое сост-ие системы в буд-ем. 3) когда есть необ-ть улучшить сост-ие системы в буд-ем.

Функции УР: 1) направляющая роль. 2) организующая и координирующая роль. 3)обеспечивающая роль. 4) стимулирующая роль.

Классификация УР.

1) по критерию стадии ЖЦ продукта, по НИОКР, по решению вывода прод-та на рынок.

2) по продолжительности реализации (стратегич., тактич., текущ.).

3) по уровню упр-ия.

4) по субъекту, принимающему решения (индивидуальные, колл-ые, коллегиальные).

5) по степени уникальности (рутинные, новаторские)

6) по степени неопределенности (детерминированные – в условиях определенности; вероятностные, неопределенные – большая степень риска)

7) по степени регламентации (регламентирующие решения – жесткие сроки и условие исполнения, ориентирующие – указания, рекомендующие)

8) по функц-му признаку (экономические, социальные, технические…)

9) по причинам возникновения: программные решения, инициативные, ситуационные.

10) по степени сложности: программируемые (стандартные – 90% всех решений) и непрограммируемые (разовые, творческие)

Стили: решение управленческого типа – наиб.продуктивно; импульсивные решения; инертное решения; решения осторожного типа – долгий анализ.

Требования к принятию решений:

1) соот-ие закону и уставным док-ам орг-ции (контроль со стороны юриста)

2) своевременность решений (знание и интуиция руководителя)

3) четкая целевая направленность (доведение целей и сроков выполнения до каждого работника)

4) возможность выполнимости

5) контроль за выполнением решения

6) учет возможных отрицательных последствий при реализации решения

7) наличие у руководителей соот-их пол-чий по принятию решений и реализации

8) наличие возможности обоснованного положительного рез-та.